Word版本，下載可自由編輯工程項目的施工成本控制方法利用對工程項目施工成本控制的主要工作、控制對象、控制辦法等方面的論述,說明工程項目在實施過程中假如不舉行控制，會造成項目目標的偏離。隨著偏離的增大，終于可能導致項目的失敗。因此實施控制是須要的，成本趨向預測也很重要。對成本超支的緣由舉行了分析，提出了降低成本的措施。

工程項目的實施是工程項目生命周期中的一個重要階段，業主或項目組織者利用招標將工程項目的實施發包給承包商，承包商組織一切施工工作，其中主要包括施工項目組織的建立；人、財、物的調配與使用；按施工圖及合同規范實施工程項目，其工程經濟目標徹低利用成本控制來實現。在市場經濟中，項目的成本控制不僅在囫圇項目管理中，而且在囫圇企業管理中都有著舉足輕重的作用，因此，注意工程項目施工成本控制尤為重要。

1、施工成本控制的須要性

施工項目的成本控制是承包商在項目形成過程中對生產經營和管理所消耗的人力資源、物質資源和費用開支舉行指導、監督、調整和限制，準時訂正偏差，在完成預定項目目標的同時把總成本控制在預算范圍內。

項目失控現象在國際、國內都非常普遍。現代項目管理不僅要解決跨地區跨行業、遠程控制問題，而且要解決多項目之間的協調和合理分配問題，這是由于：

工程項目系統復雜、規模大、投資大、技術要求高，不舉行有效的控制，預定的方案就很難實施，項目失去控制，必定會導致項目的失敗。

參與項目實施的單位多，專業化分工細，項目各參與者因為自己的利益，簡單造成各單位在目標、時光、空間上協調困難或分別，項目參與者的疏忽、失誤不僅會影響自己所擔當的工作，而且會使項目實施過程中斷或受到干擾。

跨部門、跨行業、跨地區甚至跨國的項目越來越多，例如國際投資、海外工程、bot工程等，這給項目管理帶來了新的問題，也給控制提出了新的課題和要求。因為各種干擾的作用使工程項目在實施過程中偏離項目原有些目標，偏離方案，假如不舉行控制，會造成偏離的增大，終于可能導致項目的失敗。

2、成本控制的辦法

2.1成本估算辦法

在項目管理過程中，為了使時光、費用和工作范圍內的資源得到最佳通過，人們開發出了不少成本估算辦法，以盡量得到較好的估算，這里簡要介紹以下幾種。

閱歷和歷史數據估算法。完成某項任務所需費用可按照歷史標準估算，成本估算是在一個牢靠性不高的環境下舉行，舉行估量的人應有特地學問和豐盛的閱歷。因為項目和方案復雜多變，無法預測今后幾年的職工工資結構、原材料費用、經營基礎及管理費用等在囫圇項目壽命周期內會不會變化等問題，把以前的活動與現實對照幾乎是不行能的，因此按照閱歷和歷史數據估算，據此提出一個近似的數字，它適應要求很快拿出一個也許數字的項目，但對要求具體的估算明顯是不能滿足要求的。

因素估算法。這是一種比較科學的傳統估算辦法，它通過數理學問按照過去預測將來。做這種成本估算，前提是有過去類似項目的資料，而且這些資料應在同一基礎上，具有可比性。

WBS估算法通過WBS辦法，先把項目任務舉行合理的細分，分到可以確認的程度，如某種材料，某種設備，某一活動單元等，然后估算每個WBS要素的費用。主要步驟是：①對項目施工作工作報告書、規格書以及總進度表。工作報告書是指實施項目所需的各項工作的講述性說明，包括資金、時光等限制，它明確必需達到的目標；規格書是項目人員和用戶了解工時、設備、產品以及材料估價的依據；總進度表應含有項目開頭和結束的日歷時光，包括項目實施的主要階段、分界點和決策點、材料供給、質量檢驗、監理評審等。②確定完成項目所必須的規律關系。一旦舉行項目施工，就應制定完成任務所必須的規律關系，通常是用箭頭圖來表明項目任務的規律程序和時光關系，并以此作為下一步繪制CPM或PERT圖以及WBS表的按照。③編制WBS表和進度表。編制WBS表的最容易辦法是依據箭頭圖，把箭頭圖上的每一項活動當作一項工作任務，在此基礎上再描繪分工作直至工作包任務。對每個WBS要素舉行費用估算，制定各項分工作、分任務的費用表和進度表，及項目和囫圇方案的累積報表。對項目每一個工作任務，確定人、財、物，舉行成本和時光估算，它包括：逐月的費用和進度總結，以便項目費用能夠準時的控制；逐年費用和進度表，它表明每年所需費用和進度；原料及支出預測，它表明供貨商的供貨時光、支付方式、擔當義務以及支付原料的現金流量等。當進度表和WBS表完成之后，就可以舉行成本估算了。

采納這種辦法估算成本需要舉行大量的計算，工作量較大，單計算本身就需要花費一定的時光和費用。但這種辦法的精確?????度較高，做出的這些報表不僅僅是成本估算的表達，還可以用來作為項目控制的依據，最高管理層可以用這些報表來決策。

2.2費用偏差分析法

這是一種測量工程預算實施狀況的辦法，也叫掙得值(EarnedValue)分析辦法。該法將實際上已完成的工程項目工作同方案的工程項目工作舉行比較，確定項目在費用支出和時光進度方面是否符合原定方案的要求。它包括以下幾個方面：

在項目費用估算階段編制項目資金使用方案時確定的方案工作的預算費用BCWS，BCWS=方案工作量×預算定額，是項目進度時光的函數，是按方案應在某給定期間內完成的活動經過批準的費用估算之和，隨著項目的發展而增強，在項目完成時達到最大值，即項目的總費用。

在工程項目發展過程中對已完工作的實際費用ACWP，它是進度時光的函數，隨著項目的發展而增強是累積值，ACWP是費用，不是實際工作量。

已完工作預算費用BCWP，BCWP=已完成工作量×預算定額，是在某給定期間內完成的活動經過批準的費用估算，即根據單位工作的預算價格計算出的實際完成工作量的費用之和。為了衡量項目活動是否根據方案舉行，引入四個量：

費用偏差CV，CV=BCWP－ACWP，CV大于0時，表示費用未超支；

進度偏差SV，SV=BCWP—BCWS，SV大于0時，表示進度提前；

費用執行指標CPI，CPI=BCWP／ACWP，當CPI＞1表示低于預算，CPI＜1表示超出預算，CPI＝1表示實際費用與預算費用吻合；

進度執行指標SPI，SPI=BCWP／BCWS，當SPI＞1表示進度提前，SPI＜1表示進度延誤，SPI＝1表示實際進度等于方案進度。

2.3成本分析指標與成本數據

成本分析的指標無數，可以根據不同的角度、需要和種類挑選，通常成本分析的綜合指標有如下幾大類：

工期和進度的分析指標。時光消耗程度=×l00%；工程完成程度=×100%=×l00%。

效率比。機械生產效率=實際臺班數/方案臺班數；勞動效率=實際使用人工工時/方案使用人工工時。無論對一個分項工程或囫圇工程成本的評價，效率指標比較精確?????和明確，當機械生產效率小于1時，說明實際臺班數比方案少了，節省了；當勞動效率小于1時，說明實際人工消耗少了，同樣可以比較材料的消耗。

成本分析指標包括掙得值(EarnedValue)分析指標。成本偏差=實際成本-方案成本；成本偏差率=×100%；利潤=已完工程價格—實際成本。在各個成本要素中，分部工程成本、總工程成本的比較分析都可以采納偏差和偏差率指標，它們較好地反映偏差的程度，利用偏差分析能控制項目費用。

對承包商來說存在三種成本數據：

分項工程成本數據。包括：該分項工程的直接費，即直接在該分項工程上消耗的實際人工、材料、機械臺班費；外包費用支付額。

囫圇工程的成本數據。包括：工程直接費即各分項人工工資、材料費、機械費及外包費用之和；工地管理費核算即由工地管理費開支范圍內的各種賬單、工資單、設備清單、費用憑證等；分攤的經營管理費用即企業總部的各項開支分攤費；而囫圇工程的實際利潤是已完成的工程合同價與實際總成本之差。

企業成本數據。企業成本數據是各個工程的人工費、材料費、機械費、外包費用、工地管理費之和，即工程工地總成本。再核算企業經營費用即企業會計核算的資料，如費用憑證，會計報表，賬目等得到，并將它分攤給各個工程，同樣可以核算企業實現的利潤。

2.4成本核算與施工圖預算控制法

實際成本核算過程主要有：

記錄各分項工程中消耗的人工、材料、機械臺班及費用的數量；

本期內工程完成情況的量度、工程工地管理費及總管理費開支的匯總、核算和分攤；

各分項工程以及總工程的各個費用項目核算及盈虧核算，提出工程成本核算報表。成本開支監督主要包括：落實成本目標，既要落實分項工程及項目單元的成本目標，又要落實資源的消耗和工作效率指標；各種費用開支審查和批準；簽訂各種外包合同時，在合同價方面舉行嚴格控制。在施工項目成本控制中，可按施工圖預算，實現“以收定支”或“量入為出”，詳細的處理辦法是采取人工費、材料費、施工機械使用費的三大控制。

3、成本趨向預測

成本動態控制是利用網絡舉行的，利用工程量、實施計劃、規律次序、進度等的修改，對項目成本模型中工期和成本等風險因素舉行后期成本趨向預測，通常根據下列途徑舉行：

以到本期末的實際工期和實際成本情況為基點，用表列出每一期的實際完成成本值，作出項目實際成本——工期曲線，并與方案成本模型舉行對照；如圖1所示。

以近期實施計劃、工資效率、經濟環境為依據，對后期工程舉行成本預算。如考慮實行加速措施，對人力、物力、施工過程、費用舉行調節。

對后期方案的調節，以目前的工期和實際成本為基點按照工期和成本的關系作后期的成本方案并預測不同計劃的結果狀態。

從圖1中可以看出，成本趨向預測很重要，到了前鋒期其主要活動遲延，假如實行加速措施，則工期按方案完成，但因為增強了資源投入，成本增強了15%；若不實行任何措施，仍按方案舉行，最后工期延伸10%，成本增強8%。管理者詳細實行何種措施，則必需經過比較擇優選用。

4、成本超支的緣由分析及降低成本措施

4.1成本超支的緣由分析

成本超支的緣由無數，利用對工程項目成本超支的分析，主要有以下幾種緣由：

宏觀緣由即總工期遲延，物價上漲，功能與建設標準的提升，工作量大幅度增強等；

微觀緣由即分項工程效率低，工序混亂，局部返工等；

內部緣由即管理失誤，權責不明，不協調，選購了劣質材料，工人培訓不充分，材料消耗增強，事故、返工等；

外部緣由即上級、業主的干擾，設計的修改，陰雨天氣，不行抗力大事，其他風險等。

另有技術、經濟、管理、合同等因素導致成本增強，如提出過高的要求或有共性的建造計劃，設計缺陷，預算外資金，被罰款，估價錯誤，預算太低等。