設備分析淺談

一、前言

設備完整性理應涵蓋製程系統所有的設備，然而設備種類與數量繁多，加上各職司角色不同，重要性因之而異，如果施以同等待遇，將耗費巨資，不切實際，且無法達成，也違背了設備完整性設立的本意，所以需要實施設備分析，以確立設備的需求，或說是設備完整性的需求，再據以安排設備完整性的工作內容。就設備完整性本文而言，雖然是以安全為著眼，但未嘗忽略產能與成本之考量，那些設備需要特別照顧，或需要有專屬的標準作業程序，如三階文件，或需要零件備份兩套，或要管制只有鑑定合格人員才可以操作...等等，這些就是設備完整性需求項目，這些都需要經過設備分析予以判定。限於篇幅，本文僅說明設備分析之綱要，詳細作法仍請參考各相關文獻。

二、為什麼要作設備分析

進行設備完整性需要設備分析，簡單的說，我們是要藉以明白影響安全與生產力的因素有那些，如此才能掌握重點，進行設備完整性的整體規劃。為什麼設備分析是設備完整性的要件，我們以下列四個論點觀之，這些論點也是設備分析的後續應用範圍：

1.設備分級─設備完整性的對象包括設備及與設備相關的人事地物之管理項目，所以在進行設備完整性之前，首先要瞭解有那些設備包含於製程系統，並將它們予以分級，以作為實施之依據，同樣地設備的分級也需要有所依據，設備分析可以提供這個依據，因為設備分析以設備功能的關鍵性及發生異常的嚴重性為主要探討內容，唯有透過設備分析才能產出最正確的設備分級。

2.檢測規劃─因為設備種類的繁多，首先透過設備分級過濾設備，排定優先順序，接下來非常重要的是要進行那些檢測項目，以維持設備的狀況，也就是一般的檢測規劃，明白每一個設備所需要的檢測需求。設備分析是用以判斷各設備的檢測需求。

3.設計變更─設計變更指的是工廠因應製程需求，或為加強安全，或為製程變更，設備系統必須有相對的變更，變更必須先透過設備分析以檢查變更的需求與變更的安全性，設計變更之需求在設備分析方面，是屬於產出的部份，以分析的所見與所聞，綜整具體地提出設計變更的需求與方向，設計變更的項目不限制設備硬體與電腦軟體，舉凡因應設備而生的管理或作業程序之設計皆屬之。

4.教育訓練─教育訓練以符合技術專長與作業安全為訴求，無論是以安全或技術的觀點，設備分析的結果是最佳的教育訓練教材，因為設備分析是集眾人的智慧與經驗，直指設備的設計、製造、安裝、操作與維護等，所以是工廠技術的傳承。

總而言之，設備分析在設備完整性的知與行中，扮演了“知”的提供，有“知”的依據，“行”的才會有效率。

三、設備分析的內涵

既然設備分析要作為設備完整性的依據，設備分析必須具備一些必要的內涵︰

1.設備清查─設備分析是要找出關鍵性較高的設備或事物，相對地關鍵性較低者，也應經過確認，所以設備分析應兼具有設備清查的功效。並非所有的設備分析方法都具備設備清查的功能，但選擇有相近功能者較有利。

2.設備系統本質分析─設備分析要能探討設備系統的本質，包括系統本質上的安全性與生產力，諸如系統的強弱，事故發生的嚴重性與機率。在分析或使用初期，又沒有量化數據時，可以先以定性的方法－即主觀的判定去探討。

3.系統可能的故障與其效應─設備完整性認為事件的發生或無法避免，必源自設備的故障，所以各設備的故障與效應，應可經由設備分析完全掌握，以利安排檢測備料，或預作事故預防，系統可能的故障與其效應是設備分析最基礎也是最重要要掌握的。

4.定性/定量分析─設備分析應以定性分析為主軸，並輔以量化評估。所謂定性與定量的分野沒有一定的界限，定性分析是基礎與必備的，定量方面如失效發生機率、嚴重等級、風險指數等，也是必要的，或以公認的資料庫統計數據為之，或以自由心證區分等級劃分之，由設備完整性執行小組視實際可行為之。

5.設備維護的成本─一般而言，風險評估類分析方法著重於設備故障、製程偏離與外力因素等導致的安全相關事件，鮮有同時考量維護成本，所以分析的結果僅能作為事故預防之參考，以設備完整性之安全與生產力雙重原則而言，設備分析應以設備出發，重視安全，同時將各設備故障維修與保養之成本納入，使得一次分析，可作多重用途。

6.管理界面需求─設備完整性以設備管理為起源，所以設備的分析是為設備完整性找出需求，包括對設備的需求，也包括設備管理的需求，如操作程序、管理流程、教育訓練等，也就是因設備的存在與維護之管理界面需求。

可以看出，設備分析如果具備了上述的內涵，設備分析便成為設備完整性的控制項目，它告訴我們設備完整性的重點所在。

表一危害分析應用面比較分析方法應用範圍設計審核事故調查變更管理製程安全設備評估FTA0VV00FMEAV0VVVHAZOPV00VVPHAVV000WhatifVVV0VChecklist000V0

四、設備分析的方法

風險評估類的分析方法雖然有數種，用途、使用時機與推理邏輯略有不同，但如能彈性運用，基本上所得結果大同小異，設備分析一般是沿用風險評估的方法，依據工廠的需要與體質選擇適用者，一般有製程風險分析(ProcessHazardAnalysis,PHA),操作危害分析(HazardandOperabilityStudy,HAZOP),查核表(CheckList),假設狀況分析(What-If),失效模式與效應分析(FailureModesandEffectsAnalysis,FMEA),以及故障樹分析(FaultTreeAnalysis,FTA)，如要硬性以適用範圍區分各方法，表一是為一例。這些方法都有所謂的原始制式格式，但我們在運用上無需拘泥。如以設備完整性的觀點，PHA,HAZOP,與Whatif屬腦力激盪，較偏安全，也較難掌握全部設備，對於生產力的提昇較無直接關係；查核表的方法，則是簡潔易行，但必須有產業專屬與設備類別專屬之查核表，才可進行，這是一般很難蒐集到的；最值得建議的是採取FMEA，並輔以FTA，以下將分別說明之。1.失效模式與效應分析

FMEA是由下向上的推理，以平面表格方式為之，基本欄位包括設備項目、功能描述、失效模式、失效效應、發生機率、效應嚴重度(關鍵性)與對應措施等，可以看出FMEA先從各設備的認知開始，檢討它與系統以及事故之間的關聯性。其中發生機率與嚴重度等級是設備量化管理的基礎，發生機率可以選自產業屬性相近的資料庫，遇有從缺項目，則以同一資料庫內相似設備資料為之，必要時得透過討論賦予之，切勿混用不同的資料庫，因為各資料庫，數據判斷基礎不同；嚴重度等級可以於FMEA開始前，共同討論劃分等級，或分四級，或分十級，悉由工作同仁依據FMEA的後續應用之需求訂定之，也可以直接以成本損失金額為之。

FMEA工作較為繁瑣，但確實可為製程設備系統提供高價值的資訊，而FMEA是否都要以基本設備或零組件開始？答案是未必，如果系統過於複雜，或項目過多，可將FMEA鎖定於模組或分系統層級，向上分析，找出關鍵性較高的模組或分系統層級，再於這些較關鍵者進行更低層次的FMEA，以輕油煉製為例，除了塔槽、反應器、蒸餾塔、再生器...等之外即是眾多的管線，各管線上又數十個管件、閥件、感測器、甚或泵浦等，如以各零件進行FMEA，將不勝負荷，但如以各管線含其上各零組件為一個分析項目，則工作簡化了，分析挑出較重要的管線，如重要的輸油管線、蒸氣管線、甚或空氣管線，再細究其下各零組件的FMEA。

前面提到不要拘泥於標準格式，我們可以針對自己的需求改變分析格式，一般是保留前述的欄位，更增加一些欄位。表二是一個範例格式，可以看出一個表格(或一頁，或一頁以上)，用於一個分析對象，是一個設備或一個零組件的分析，表格右上方檢查該分析件的相關文件，表格下方則增列有關維護度與設備分級用欄位，如此的FMEA同時考量可靠度、為維護度與安全度，符合設備完整性的需求，一次分析即可獲得所有的資訊。圖一示意FMEA的架構與其後續應用的關係，實線部份是FMEA分析本體，虛線則為FMEA分析結果的可應用面。分析結果如果顯現某分析件發生機率與嚴重度均偏高，則應透過系統設計變更消弭之，絕非加強檢查、維修或監測即可，設計變更後應補行變更部份的FMEA；對於嚴重度較高的項目，應進行緊急應變的檢討或規劃，以防範於未然；因為FMEA掃瞄了所有的設備，並調查各檢測項目與週期，所以可以據以進行檢測規劃，包括定期保養與預知保養；同時也可以安排備品的規劃，及檢討作業程序的需求。

FMEA記錄表

分系統模組件號名稱功能規格修護職責修護手冊汰換週期停機代號

月

失效模式失效原因失效效應偵測方法警報聯鎖嚴重等級發生機率處置措拖備考

修護時間修護費用停機時間停機損失最大損失維修週期維修備料設備類級安全等級小時元小時元元月份2.故障樹分析

FTA則是由上向下的邏輯演繹，先設想系統可能發生的重大事件，或謂結果表象，諸如火災爆炸、系統跳機、毒性化學物質外逸...等，每一個定義為一個頂端事件，針對每一個頂端事件，向下推理尋出造成頂端事件的發生原因與發生機制，亦即基本事件，基本事件一般有數個以上，單一基本事件的發生就會導致頂端事件者，稱為單點失效(SinglePointFailure)，這個基本事件的關鍵性極高，發生機率也可能較高，應透過設計變更消弭之，或必須有對策；兩個以上的基本事件同時發生才會導致頂端事件者，相對地發生機率較低。以邏輯閘的圖號繪出基本事件到產生頂端事件的過程，其中過渡態的事件或條件稱為中間事件，此圖即為一個頂端事件的故障樹，圖二是範例。故障樹的量化分析是遵照布林代數法計算頂端事件發生機率，但除非基本事件均是設備失效，否則故障樹量化分析的部份是最困難的，因為人為因素或不可抗力因素等基本事件的機率很難賦予，所幸FTA重要的是樹的本體。

圖三是故障樹分析的架構圖，實線部份是故障樹分析本體，虛線則為故障樹分析結果的可應用面。與FMEA類似，對於嚴重度與發生機率均高的頂端事故，應設法透過設計變更消弭之，故障樹是頂端事件發生的始末分析，所以可以很清楚的據以訂定緊急應變計畫，故障樹的分析結果可以作為員工的教育訓練資料，也可以作為除錯或事件調查的機制，故障樹的分析結果可以簡單地以文字表格轉換成為製程危害分析PHA。圖二FTA分析範例—變壓器起火爆事件樹

3.FMEA與FTA的相輔相成

FMEA與FTA各有利弊，確互補缺點，FMEA是以個別設備為導向，比較詳細，可以檢討所有設備，但對於設備與設備之間，或設備與外力間的關係，較難釐清；相反地FTA是以事件為導向，無法顧及所有設備，但確可釐清事件發生的途徑，與設備間或設備與外力間的關係。建議先執行FMEA，有了基本事件及可能的頂端事件，再進行FTA找出邏輯樹；除非可以獲得同產業的FTA技術與經驗；否則不要冒然直接執行FTA，另一方面，因為故障樹力求完整，如果基本資訊不足，故障樹的發展將不完全，不但對工廠沒有幫助，反而因不完整的故障樹，誤導大家的注意力，於安全有害。五、共同參與設備分析

設備分析不應由少部份人員閉門造車，而應是各部門指派專人全程參與，共同討論，這是最重要的，因為設備分析始於設備或零組件的定義與功能認定，到失效模式、系統危害、處置對策，乃至處理工時、維護成本與備料規劃等，所以涵概了設計、製造、工務、庫管、工安與部份行政支援部門，各部門就其專業認知與經驗累積，提出意見與綜整，使得設備分析的結果是公認最客觀與最正確的，是為大家共同的智慧財產，也願意繼續使用與維護該財產。各部門共同參與分析有一個很重要的前提是最高主管的實際行動支持，嘗見許多工場有設備分析類的產出，或工安部門或工務部門絞盡腦汁完成，但分析結果僅能作為其部門內部參考用，其它部門卻往往以保留的態度對其正確性存疑，因為分析執行部門因應其特殊需求而執行，或工作規劃，或保險公司提供要求，其它部門因未獲上級指示，無法派人支援，(或因門戶之見，或因無足夠的人力工時)，這種設備分析對工廠的幫忙不是全面性的，但這是經常看到的現象。所以設備分析希望由最高主管下達執行的決心，各部門指派適任人員參與，使得設備分析結果成為大家未來工作規劃上共通的界面依據。

六、設備分析的維持

隨著時間變化，工廠的製程系統會因科技進步或產品變更或其它因素而作變更，設備分析應隨之予以更新，以作為其應用面變更之依據。即令系統未作主要的改變，設備分析結果也應配合其相關管理體系實施定期檢討，將工廠現實狀況回應到既有的設備分析結果，以確保設備分析的生命得以延續。在工廠常見的是都有風險分析或設備分析等報告，但多是置放於書架上，未曾翻閱，這是資源的浪費。

七、結語

設備分析是設備完整性工作推展的資訊來源，不管採用那一種方法都可以，最重要的是大家的合作與力行，將探索而得的知識轉為智慧，充份應用於其它的設備完整性工作項目，使得設備完整性的運作更為具體與合理，合乎設備完整性的精神。第四章企業流程再造風險管理本章將風險管理的觀念運用於BPR中﹐第一節先以系統的觀念對BPR的風險作概念性的定義﹔第二節以故障模式與影響分析(failuremodeandeffectanalysis﹔FMEA)作為整個企業流程再造風險管理的方法論﹔第三節則彙總文獻有關BPR的關鍵成功因素(CSF)以及容易造成BPR失敗的原因﹐歸納出BPR的失敗因子﹔第四節則是說明風險管理應用於BPR的架構﹑程序與方法﹐包括BPR風險辨認﹑風險估計﹑風險管理策略規劃﹑風險管理策略評估。4.1企業流程再造風險之定義根據主觀與客觀的風險定義﹐BPR的風險屬於動態的風險或是投機風險﹐其結果具有的不確定性﹐可能是大幅提高企業績效﹐也可能是未達成目標造成資源的浪費﹐造成企業生存的危機。本研究所關心的是只對企業流程再造有負面影響的因素﹐也就是導致BPR專案失敗的原因﹔而「不利因素的影響」即是指造成衡量組織績效的關鍵因素﹐無法達到預期的結果﹐如成本的不減反增﹑效率的降低﹐及客戶滿意程度的減少等。

根據YenandTeng【18】對風險的定義﹕系統破壞的機率。若將BPR專案視為一個系統﹐而阻礙或破壞此系統中的任何一個程序或元件的因素﹐可以稱之為風險﹔也就是說BPR專案程序的失敗因素就是BPR的風險。因此本研究將BPR的風險定義為﹕「企業在實施企業流程再造專案時﹐所面臨的不利影響因素以及此不利影響因素作造成的損失。」4.2企業流程再造風險分析方法在說明如何進行BPR風險管理之前﹐我們要先選擇適合於企業流程再造的風險管理技術。根據表4.1分析﹐本研究選用在可靠度工程上使用的分析方法-故障模式與影響分析方法(failuremodeandeffectsanalysis-FMEA)作為BPR風險管理之風險辨認與風險估計模式。表4.1﹕風險分析方法評估BPR風險不可保缺乏歷史資料以流程為中心需配合其他風險分析方法因果關係複雜程度不合適之風險分析方法保險調查法或調查/問卷法保單對照法統計記錄法機率分析法蒙地卡羅模擬法資產-損失分析法風險列舉法實地檢查法危害與作業性研究影響圖分析法初步危害分析敏感度分析事件樹與失誤樹分析法決策樹法因果分析法(資料來源﹕本研究整理)4.2.1故障模式與影響分析方法FMEA是藉由有系統的﹑詳細的﹑一個元件接著一個元件地分析它們可能發生的故障模式﹐以及辨認他們因故障的結果所造成的影響的一種歸納性的分析方法【51】。是一種在工程上用於系統﹑設計上﹑流程或服務上的風險分析方法﹐主要的目的是用以定義﹑辨認及消除在尚未呈現於顧客面前﹐可能來自系統﹑設計上﹑流程或服務之已知的潛在性的故障﹑問題或錯誤。FMEA其程序如圖4.1所示。圖4.1﹕FMEA程序

(資料來源﹕Stamatis【64】,本研究修改)

若將BPR專案視為一個系統﹐我們可以根據FMEA的分析方法﹐對造成阻礙BPR中的任何一個程序或元件作風險分析。而FMEA中故障(failure)是指BPR正常程序受到了阻礙﹐而可能導致BPR失敗﹔故障模式(failuremode)則是指BPR正常程序可能的阻礙情況﹔影響(effect)是指當BPR正常程序受阻時﹐可能的影響。

BPR正常程序﹐從文獻蒐集整理過程中﹐發現各學者對BPR的步驟﹐區分界定的詳細程度不一﹐但絕大多數是引申自Hammer對再造程序的界定﹐將BPR的程序分為「動員」﹑「診斷」﹑「重設計」與「實施」四個階段﹐故本研究也以此為BPR程序依據。

藉由使用FMEA的分析方法﹐我們可以從BPR專案中

(一)辨認出已知或潛在的BPR失敗因素。

(二)辨認出每個BPR失敗因素的發生原因及影響狀況。

(三)定義BPR失敗因素的發生頻率﹑嚴重程度﹐而決定風險處理的優先順序。

(四)為所有BPR失敗因素提供風險管理的策略。4.3企業流程再造失敗因素分析從實證調查的研究或是從理論學理方法方面研究﹐可以發現有關BPR成功或失敗的分析﹐都強調BPR確實有其風險﹐究竟是何種因素造成這樣高的失敗結果呢﹖鮮少有學者﹑顧問公司或企業願意把這樣的一個不愉快經驗提供出來探討﹔絕大多數的文獻都是以成功的案例﹑經驗提出來給其他企業做參考﹐研究的主題也以BPR的關鍵成功因素(criticalsuccessfulfactors﹔CSFs)或BPR的指導原則(guidelines)為主。因此﹐要研究BPR失敗的因素﹐除了從一些的學者提出的負面因素外﹐本研究也參考大多數學者所提出來具有正面意義的CSFs作反向的思考﹐我們從文獻上蒐集相關的資料根據BPR的程序作分類﹐作成列表如表4.2所示﹐以提供辨認風險的依據。表4.2﹕BPR各階段之活動項目﹑失敗因素﹑關鍵成功因素BPR程序主要活動項目失敗因素關鍵成功因素動員比較產業的流程標準成立指導委員會找出推動小組找出推動執行者建立溝通計劃建立管理承諾界定再造專案範圍教育有關再造觀念建立時間表設立績效目標發展願景評估技術環境檢視企業條件瞭解客戶需求取得公司上下的認同尋找BPR顧問公司將再造的工作推給顧問公司福音主義甚於實際行動容許現有的企業文化與管理心態來扼殺再造缺乏外部強有力要求變革的力量外部強而有力要求變革的力量營造出需要企業再造的危機意識沒有強勢的領袖領導再造由上至下高階管理人員的領導主要的BPR動機來自主要的執行階層資深管理者的領導能力高階主管出面推動並身體力行再造未專注於流程上全神灌注於流程上無法組織再造專案小組良好訓練的跨功能小組透過跨部門的工作團隊來執行作業流程無法取得公司上下的認同取得公司上下認同對BPR的認知錯誤與不瞭解重新教育員工認知BPR忽略溝通高度地分享與交換資訊與企業再造有關人員充分溝通缺乏管理階層的承諾與領導者支持高階主管支持及承諾沒有參考其他再造成功的公司作法參考其他企業再造成功的作法畫地自限﹐限制再造的範圍將企業再造的重點放在企業整體變革上要有創造革新的精神要有全面再造的企圖心以微小的成就為目標設定侵略性績效再造目標沒有明確的企業再造願景與目標發展並溝通任務與願景不以客戶需求為依歸詳細瞭解客戶需求未改變組織氣候以為新的工作環境作準備鼓勵員工對工作有新的認知不可行的預期與範圍實際一點的期望與企業成長策略相違背與企業成長策略相結合缺乏顧問的指導與協助顧問的協助不足的預算與資源充分財務資源診斷流程模式化辨認關鍵流程分析程序的成本與循環時間定義流程範圍﹐任務與界限排定優先權建立詳細的計劃與時間表花太多時間分析舊流程無效的分析現有流程利用調查的方式來決定哪些工作的取捨聚焦於結果而非工作本身沒有適當的描述與衡量流程的工具使用流程模式化工具來分辨具有生產力的活動與無附加價值的活動一次進行太多的再造專案一次只專注於少數的關鍵流程上缺乏整體的計劃小心整合人力資源計劃及資訊系統在IT與企業計劃調適一個整合的方案排定BPR專案每一階段的會議無法辨認關鍵流程重設計辨認附加價值的活動腦力激盪可能的IT機會測試流程的連結定義與分析新流程概念分析技術性方案檢查完整性創造新的流程模式選擇重新設計的方案辨認機會/利益運用”what-if”分析﹐並決定較佳的解決方案再造專注於消減成本一次進行太多的再造專案一次只專注於少數的關鍵流程上缺乏整體的計劃小心整合人力資源計劃及資訊系統在IT與企業計劃調適一個整合的方案排定BPR專案每一階段的會議在重新設計流程時畏懼猶豫允許組織成員提出有建設性的想法要有創造革新的精神不當地選擇流程來進行再造修正那些聚焦於滿足內部的需求甚於市場需求的程序有效地使用資源修理流程取代改變流程將企業再造的重點放在企業整體變革要有創造革新的精神要有全面再造的企圖心強調功能甚於流程導向從跨部門的角度重新審視作業流程狹窄的技術觀點視IT為重要的誘發因子﹐而非唯一的解決方案有效地運用IT協助企業再造及作業程序引入資訊科技利用自動化降低成本與反映時間未經測試﹐即將新流程直接付諸實施對新的作業流程進行綜合性的先導測試在實施前決定所有佈局的詳細情況﹑工具﹑時程﹑維護﹑儲存﹑補充﹑品質等與企業成長策略相違背與企業成長策略相結合沒有適當的描述與衡量流程的工具使用流程模式化工具來分辨具有生產力的活動與無附加價值的活動實施授權與客戶接觸的員工實作資訊系統流程轉換實施行政管理與使用者再訓練回顧已完成目標與時程確認流程成本與時程持續改進抗拒變革對資訊部門與人力資源人員的憎恨解僱員工引發抗拒因抗拒改變而走回頭路對再造方案失去信心與耐心有始有終的信心與毅力企業再造的初期成功無法根據當初設計的流程執行按照計劃與與時程實施新的流程勉強接受現況致力於連續的績效改善沒有充分授權授權員工成為實際決策者再造的速度太慢縮短企業再造專案執行的時間有始有終的恆心與毅力企業再造初期的成功一次之專注少數幾項關鍵性作業流程的再造(資料來源﹕本研究整理)4.4企業流程再造風險管理本章以企業流程再造之風險管理方法為主題﹐首先針對BPR的風險管理概念發展一個架構﹐其後依循著架構﹐分別說明如何進行BPR風險辨認﹑風險評估﹑規劃BPR風險管理策略以及評估風險管理策略的方法。4.4.1企業流程再造之風險管理架構根據風險管理資訊系統與FMEA的分析程序﹐本研究發展一個BPR風險管理的架構﹐如圖4.2﹕圖4.2﹕BPR風險管理架構

(資料來源﹕本研究)4.4.2企業流程再造風險辨認一﹑BPR失敗因素之辨認

BPR失敗因素的辨認的目的是要從BPR個案的做法﹑再造的情境中﹐辨認出可能會造成此BPR個案失敗的因素﹐列出一風險清單﹐以作為風險分析的根據。

一般風險辨認所運用的思考方式皆為啟發式的思考﹐所做的分析是屬於定性的分析。用於辨認風險的方法如財務報表風險辨認方式(無法獲得詳細的財務資料及考慮的風險性質不相同)或風險檢查清單方法(太過於一般化﹐無法滿足各個個案之不同的風險)﹐因此本研究採用具有流程圖檢查法之觀念的故障模式與影響分析方法(FMEA)﹐作為風險辨認的分析工具。

FMEA中﹐故障模式的辨認﹑故障原因的辨認思考方式﹐可以用來辨認BPR失敗因素。要對BPR作故障模式的分析﹐必須要先確定進行BPR專案的步驟。本研究以Hammer(1993)所認為的BPR程序﹕動員﹑診斷﹑重設計﹑實施四個階段為參考依據﹔在此我們假設每一個BPR專案必須經過這四個程序始能完成。我們視BPR為一個系統﹐這四個程序為完成BPR這個系統不可或缺的功能或元件﹐任何造成這四個元件故障的因素皆為使BPR系統失敗的因素﹐因此﹐我們先辨認這四個元件可能故障的模式﹐再配合先前所整理的BPR失敗因素﹐以作為故障發生的原因﹐即可完成一個對BPR專案失敗因素的辨認清單。

在風險辨認階段﹐本研究主張以問題的方式來辨認實施BPR各階段的活動是否錯誤﹐各階段的風險辨認問題列於表4.3中。此外﹐本研究以魚骨圖(fishbonediagram)﹐表示BPR各階段之風險辨認問題與主要活動及失敗因素之間的關係﹐用以輔助風險辨認思考﹔如圖4.3所示﹐其他部分之魚骨圖請參考附錄三。

BPR失敗因素辨認階段完成的FMEA表單如表4.4所示。表4.3﹕BPR各階段風險辨認問題BPR階段問題主要活動動員高階主管承諾的層級為何﹖再造要如何達到組織目標﹖誰來扮演再造小組成員﹖要如何與員工溝通這些努力﹖比較產業的流程標準成立指導委員會找出推動小組找出推動執行者建立溝通計劃建立管理承諾界定再造專案範圍教育有關再造觀念建立時間表設立績效目標發展願景評估技術環境檢視企業條件瞭解客戶需求取得公司上下的認同尋找BPR顧問公司支援診斷我們最主要的企業流程是什麼﹖這些流程的客戶是誰﹖哪些是我們策略性/附加價值的流程﹖哪些流程需要再造的優先權較高﹖我們如何分析現有流程﹖流程模式化辨認關鍵流程分析程序的成本與循環時間定義流程範圍﹐任務與界限排定優先權建立詳細的計劃與時間表重設計我們如何設計新的作業流程﹖我們的子流程﹑活動與步驟是什麼﹖理想狀況下﹐這流程應該怎麼做﹖IT可以用來適合這些流程轉換嗎﹖辨認附加價值的活動腦力激盪可能的IT機會測試流程的連結定義與分析新流程概念分析技術性方案檢查完整性創造新的流程模式選擇重新設計的方案辨認機會/利益運用”what-if”分析﹐並決定較佳的解決方案實施我們要如何來實施﹖誰是最可能抗拒的﹖為什麼﹖我們如何來確保轉換的過程平和﹖我們如何監視與評估這些演進﹖我們如何建立持續改變的動力﹖授權與客戶接觸的員工實作資訊系統流程轉換實施行政管理與使用者再訓練回顧已完成目標與時程確認流程成本與時程持續改進(資料來源﹕本研究整理)圖4.3﹕BPR風險魚骨圖-動員階段

(資料來源﹕本研究)表4.4﹕FMEA表單-BPR風險辨認清單功能潛在的故障模式潛在的故障原因動員無法找出推動的執行者沒有強勢的領袖領導再造未建立管理承諾缺乏高階主管的承諾與領導者支持未界定再造專案範圍不可行的範圍與預期未教育有關再造的觀念對BPR的認知錯誤與不瞭解診斷無效的分析現有流程不當地選擇流程來進行再造沒有適當描述流程與衡量流程的工具花費太多時間分析舊流程未排定再造的優先順序一次進行太多的流程再造專案重設計不當的重設計方法再造專注於消減成本修理流程取代再造流程掉入資訊科技的陷阱實行實行困難不足的預算與資源因抗拒改變而走回頭路實行的時間太長再造的速度太慢對再造方案逐漸失去信心與耐心(資料來源﹕本研究整理)

二﹑BPR失敗因素之影響

分析BPR可能的失敗因素之後﹐接著我們要分析潛在的BPR失敗原因可能造成的影響﹐根據可能的影響﹐以作為風險評估的依據。

探討BPR失敗因素的影響﹐首先必須明瞭所謂BPR的成功指的是什麼﹖我們根據Hammer(1993)對BPR的定義﹐BPR最終的目的是要大幅度地改善衡量表現的關鍵因素-「成本﹑品質﹑服務與速度」。根據Geisler(1996)【41】的研究﹐指出BPR專案失敗的指標有﹕「低士氣﹑單位績效表現的降低﹑績效表現上的不一致﹑人力資源成本的增加﹑短期的利益不足」。此外﹐Champy(1996)【1】從管理的角度來看﹐認為BPR所遭遇到的問題有﹕「目的問題﹑文化問題﹑流程與表現問題及員工的問題」。而我們整理實務上與學者的見解﹐發現BPR失敗的原因的影響主要可以分為成本(包括人力資源的成本﹑資訊科技的投入成本及短期利益的不足等)﹑品質(包括流程表現的問題﹑服務﹑品質﹑員工及文化等人性方面的問題等)及時間(流程執行速度未達再造的目標)。我們以此三個指標作為BPR失敗的潛在影響評估項目。

此外﹐因為有些潛在的失敗原因也會影響其他BPR步驟的實施﹐有些則是影響BPR的關鍵因素及指標。因此﹐我們將潛在的影響分為兩個層次(直接影響及間接影響)﹐所完成部分的FMEA表單如表4.5。表4.5﹕FMEA表單-潛在的故障影響潛在的故障原因潛在的故障影響直接影響間接影響沒有強勢的領袖領導再造實施困難品質低缺乏高階主管的承諾與領導者支持實施困難品質低不可行的範圍與預期不當的重設計方法﹑實施困難高成本﹑品質低﹑時間長對BPR的認知錯誤與不瞭解無效的分析現有流程﹑不當的重設計方法高成本﹑品質低﹑時間長不當地選擇流程來進行再造不當的重設計方法高成本﹑品質低﹑時間長沒有適當描述流程與衡量流程的工具高成本﹑品質低﹑時間長花費太多時間分析舊流程高成本﹑時間長再造專注於消減成本品質低修理流程取代再造流程品質低﹑時間長掉入資訊科技的陷阱高成本﹑品質低﹑時間長一次進行太多的流程再造專案高成本﹑品質低﹑時間長因抗拒改變而走回頭路高成本﹑品質低﹑時間長再造的速度太慢品質低﹑時間長對再造方案逐漸失去信心與耐心品質低﹑時間長(資料來源﹕本研究整理)4.4.3企業流程再造風險估計BPR風險評估除了要辨認BPR失敗因素的可能影響之外﹐也必須要決定BPR失敗因素的發生可能性以及BPR失敗因素發生之影響嚴重程度﹐其乘積可用來作為評估風險處理優先權。

關於分析失敗因素的可能性﹐某種失敗事件在長期的觀察下發生的頻率而言﹐與一般統計上的「機率」-一個隨機實驗在多種可能出現中﹐某種事件出現機會之大小﹐頗有雷同。因此﹐在分析風險發生的機率時﹐多以機率的分析方法來作。而機率分析又可以分為客觀機率與主觀機率方法﹐其各有適用的範圍﹔主觀的機率適用於企業擁有足夠的損失經驗資料﹐或者可以從客觀環境不變的條件下﹐不斷的實驗或模擬來得到相關的數據的情況﹔而主觀的機率由於許多事件過去資料難以得到﹐亦即這些事件出現的次數可能僅此一次而無法做長期觀察﹐故而不得不依決策者個人主觀之認定來決定機率的大小【9】。雖然使用客觀的機率方法﹐來作風險發生的可能性分析之爭議性較少﹐但是考慮BPR個案的個別性質﹐很難找到客觀條件相同的個案﹐或使用電腦模擬的方式得到數據﹐因此﹐本研究所採用的是主觀的機率方法﹐由參與BPR的相關人員或風險管理專家來決定BPR失敗因素發生的可能性與影響嚴重程度。

一﹑BPR失敗因素發生之可能性分析

我們以Stamatis(1995)在FMEA方法中所用的可能性等級分類評估表-表4.6為參考依據﹐將發生失敗因素的可能性分為十個等級﹐根據發生因素的量化參考及準則來決定等級﹐再以應用於主觀機率分配估計的方法-「三值估價法」【27】求算其平均值作為估計的數據。三值估價法算法如下﹕A﹕最樂觀情況﹐B﹕最可能情況﹐C﹕最悲觀情況﹐M﹕平均值Mean=(A+3B+C)/5………………公式4.1

例﹕假設有一風險因素之發生經過主觀的認定其可能性最樂觀情況A是2(極少)﹐最可能的情況B是5(低)﹐最悲觀的情況C是10(幾乎確定)﹐則此風險因素發生可能性主觀認定平均值為(2+3*5+10)/5=5.4﹐將其四捨五入﹐可以評估為第5等級。表4.6﹕可能性等級分類評估參考表發生可能性等級準則量化參考(n/1000)幾乎沒發生過1未必會發生失敗﹐歷史資料上沒有發生過失敗<0.00058極少2稀有的失敗次數0.0068非常微小3很少的失敗次數0.0063微小4少失敗的次數0.46低5偶而有發生失敗2.7中等6中等數量的失敗次數12.4稍高7稍微高的失敗次數46高8高失敗次數134非常高9非常高的失敗次數316幾乎確定10失敗的發生幾乎能確定﹐歷史資料存在類似的失敗紀錄>316(資料來源﹕Stamatis,1994)【64】

二﹑BPR失敗因素之影響嚴重程度分析

在決定BPR失敗因素的影響程度方面﹐我們也沿用FMEA中判斷故障嚴重程度的原則並稍加修改﹐如表4.7。在決定風險的影響程度等級﹐本研究提出兩個原則﹕(一)風險因素影響的層面愈多﹐則嚴重程度等級愈高。本研究認為若失敗因素具有直接與間接影響﹐則其嚴重程度至少要大於6。(二)風險因素的影響程度具有一定的客觀性﹐因此本研究蒐集各學者對某些關鍵成功因素的重要性所作的調查﹐整理出風險因素影響BPR成功與否的重要程度如表4.8﹐在決定影響等級可依此作為參考。表4.7﹕影響程度等級分類評估參考表影響等級準則沒有1沒有影響非常微小2不會產生困擾的﹐對績效表現上影響非常微小﹐有時候注意一下即可微小3只有微小的困擾﹐對績效表現上影響微小﹐大部分的時候注意一下即可較小4感到較小的厭惡﹐對績效表現上影響較小﹐故障的部分並不需要特別改正﹐只需經常要注意即可稍微有5感到有些不滿意﹐對績效表現上稍微有影響﹐故障的部分需要改正明顯的6感到不愉快且不安﹐對績效表現上失常的﹐但仍可以安全運作較大的7感到不滿意﹐對績效表現上嚴重地影響﹐各功能仍然正常且尚未擴大影響其他部分﹐次要系統無法運作非常的8感到非常不滿意﹐無法運作但仍尚未擴大影響其他部分重大的9有潛在的危險影響﹐無法運作且會擴大影響其他部分危險的10顯著的危險的影響﹐會擴大影響其他部分並造成傷害(資料來源﹕Stamatis,1994)【64】表4.8﹕BPR關鍵成功因素之重要性關鍵成功因素等級關鍵成功因素等級高階主管的支持與承諾10修正那些聚焦於滿足內部的需求甚於市場需求的程序8允許組織成員提出有創造力的想法9高度地分享與交換資訊8以顧客為重心並瞭解顧客的需求9參考其他企業再造成功公司的作法8充分整合人力資源計劃及資訊系統9排定BPR專案每一階段的會議8由上至下高階管理人員的領導9運用適當的企業再造工具與方法8再造專案的小組成員必須來自各相關功能部門9對新的作業流程進行綜合性先導測試8有始有終的恆心與毅力9聚焦於結果而非工作本身8取得公司上下的認同9營造出需要企業再造的危機意識8要有全面再造的企圖心9縮短企業再造專案執行的時間8要有創造革新的精神9一次只專注於少數的關鍵流程上7員工的配合及參與9外部強而有力要求變革的力量7高階主管出面推動並身體力行9利用自動化降低成本與反映時間7從跨功能部門的角度審視新作業流程9利用調查的方式來決定哪些工作的取捨7跳脫現有組織架構與做事方式的限制9按照計劃與與時程實施新的流程7與企業再造相關人員充分地溝通9致力於連續的績效改善7與企業成長策略相結合9重新教育員工認知BPR7擬定適當的變革管理計劃9設定專案目標7主要的BPR動機來自主要的執行階層8發展並溝通任務與願景7以整個作業流程作為員工的責任範圍8視IT為重要的誘發因子﹐而非唯一的解決方案7企業再造初期的成功經驗8資深管理者的領導能力7再造的時程規劃8在IT與企業計劃調適一個整合的方案6有效地使用資源8使用流程模式化工具來分辨具有生產力的活動與無附加價值的活動6良好訓練的跨功能小組8授權員工成為實際決策者6足夠的預算或財務資源8顧問的協助6建立新的管理評估標準8(資料來源﹕【30】【48】【68】﹐本研究整理)

三﹑BPR風險處理優先權排列

考慮風險優先權的一個重要觀念是﹐由於風險項彼此之間有些許的關聯﹐有些風險項若能先加以解決﹐可能會使得其他風險項連帶解決﹐但也有可能產生其他風險。而大部份在做優先權排定時﹐對於風險發生的機率與損失都會考慮【21】。因此本研究是以風險發生的可能性與風險的影響程度乘積作為風險優先權。BPR風險估計階段所完成FMEA的部分表單如表4.9。表4.9﹕FMEA表單-潛在的故障發生的可能性﹑影響程度及風險優先數字潛在的故障原因潛在的故障影響潛在故障原因發生可能性潛在故障原因影響程度風險優先數字直接影響間接影響缺乏高階主管的承諾與領導者支持實施困難品質低9981沒有強勢的領袖領導再造實施困難品質低8972因抗拒改變而走回頭路高成本﹑品質低﹑時間長6954對BPR的認知錯誤與不瞭解無效的分析現行流程﹑不當的重設計方法高成本﹑品質低﹑時間長7749一次進行太多的流程再造專案高成本﹑品質低﹑時間長7749不當地選擇流程來進行再造不當的重設計方法高成本﹑品質低﹑時間長6848掉入資訊科技的陷阱高成本﹑品質低﹑時間長8648對再造方案逐漸失去信心與耐心品質低﹑時間長5840不可行的範圍與預期不當的重設計方法﹑實施困難高成本﹑品質低﹑時間長5735修理流程取代再造流程品質低﹑時間長8432再造的速度太慢品質低﹑時間長4832沒有適當描述流程與衡量流程的工具高成本﹑品質低﹑時間長4624再造專注於消減成本品質低8324花費太多時間分析舊流程高成本﹑時間長5210(資料來源﹕本研究)4.4.4企業流程再造風險管理策略規劃系統化地辨認與分析BPR風險之後﹐我們可以根據所得到的風險的優先處理數字﹐來決定該處理風險的順序與採取適當的風險管理策略以對抗可能產生的BPR風險。根據第二章文獻探討中圖2.1指出﹐風險管理策略的類型可大致分為風險控制策略與風險理財策略﹐風險控制策略是以最少的成本來使會衝擊企業的損失﹐減至最小或予以消除﹔風險理財策略是以最小的成本取得﹐或籌措資金﹐來彌補企業所遭受的損失【29】。其下又可細分為風險規避﹑損失控制﹑風險割離﹑風險轉移-控制型﹑風險承擔以及風險轉移-理財型。本研究考慮BPR風險多屬於不可保風險﹐故將以保險的風險管理策略排除﹐其次有關風險轉移部分也不列入研究範圍之內﹐有關風險割離的管理策略與風險單位有關﹐此外﹐損失預防策略中損失的抑制策略著重在損失發生時或發生之後的風險控制﹐與本研究預防的目的無關﹐故不適合採用。綜合以上理由﹐本研究認為BPR可用風險管理策略包含以下三種﹐其運用的時機﹐可參考表2.4以及圖4.4所示。圖4.4﹕風險管理策略意向分析

(資料來源﹕Dorfman,1991)【39】

風險承擔策略風險承擔就是由企業自己承擔風險﹐而不會影響企業營運狀況。通常適用於發生頻率低以及損失幅度小的風險因素上﹐本研究以風險優先順序不大於5*5=25的數字﹐將此類BPR風險由企業承擔﹐意即不採用細部的風險對抗方法。從表4.9中適用於風險承擔者有﹕「沒有適當描述流程與衡量流程的工具」﹑「花費太多時間分析舊流程」﹑「再造專注於消減成本」。

風險規避策略

風險規避主要的意義在迴避風險發生的可能性﹐其目的在使風險發生的頻率為零。通常適用於風險發生頻率高﹐且損失的幅度大的風險因素。在此我們定義風險發生頻率高是指表4.6中等級至少為6﹔損失幅度大則是指表4.7中等級至少為6者。從表4.9中應該使用規避策略者有﹕「缺乏高階主管的承諾與領導者支持」﹑「沒有強勢的領袖領導再造」﹑「因抗拒改變而走回頭路」﹑「掉入資訊科技的陷阱」﹑「對BPR的認知錯誤與不瞭解」﹑「一次進行太多的流程再造專案」及「不當地選擇流程來進行再造」。因為這些BPR失敗因素在評估之後﹐發現足以影響企業再造的成敗﹐所以必須將發生的頻率降至零。

損失預防策略

損失預防的策略﹐其意義是降低風險事件所造成損失的嚴重性﹐或是預防風險事件發生的可能性﹐因為許多BPR風險是無法完全避免的﹐所以必須要採用適當的預防措施以降低風險發生的可能及造成的損失。損失的預防策略通常運用於發生的頻率高﹑損失的幅度低或發生頻率低﹑損失的幅度高時。從表4.9中應該使用預防策略者有﹕「對再造方案逐漸失去信心與耐心」﹑「不可行的範圍與預期」﹑「修理流程取代再造流程」及「再造的速度太慢」。因為這些BPR失敗因素在評估之後﹐發現雖然不足以影響企業再造的成敗﹐但多少會對企業再造專案產生一些困擾﹐故必須將發生的頻率或損失的幅度降低。

我們將風險優先數字予以排序﹐依序要做風險管理策略的有「缺乏高階主管的承諾與領導者支持」﹑「沒有強勢的領袖領導再造」﹑「因抗拒改變而走回頭路」﹑「掉入資訊科技的陷阱」﹑「對BPR的認知錯誤與不瞭解」﹑「一次進行太多的流程再造專案」﹑「不當地選擇流程來進行再造」﹑「對再造方案逐漸失去信心與耐心」﹑「不可行的範圍與預期」﹑「修理流程取代再造流程」及「再造的速度太慢」等風險因素。

我們根據BPR指導原則﹐提出對BPR失敗因素的部分的風險管理對策如表4.10。表4.10﹕BPR失敗因素的風險管理對策潛在的故障原因建議行動細項說明缺乏高階主管的承諾與領導者支持消除來自高階主管的阻力鍥而不捨﹐致力說服資深管理階層﹐去接受改變。有時候可以藉著充分的數據與資料﹐向高階主管階層表示公司即將面臨的危機。授權員工﹐讓員工有開放自主的空間﹐並且樂於求新求變必須讓員工知道﹐我們會傾聽他們的意見﹐如果他們有好的點子﹐我們也必然會採納。公開表揚勇於打破成規﹑表現優良的成員。由員工下決定﹕將以往都需要上呈批示的事﹐讓員工作決定﹔以往需要經理人所做的事﹐讓員工順便做了。讓工作小組有權﹐以便執行自己的工作或為工作下決定。任何流程工作小組﹐無論其成員的多寡﹐都必須要有獨立自主的空間。在其責任範圍內﹐如意定最後期限﹑擬定生產目標﹑以及設定品質標準等﹐都必須由工作小組來自行決定。經理人必須放棄監督指揮的角色﹐從而扮演顧問﹑協助者﹑推動者﹐以及啦啦隊長的角色﹐使流程工作小組能夠自動自發﹐為組織貢獻出最大的價值。沒有強勢的領袖領導再造再造領袖該由誰來擔任領袖必須是資深主管﹐有足夠的權威﹐能讓所有參與流程的各方皆聽命於他的指揮﹐以再造為優先的要務﹐在關鍵時刻﹐這位領袖必須有能力動員全體人員全力配合﹐並能機動調度其他支援部門的資源﹐例如人力部、資訊部等等﹐以因應新流程的需求。另一個適合擔任再造領袖的人是部門經理或執行副總經理。部門經理雖然只負責管轄他自己的單位﹐無法照應到整個公司的流程﹐但這並不會構成問題﹐某些時候﹐從小部門的再造先做起﹐總比一切動彈不得要強。小部門的成功經常會起示範作用﹐激發其他部門跟進。如果找不到適當的高級主管來擔任再造領袖﹐必須公開徵求。在企業內尋找這樣的人才後﹐要加以訓練﹐讓他們瞭解流程再造的相關知識。再造領袖的職責再造領袖的第一個責任是做成再造的決定第二個責任便是設法讓再造成功﹐指派流程負責人、工作小組、專案助理員等等﹐分別負責每段特定流程的再造工作﹐並由再造領袖提供所需要的資源﹐再造領袖必須與他們並肩工作﹐建立成績標準﹐要求他們務必達到。第三個責任是營造一個足以讓再造成功的環境﹐這個環境指的是觀念的溝通、時機的選擇﹐以及員工的想法與態度。再造領袖的責任就是要使企業的環境呈現新貌﹐讓工作氣氛煥然一新﹐重塑員工對企業的歸屬感﹐進而以熱切的心情迎接再造。再造領袖要善加利用三個工具：「信號」、「象徵」、和「制度」；而有效的溝通應該包含三個特質：溝通必須不厭其煩、溝通必須簡單明瞭、溝通必須斬釘截鐵。避免軟弱的通病：要善用人力資源、將再造列為企業最高優先、不可以遭遇困難就放棄或一有若干成果即宣布放手、需採用強勢的措施來平息阻撓改革的抗力。掉入資訊科技的陷阱資訊科技扮演的角色資訊在企業流程再造所扮演的角色是推動工具及支援工具的角色。如何選用資訊科技歸納性的思考：先認清資訊科技的能力﹐再找能化解的問題﹐作自己不曾做過的事。將有系統的例行性任務予以自動化﹐以降低不必要的人為介入。藉著通信網路的建立﹐企業能放眼天下﹐管理散在各處的分支機構﹐無遠弗屆。憑著決策系統等工具的能力﹐我們可對企業程序所需的決策做出精密的分析﹐以改進決策品質。利用資料庫﹑主管資訊系統﹐使大量的資料可以被彙總﹐並以最佳的方式呈現在主管面前。共用資料庫使得串聯的工作得以並行處理﹐增加時效。利用專家系統擷取與運用專家的知識輔助在執行程序時的能力。善用例外報表與即時監督的能力﹐確保程序是在控制範圍之內。運用電腦連線作業﹐將相關作業予以整合﹐不必假藉中間人。對BPR的認知錯誤與不瞭解讓高階主管人員瞭解什麼是真正的企業流程再造企業流程再造並不是企業組織的縮編、品質的改善、功能的合理化或新電腦系統的使用﹐企業流程再造是根本的重新思考﹐徹底翻新作業流程﹐以求在企業的表現上﹐獲得大躍進式的改善。一般來說﹐最先意識到企業需要改革﹐還必須脫胎換骨﹐同時必須著手動員公司的人﹐應該是高階管理人員。因抗拒改變而走回頭路抗拒改變因應的原則與技巧阻力是自然而不可避免的﹐要先有預期心理。阻力並非永遠以外在的形式呈現﹐要追根究底﹐探究其原因。阻力有許多動機要深入瞭解。關心員工的感覺﹐而非與他們爭論﹐要與員工面對面。解決阻力不能拘泥於一套固定的方式﹐不同的人要用不同的方式。善用克服阻力的五大利器﹕獎勵-軟硬兼施﹑資訊-消除不安與恐懼﹑調停-面對面接觸﹑教化-使再造勢在必行﹑參與-拉攏員工加入。修理流程取代再造流程瞭解企業流程再造的意義企業流程再造並不是企業組織的縮編、品質的改善、功能的合理化或新電腦系統的使用﹐企業流程再造是根本的重新思考﹐徹底翻新作業流程﹐以求在企業的表現上﹐獲得大躍進式的改善。流程再造與全面品管不同﹐全面品管的假設前提是﹕流程是健全的﹐但希望進一步加以改良﹔而再造是假設流程已不再適用了﹐必須全面換新。流程設計的原則整合工作流程﹕把所有責任和不同的步驟壓縮起來﹐全部交由一個人-顧客服務代表來負責﹐也就是專案員(caseworker)﹐但並非任何繁複步驟的流程﹐都能加以壓縮﹐成為一份整合性的工作﹐由一個人來處理。不再堅持連續性的作業。不再堅持標準化單一版本的流程﹐可以有多樣化的流程﹐視實際情況彈性調整。跨越部門作應該做的事﹐不必專司於同一功能的事。減少審核與監督﹕在有限的範圍內﹐新流程允許員工有自由的空間﹐不必耗費龐大的人力﹑物力及財力﹐處處提防他們。減少折衝與協調﹕減少在舊流程中沒有價值的動作﹐就是折衝協調。提供單點接觸﹕儘管流程再複雜﹐顧客所看到的都是服務周到的專案經理人。藉助資訊科技的力量﹐企業得以再造流程﹐並去除公司區域性的官僚體制。(資料來源﹕本研究整理)4.4.5企業流程再造風險管理策略評估任何公司在實施企業流程再造專案時﹐必須考慮並且估計其風險管理成本。而規劃風險管理策略後﹐就是要對所規劃的風險管理策略進行分析﹐以決定哪些風險處理的作法是可以採行的。傳統的風險管理用以評估風險管理策略方法是以比較成本與效益分析方法(cost-benefitanalysis)為主﹐本研究也沿用此方法作為評估方法。

這一小節裡﹐將說明如何運用成本與效益分析法於BPR風險管理策略評估上﹐包括整體的觀念﹑成本的計算方式﹑利益計算方式﹐以及決策選擇的原則。

成本與效益分析法

運用成本與效益分析法﹐主要是希望能以一個統一的基礎﹐來衡量決策方案的價值並據以決定決策方案是否採行。在衡量BPR風險策略成本之前﹐要先訂定所衡量策略性績效目標的衡量尺度﹐本研究將其界定為六種衡量尺度﹐分別是單位成本﹑客戶滿意度﹑客戶抱怨次數﹑單位生產力﹑產品不良率以及週期時間。如圖4.5。圖4.5﹕BPR組織性策略目標與衡量尺度階層關係

(資料來源﹕本研究)

每個BPR專案都有數個風險因素﹐而每個風險因素都可能有一個以上的解決方案﹐因此我們利用正反力分析(force-fieldanalysis)﹐正力所代表的意義是解決方案的目的或所帶來的效果﹐反力則是為達到正力所需付出的努力。如表4.11﹐來輔助分析個別的風險因素之建議方案所可能造成對企業組織有利或不利的影響﹐再評估其成本與效益﹐最後再將所有的方案作整體的考量選擇。產生的成本與效益分析表如表4.12。表4.11﹕正反力分析表建議方案正力影響反力影響消除來自高階主管了阻力高階主管接受再造的方案人力資源成本﹑企業員工﹑執行速度為取得高階主管的支持所作努力人力資源成本﹑企業員工﹑執行速度依循選用資訊科技的原則減少人力資源的費用人力資源成本投資金額龐大投資成本增加生產力人力資源成本﹑企業員工﹑執行速度訓練員工的成本人力資源成本處理員工抗拒新資訊科技的努力人力資源成本﹑企業文化抗拒改變的因應員工向心力增強企業員工﹑企業文化為溝通所作的努力人力資源成本﹑企業員工(資料來源﹕陳明德【20】﹐本研究修改)表4.12﹕BPR風險管理策略成本與效益分析表風險因素建議方案成本效益本益比A1B1C1D1D1/C1B2C2D2D2/C2A1小計(D1+D2)/(C1+C2)A2B3C3D3D3/C3A2小計D3/C3A表示各BPR風險因素﹐B表示BPR風險因素的各種建議方案﹐C表示各建議方案的成本﹐D表示各建議方案的效益。(資料來源﹕本研究)

成本與效益計算

在計算成本的部分﹐可以分為固定成本與變動成本﹐固定成本是指一次投入的成本﹐而變動成本則加入時間的考量﹐以年度作為計算的基礎。在計算變動成本的方式﹐本研究認為預估未來工作量(workload)﹐即可預估未來的活動成本﹐因為工作量與變動成本呈正比的關係﹐如果再造方案使得工作量減少﹐則變動成本會跟著減少。一般在使用成本與效益分析是以經濟上的觀點﹐也就是說成本與效益評估需將各個策略轉換成為貨幣基礎的衡量方式﹐如每減少一單位的時間﹐會降低若干的成本﹐利用一些會計的名目﹐彙整成工作表單(sheet)﹐如表4.13。表4.13﹕BPR風險管理策略成本與效益分析表名目年度本年度第一年第二年第三年第四年第五年總計固定成本硬體400軟體600消耗性物資500設備成本500要素成本500變動成本年度成長率(%)7勞動成本員工薪資150160.5171.7183.8196.6員工福利5053.557.261.365.5行政管理費用300321343.5367.5393.2總成本2500500535572.5612.5655.45375.4工作量(每年減低%)20年度勞動成本350029502520.52188.11934.3年度行政管理費用5000430037613352.33049.3年度利益勞動成本700590504.1437.6386.9行政管理費用1000860752.2670.5609.9銷售量收入600600600600600總利益230020501856.31708.11596.89511.2本益比(總利益/總成本)1.769(資料來源﹕本研究)

決策原則

完成了各風險管理策略的成本與效益分析表之後﹐每個方案會有一個本益比的值﹐接下來要做的是決定哪些方案該施行﹐﹐如圖4.6﹐本研究認為決策的原則應該是﹕

1.風險規避的方案必須要實施﹐因為風險規避的BPR失敗因素足以影響整個BPR專案的成敗﹐若不作風險管理﹐則必定會導致失敗﹐故不論其本益比值為何都必須實施﹐

2.選擇各方案本益比總和最大且不小於1的方案作為決策組合﹐

3.若第1﹐2項結果之本益比總和小於1﹐則必須重新評估企業流程再造方案﹐直到本益比總和不小於1。圖4.6﹕BPR風險管理策略評估決策流程圖

(資料來源﹕本研究)

下一章﹐我們將以BPR風險管理為應用來發展雛形系統﹐並且將BPR風險管理架構應用於BPR個案的研究。我們應用可靠度工程[2]及維護度工程[3]的理念及分析技術於設備完整性的執行，亦即此二者將為主要的技術模式，這是因為此二者的執行可確保製程系統安全，並能提高生產力，可靠度是要降低系統的故障率，減少故障停機次數，維護度則是要節縮停機的時間與減少非故障停機次數，二者並行，直接提昇製成的可用度與生產力。而隱含於可靠度及維護度規格之一的安全也獲得確保。。

我們的構想是希望在可靠度方面，透過系統失效模式分析找出系統弱點或潛在問題、予以改進設計、訂定緊急事件處理作業程序，並由分析結果制訂與推動製程作業的品質保證作業體系。在維護度方面，經由平均修復時間(MeanTimeToRepair,MTTR)[4]的分析，以易檢測及易維修為原則，改進系統設計或採應對措施、規劃含維修保養體系的整體後勤支援體系。圖1是此構想的說明圖，圖中更顯示我們將建立製程設備可靠度資料庫及維護度資料庫，以利業界間之資料共享，前者著重設備的失效模式、失效原因、失效機率、事件偵測與災害預防等使用者經驗數據與設備製造商提供資料的蒐集；後者則是維修頻率、檢測技術的蒐集。

推展模式既定，其展開與應用於產業的步驟概分為如下的四個階段:

系統先期了解與資料蒐集(pre-studyanddatacollection)在開展之始，要先了解將被執行的製程系統，包括設備清單、動力系統、操作程序、作業系統、運作歷史、運作現況、維修規劃、及緊急應變系統。其中運作歷史又包括主要設備的維修記錄及運轉工時記錄，這些將是資料庫要蒐集的寶貴經驗數據。

系統分析(systemanalysis)

製程系統的可靠度及維護度工程分析由此階段導入，以失效模式暨效應分析(FailureModesandEffectsAnalysis,FMEA)[5]及故障樹分析FaultTreeanalysis,FTA』為主要分析技術。

FMEA是一種結構化、預防性的可靠度分析技術，其目的是用以確立低層單機或元件可能的失效模式，探討其失效發生的原因與由下向上對系統的影響，並採行預防性措施及謀求改進的對象，以提高系統的可靠度。加上維護度的考量，設備完整性的FMEA更包含了維護度及後勤規劃類的分析，例如該失效模式的平均修復時間、維修費用、造成停機的時間長度與業者的損失等。於是乎，FMEA的分析報告可作為系統改進、作業管理與設備分類/備料之依據，甚至業者在成本考量的決策參考資料。

FTA在可靠度、維護度及安全性工程的應用，對於不希望發生的事件，使用邏輯符號，將發生經過、發生原因及發生機率加以分析。以系統操作時所不希望發生的事件作為樹狀圖的頂端事件，以演繹的方式，逐步找出導致該事件發生的原因，由上向下以關聯性繪成樹狀圖形。邏輯上，故障樹分析與FMEA是相反的，但二者相輔相成，均能提供設計改進意見，FMEA鉅細靡遺，以設定單一元件失效模式出發，無法考慮數個元件間邏輯性的失效模式，再者FMEA是分析系統自身內部的失效影響，不討論系統之外的因素，例如人員操作或外力入侵等問題。這些FMEA的不足，可透過故障樹分析予以彌補。再者FTA可作為系統故障排除作業準則之藍本，亦是予維修人員最佳的訓練教材。

系統改進(systemimprovement)

經過FMEA及FTA的分析，系統的弱點與缺失將見於分析結果，不論業者是將採風險為主的檢試(Risk-basedInspection,RBI)[6]策略或以可靠為主的維修策略(ReliabilityCenteredMaintenance,RCM)[7]，分析結果皆可適用。對於故障率偏高或不易維護的設計或設備，應改進設計或另擇優者替代之，否則必須有詳盡的備料管理與維護作業。對於關鍵性極高的設備失效及較嚴重的故障事件，即令發生機率極低，也必須以改進設計及緊急作業系統避免之，對於新添設備或設計變更，除依據法規、標準或Bestengineeringpractices辨理設計、採購、驗收、安裝與檢試外，與之相關的FMEA及FTA必須檢討，潛行線路分析也應因應需求執行之。

設備完整性作業系統建立(MIproceduredevelopment)

一般而言，可靠度與維護度分析是著重於設計檢討，我們則以分析來引導設備完整性作業系統的建立，由分析發掘需求、推動作業系統的建立。設備完整性作業系統大致包括如下:設備分類與備料管理設備按失效機率、MTTR、嚴重性、關鍵性與故障造成的損失予以分類分級，分類分級是作為備品準備/管理與

檢測規劃之依據

成立故障檢討小組(FailureReviewBoard)。是任務編組，任何故障的發生與處理，記錄應交付該小組，檢討故障發生的原因與影響是否如FMEA及FTA的分析、故障發生的責任歸屬與是否需變更目前的檢測規劃與備品事宜。

訂定故障排除手冊由FMEA及FTA的分析結果，加上系統設計及修護單位之既有之知識與經驗，彙編故障排除手冊，以利操作人員及修護人員之使用與訓練。

訂定緊急事故處理辦法將安全嚴重性較高或成本關鍵性較高的故障事件列為緊急事故，並規劃事件發生之預防措施及事件發生之處理辦法。

訂定維修保養的政策與檢測規劃作業程序書(Procedure)依據設備分類分級規劃維修保養的政策，包括檢驗與測試的權責、方法、頻率、步驟與流程。作業程序書(Procedure)不論是設備檢測或維修保養等作業執行時，我們都必須考慮到安全工作準測(SafetyWorkPractice)明確的執行步驟與執行記錄可追溯性驗收標準品質確認(QA)

人員的訓練不僅限於維修人員，對不同任務的員工，施以適當的設備完整性的知識教育，這是全員參與的原則。

建立允收標準對各設備或單件，應訂定允收標準，以確保系統可以安全且符合功能需求地持續運轉，允收標準按法規(code)、標準(standard)、Bestengineeringpractice及經驗之優先順序訂定之。

資料系統建立是所有與設備完整性有關的文件與記錄，與而且是之電腦化管理系統。

以上是我們對執行設備完整性的規劃，由於設備完整性在國內尚屬起步階段，目前我們在業界進行的設備完整性合作案，大都只進行到第二階段，但尚稱順利。

3.問題與建議

技術上，執行設備完整性最大的問題就是設備失效機率的判定，如果沒有合理的資料可循，則一切量化分析的指標是沒有意義的，而且會誤導檢測規劃，這就是為什麼要建立可供業界共享的可靠度資料庫。資料以設備或零件製造商提供的可靠度數據及使用者累積的經驗數據為主，製程中各設備的工作記錄簿(logbook)是經驗數據的主要來源，設備的失效模式、失效週期、甚或零件的汰換週期皆可由各設備的工作記錄簿獲得。若無設備失效機率資料可詢，則以類比方式，暫用賦予類比數據，並開始使用工作記錄簿，再因時更新。

在管理方面上，設備完整性有部份任務與製程安全管理者及ISO9000者重疊，例如文件作業系統及人員訓練最為顯著，如果各管理系統分別辦理，作業繁複，耗費成本，而且會互相掣肘，反失效果。所以應儘可能簡化，由於ISO9000是公司全面性品質保證的管理制度，所以任何管理作業，如有項目與ISO9000者同，必須依據ISO9000的規定辦理，不要另立體系，徒增困擾。完善的設備完整性作業加上ISO9000，可以涵蓋29CFR1910.119的高危險性化工製程安全管理辦法(PSM)，主因有二，上述的任務重疊是原因之一，而透過可靠度與維護度工程分析，可同時推動含PSM的項目是另一原因。

4.結語

以國外執行設備完整性而言，多接受顧問公司輔導，顧問公司在被輔導公司間成立會員組織，並建立會員共享的資料庫。為了確保製程安全與提昇生產力，國內設備完整性的推行是刻不容緩，目前國內化工業與半導體業已開始接受設備完整性的觀念，也開始執行，部份公司請顧問公司輔導，餘者自設小組實施之，於此之際，本土的資料庫應儘速建立，以利業界之使用，經驗互享，共為本土產業的安全與生產力努力。推行FMEA的優點在早期設計階段中,協助選定設計替換之方法以提高產品可靠度與安全性?所有可能的失效模式及其效應皆已考量,以使生產順利作業?能清楚了解並確認潛在失效之原因及其對應之效應大小?提供一個在開發與最後之設計驗證中,測試規劃之基礎發展製造,組裝製程,運送與服務之早期標準在協助市場失效之分析與設計變更之考量時,提供歷史性之文件以供參考?工程師於設計審查階段中,能提報管理階層以肯定此組織不良預防之努力FMEA型式設計FMEA1.零件2.次系統3.系統將系統之失敗效應減至最低將系統之品質與可靠度提昇之最高製程FMEA1.機器設備2.工具3.作業站4.生產線5.各種流程(製程)6.量具7.工作人員訓練將生產製程對系統之失敗效應減至最低將系統之品質,可靠度及產能提昇至最高如何組織FEAM小組設計FMEA小組設計工程師測試/開發工程師可靠度工程師材料工程師售後服務工程師製造/製程工程師製程/裝配FMEA小組設計工程師製造/製程工程師品質工程師可靠度工程師工具工程師各站擔當之工作人員註:當協力廠商之品質需被應用與整合時,此外部廠商之工程師與其製程應視為此小組之一部份功能(Function)之定義針對零件、次系統或產品的工作,必須能:簡潔(Concise)正確(Exact)並使所有使用者容易了解(Easytounstandforallusers)典型之範例如:位置、支撐、附著、拔脫、保留、潤滑等失效(Failure)之定義在原設計面上,無法於零件/次系統/系統上扮演其功能失效模式(FailureMode)在零件/次系統/系統上,在其應有之功能無法使用之情形(功能要求為負面表象者)。典型之失效模式如疲勞、破裂、洩露、無法開/關等記