二零零零年九月機密項目第一階段工作進度表第一、二周10/07—29/0707/30—17/08第三、四周24/08—01/0918/08—23/0813/09—23/0924/09—01/10第五周第六周第九、十周第十一周02/09—12/09第七、八周政府部門、科研院所、行業(yè)協(xié)會搜集外部信息消化、整理資料撰寫報告提綱XX內(nèi)部補調(diào)鄭州、濟南、高密、哈爾濱、沈陽、寶雞、成都、西安、重慶等地外調(diào)撰寫報告，制訂下一步工作計劃匯報政府部門、科研院所、行業(yè)協(xié)會的外調(diào)、訪談項目啟動、內(nèi)部訪談、內(nèi)部資料搜集準備訪談提綱和訪談計劃重慶分公司、主管部門、競爭對手、主要廠商調(diào)查主管部門、競爭對手、主要廠商調(diào)查項目第一階段訪談人次統(tǒng)計8691404114184334650342334520193內(nèi)部外部信函調(diào)查總計總計問卷調(diào)查電話訪談當面訪談高級管理人員中級管理人員基層管理人員員工政府部門科研院所行業(yè)協(xié)會用戶183894管理診斷中人力資源管理模型的運用外部環(huán)境因素勞動法宏觀經(jīng)濟環(huán)境同行業(yè)國內(nèi)外的競爭激烈程度勞動力的供給本企業(yè)所在地區(qū)的經(jīng)濟發(fā)展狀況內(nèi)部環(huán)境因素企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略企業(yè)目標組織文化領導者的風格和經(jīng)驗高素質(zhì)的員工；較高的員工滿意度；高度的企業(yè)歸屬感規(guī)劃和招聘人力資源規(guī)劃工作分析分析職位設計招聘和篩選培訓和能力開發(fā)入職培訓在職培訓職業(yè)生涯計劃績效考評和激勵績效考評激勵晉升薪資福利工資獎金福利人力資源管理過程以人為本,注重結果培訓不夠全面新員工生產(chǎn)人員技術人員銷售人員基層高層中層文化理念專業(yè)知識專業(yè)知識專業(yè)知識專業(yè)知識銷售技巧專業(yè)技能溝通、組織、協(xié)調(diào)、控制銷售管理營銷管理技術前沿技術管理作業(yè)管理技術前沿綜合素質(zhì)綜合素質(zhì)綜合素質(zhì)綜合素質(zhì)中高層培訓不夠重知識技能培訓輕綜合素質(zhì)培訓已有培訓基本未作過培訓知識技能專業(yè)管理戰(zhàn)略管理被動式培訓缺乏內(nèi)部驅動力培訓計劃確定培訓名單培訓考試反饋主動“我要學”被動“要我學”主動提出的少指定的多易流于形式被動式培訓驅動力不足考核計劃中工作量指標與績效指標

在有些職能部門存在失衡工作量指標績效指標XX各職能部門責任書中考核指標分類指標權重現(xiàn)行考核導向不利于企業(yè)內(nèi)部價值鏈的形成部門部門部門部門部門上游下游客戶客戶重內(nèi)部考核，產(chǎn)生本位主義傾向上下游部門之間相互考核缺乏，無法形成內(nèi)部市場考核時上下上下缺乏交流，起不到指導下屬作用責任真空上級下級責任真空一般企業(yè)通行作法99年底年終獎2000元技術人員激勵效果不好：

保健因素不夠，缺乏長期激勵基本工資年終獎金薪酬激勵構成考慮因素實際執(zhí)行效果評價滿足基本生活需要鼓勵參加項目按基本條件制定人人都有項目，體現(xiàn)不出差別浮動工資基本社會保險和醫(yī)療保障醫(yī)療保障太低項目獎勵工作津貼福利保障項目考核、項目市場價值只兌現(xiàn)過一次年輕人有宿舍類似于住房津貼、生活補助住房獎勵夠條件人很少長期激勵長期留人保健因素激勵因素事務性工作占據(jù)人力資源部門過多精力

戰(zhàn)略性工作投入不足企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃需求人力資源現(xiàn)狀供給人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃人力規(guī)劃招聘與錄用參與薪酬設計職業(yè)生涯設計參與績效考核參與激勵設計基本缺乏培訓減員增效、下崗安置匹配投入不足現(xiàn)在的主要工作50%以上的時間和精力人力資源管理問題回顧P1：培訓不夠全面P2：被動培訓缺乏內(nèi)部驅動力P3：缺乏職業(yè)生涯設計P4：考核目標比重失衡P5：考核導向偏差P5：技術人員激勵效果不好P6：晉升中主觀性大P7：人力資源部門事物性工作比重過大報告內(nèi)容一、人力資源管理診斷二、營銷管理診斷三、生產(chǎn)管理診斷四、技術管理診斷五、財務管理診斷市場調(diào)研系統(tǒng)尚未有效建立人員執(zhí)行制度保證經(jīng)費僅有一名專職人員沒有外聘調(diào)研人員辦事處積極性不大上下溝通不暢新制度效果待檢驗沒有經(jīng)費預算系統(tǒng)缺乏支持市場調(diào)研系統(tǒng)尚未有效建立調(diào)研行為缺失XX現(xiàn)狀優(yōu)秀企業(yè)做法信息搜集市場分析市場預測宏觀環(huán)境信息基本沒有搜集成文的信息材料非常少行業(yè)信息感覺多,支持數(shù)據(jù)少競爭對手信息多為產(chǎn)品說明書信息分散在多個部門沒有專職部門或人員負責接口信息來源搜集宏觀信息:PEST搜集行業(yè)信息:產(chǎn)業(yè)政策、市場容量份額搜集競爭對手信息：對手營銷策略、計劃、內(nèi)部管理搜集市場對本企業(yè)和競爭對手的反饋信息從政府、協(xié)會、科研機構、大學、客戶、競爭對手、中介機構處搜集資料購買行為分析清晰--“搶占制高點”、“立體銷售”識別競爭對手有失誤--“三星”未見過競爭對手的全面分析報告地區(qū)市場分析報告僅見兩份細分市場及目標市場較清晰--“00計劃”僅依靠各地辦事處上報下月需求預測，不準確分析營銷環(huán)境：識別主要因素并作出反應分析用戶購買行為：確定購買主要影響因素及購買角色與模式分析競爭對手：識別當期對手及其市場策略，評估競爭對手優(yōu)劣勢恰當?shù)丶毞质袌觥⑦x擇有效目標市場太少太少失真在放大專業(yè)方法的需求預測問題現(xiàn)狀決策程序確定營銷目標進行營銷規(guī)劃營銷目標制訂不夠科學信息搜集市場調(diào)研最高決策層根據(jù)上年情況估計“拍腦袋”自上往下式1、憑經(jīng)驗2、缺少專門分

析智囊人員1、外部市場結構和環(huán)境的變化帶來的不確定性大2、用戶需求變化帶來的不確定性大3、不分析競爭對手營銷目標1、缺乏上下雙向溝通2、難以讓下層把目標轉化為工作熱情信息缺乏系統(tǒng)不力1、對市場情況了解不夠2、缺乏分析預測2、信息上傳滯后制訂過程營銷戰(zhàn)略前瞻性、集成性差對市場變化未能提前預計對網(wǎng)改帶來的市場變化估計不足對新產(chǎn)品的市場需求估計不足生產(chǎn)能力準備不足，交貨期延遲間接造成三星等企業(yè)的崛起各營銷策略各自為戰(zhàn)，彼此缺乏有機聯(lián)系價格產(chǎn)品廣告促銷應戰(zhàn)性定價追隨型研發(fā)新產(chǎn)品的策劃與研制嚴重滯后XX三星XX三星亞長壽命表推出時間電子表推出時間96年00年初99年97年長壽命表推出時間00年批量94年XX威勝產(chǎn)量的老大而非技術的老大直接威脅企業(yè)中長期發(fā)展產(chǎn)品研發(fā)計劃政出多門,導向混亂高層管理者總師辦各地分公司銷售公司經(jīng)理研發(fā)中心純粹市場導向：市場急需的產(chǎn)品改進純粹技術導向：新產(chǎn)品，新技術容易缺乏技術前瞻性容易缺乏市場現(xiàn)實需求優(yōu)秀企業(yè)采用市場---技術導向，兼顧兩方面需求進出口公司客戶管理不到位：銷售資料收集較完整,營銷資料缺乏地址名稱電話領導人業(yè)務負責人聯(lián)系人基礎資料體制變化業(yè)務能力發(fā)展?jié)摿?jīng)營觀念經(jīng)營方向經(jīng)營政策客戶特征收入狀況人員素質(zhì)與競爭者關系業(yè)務關系合作態(tài)度業(yè)務狀況銷售活動現(xiàn)狀存在問題保持的優(yōu)勢企業(yè)形象信用狀況交易條件交易現(xiàn)狀客戶管理XX市場營銷方面的問題主要表現(xiàn)為：市場功能的缺失市場營銷的觀念和框架，在XX并沒有真正建立起來，XX的整體運做并不是以市場為中心市場生產(chǎn)計劃供應財務質(zhì)管研發(fā)？計劃生產(chǎn)研發(fā)質(zhì)管財務供應銷售市場導向型企業(yè)：市場為中心XX以什么為中心？似乎是以考核為中心考核體系設計缺乏靈活，不同情況應有不同設計針對不同情況設計不同體系達到不同目標地區(qū)差異時期差異競爭態(tài)勢差異。。。適當調(diào)整財務指標新市場上搶占市場競爭市場上擴大份額老市場上保持份額。。。適當增加戰(zhàn)略指標分公司內(nèi)部經(jīng)理權力過大，管理隨意性很大銷售公司分公司經(jīng)理業(yè)務員人事物資指標分解費用控制資金占用獎勵分配計劃實施控制主要／共同擁有次要擁有不擁有權力的層級分布分公司內(nèi)部權力：分公司內(nèi)部經(jīng)理權力過大，管理隨意性很大工資收入獎金分配分公司A分公司B分公司D分公司C業(yè)務員根據(jù)業(yè)績拉開檔次，最多每月可差3000余元，阻力很大也要執(zhí)行業(yè)務員間要平衡，不能相差太多，要互相調(diào)劑，否則不好開展工作經(jīng)理按1.6系數(shù)拿獎金經(jīng)理拿走70%獎金分公司經(jīng)理的管理素質(zhì)和風格,直接影響分公司的管理水平部分分公司經(jīng)理與業(yè)務員收入差距過大

業(yè)務員工作積極性受挫99年大部分分公司經(jīng)理拿取超過50%的年終獎勵部分銷售人員素質(zhì)難以滿足市場要求原因對XX新產(chǎn)品，尤其是電子表技術知之甚少對集抄、配電自動化產(chǎn)品明確表示無能為力不敢與電力技術部門深入交流無法與技術部門/高層交朋友無意中向客戶介紹公司內(nèi)部機密知識層次偏低：業(yè)務員中中專以上比例為培訓不夠：大部分業(yè)務員一本年中僅有一次新產(chǎn)品技術培訓，且效果不好綜合素質(zhì)欠缺結果分公司地方文化氛圍過重，不利于形成開放的企業(yè)文化銷售人員中余杭籍比例“我們XX對你們外地人夠好了”---聽到經(jīng)理這么說，我很不是滋味加入XX，我就認為自己是XX人，可別人不這么看，總認為我是外地人，是來幫XX的，是遲早要走的辦事處晚上打牌，我不喜歡，大家就說我合作精神差，不能融入企業(yè)外地籍業(yè)務員如是說業(yè)務員的選用標準過分重視戶籍愿意選用余杭業(yè)務員的原因！利于貨款安全，余杭人家在當?shù)兀阌诳刂朴嗪既藢ζ髽I(yè)忠誠度高為什么攜款出走的會計和業(yè)務員也有余杭人？100%的忠誠度就能

100%做好工作嗎？貨款安全必須依靠制度來保證忠誠度只是選擇員工的一項標準，而且決不能成為關鍵標準市場營銷與銷售管理主要問題回顧P1:市場調(diào)研系統(tǒng)未有效建立P2:營銷目標制訂不夠科學P3:營銷戰(zhàn)略前瞻性、集成性差P4：新產(chǎn)品策劃與研發(fā)嚴重滯后P5：客戶管理不到位P6：考核體系單一、缺乏靈活、重心失衡P7：分公司內(nèi)部管理放任，形成黑箱P8：業(yè)務員素質(zhì)急需提高P9：銷售隊伍建設需要開放54321EDCBAP4P5,7,9P1最差最好最重要最不重要PQM模型P2,8P3,6報告內(nèi)容一、人力資源管理診斷二、營銷管理診斷三、生產(chǎn)管理診斷四、技術管理診斷五、財務管理診斷

生產(chǎn)管理是對企業(yè)生產(chǎn)活動的計劃、組織和控制，目的是為了提高企業(yè)的經(jīng)濟效益。具體有三條：1、按規(guī)定的產(chǎn)品品種質(zhì)量完成生產(chǎn)任務2、按規(guī)定的計劃成本完成生產(chǎn)任務3、按規(guī)定的交貨期限完成生產(chǎn)任務

產(chǎn)品的質(zhì)量(Quality)、成本(Cost)、交貨期（Delivery)及柔性生產(chǎn)（Flexibility)

是衡量企業(yè)生產(chǎn)管理成敗的三要素.是現(xiàn)代企業(yè)通常評價生產(chǎn)管理優(yōu)劣的四大指標，通常簡稱為QCDF法。生產(chǎn)管理

銷售公司外協(xié)廠經(jīng)營計劃部采購公司品質(zhì)部總師辦研發(fā)中心檢驗科財務科設備科技術科生產(chǎn)科廠辦XX業(yè)務流程車間人員素質(zhì)技術/工藝供應/設備管理溝通

工程質(zhì)量控制法

“4M1E”法（“人、機、料、法、環(huán)”）：人(Man)、機器（Machine)、材料(Material)、方法(Method)、環(huán)境(Environment)，是產(chǎn)品質(zhì)量控制中的五個要素。

質(zhì)量管理工作循環(huán)即按照計劃（Plan)——執(zhí)行(Do)——檢查(Check)——處理Action)四個階段的順序不斷循環(huán)進行質(zhì)量管理,簡稱為PDCA工作循環(huán)。影響XX質(zhì)量的四要素缺乏對運作結果負責的責任主體質(zhì)檢采購生產(chǎn)開發(fā)中試生產(chǎn)檢驗包裝出廠計劃分解合同資料來源：訪談總結開發(fā)中心對開發(fā)質(zhì)量和開發(fā)進度負責采購部對采購質(zhì)量和采購進度負責生產(chǎn)中心對產(chǎn)品質(zhì)量和生產(chǎn)進度負責主管部門主管部門主管部門主管部門誰對產(chǎn)品的質(zhì)量和進度負責？沒有最終明確部門！合同的要求是影響產(chǎn)品質(zhì)量和進度的原因之一資料來源：訪談整理買方市場態(tài)勢需方寧波三星XX河南金雀溫州正泰應標招標應標招標應標招標應標招標需方特殊要求較多提出一些新功能要求或者時間進度等其它條件為了獲取合同答應條件執(zhí)行合同中無法解決給工程的質(zhì)量和進度帶來影響超過公司能力問題例子品質(zhì)部工廠采購公司最終否決權有時失靈質(zhì)量監(jiān)督制度與實施“兩張皮”當質(zhì)檢結果與工廠檢驗結果相反時，為了交貨而忽略質(zhì)量制度很多很完善，但具體實施的較少，真正處罰更少。重結果，輕過程采購公司采購的原材料和工廠生產(chǎn)時的性能要求不一致質(zhì)量相關部門的職責和權利都還處于紙面上，具體執(zhí)行中有缺陷，質(zhì)量連帶責任制需真正落實到位。質(zhì)量相關部門權責不明確，其質(zhì)量連帶責任監(jiān)控作用沒能得到充分的發(fā)揮生產(chǎn)測試有問題產(chǎn)生自檢通過為保證產(chǎn)品質(zhì)量，測試應該功能和性能并重測試達到的標準以GB標準為準一般是測試通過后，再交用戶XX的質(zhì)檢手段和設備不足DD58、LD68的直通率僅50%左右實際上以產(chǎn)品質(zhì)檢人員的經(jīng)驗來決定測試的程度為了趕進度，有時會以用戶使用代替測試資料來源：訪談總結特規(guī)品質(zhì)量檢測過程中，檢測的不足導致產(chǎn)品質(zhì)量問題研發(fā)成本管理成本勞動力成本生產(chǎn)成本采購成本采購成本占其產(chǎn)品成本88%-92%XX常規(guī)品的生產(chǎn)成本較低研發(fā)經(jīng)費占其銷售收入的1.5%管理人員較多管理費用較高員工平均工資為三星的2~3倍XX成本價值鏈分析——1

庫存成本運輸成本銷售成本維修成本庫存資金占用總額較大運輸損壞加大運輸成本開展網(wǎng)上銷售降低成本提高產(chǎn)品質(zhì)量減少維修XX成本價值鏈分析——2

XX的銷售、管理、財務等費用均比三星、正泰多許多。

價值工程：是以最低的壽命周期費用，可靠地實現(xiàn)必要的功能，著重于產(chǎn)品或作業(yè)功能分析的有組織的活動。XX的價值工程強調(diào)的是性能價格比即：性價比價值工程及費用對比1999年三電能表企業(yè)費用對比表XX的產(chǎn)品成本比三星普遍貴2~5元主要電子表生產(chǎn)廠家的價格對比電子式電能表的價格對比磁系統(tǒng)裝配底磁固定接線固定回線磁系統(tǒng)檢驗中配庫恒溫老化裝磁鋼預調(diào)裝轉盤除塵絕緣檢驗緊固除塵裝標牌嚙合檢驗總裝檢驗裝計度器調(diào)整檢驗抽檢常檢最終放行二配庫

XX集團單相電能表工藝流程圖

XX單相表的工藝流程比較長配料

XX電能表系列產(chǎn)品的工藝流程普遍比競爭對手長一些

XX集團三相電能表主要工藝步驟1）磁系統(tǒng)裝配2）間隙檢查、貼標簽3）固定回線4）電流接線5）底座組合6）底磁固定7）電壓接線8）焊線整線9）緊固除塵10）裝轉盤11）平衡預調(diào)12）裝磁鋼13）裝計度器、標牌14）嚙合檢查15）總裝檢驗16）絕緣檢查17）緊固除塵18）調(diào)整19）一檢20）二檢21）常檢22）鉛封23）發(fā)表24）套尼龍袋25）包裝盒蓋章26）做包裝盒27）放表、放說明書28）插泡沫29）蓋包裝盒蓋子30）做包裝箱31）落箱32）封箱、包裝箱蓋章33）打包XX三相表的工藝流程比較長

寧波三星的DD201、DD204主要工藝步驟1）電磁鐵芯加工采用沖次為400次/分的高速沖加工后自動疊鉚成形2）表面處理采用陰極電泳工藝3）主要零部件如：計度器、轉盤、上下軸承等均經(jīng)氟里昂清洗4）總裝合格半成品表和關鍵零部件如：磁軸均經(jīng)高溫老化處理5）成品表誤差處理采用全自動微機化誤差處理系統(tǒng)

XX電子表工藝生產(chǎn)流程元氣件篩選SMT貼裝線路板安裝波峰焊接外殼組裝線路板安裝計度器安裝整機調(diào)試高溫老化測試走字試驗檢測出廠檢定包裝運輸整機調(diào)試三星電子表工藝生產(chǎn)流程元氣件篩選波峰焊接高溫老化線路板在線檢測外殼組裝計度器安裝包裝出廠檢定走字試驗運輸

從工藝流程看：XX多了線路板在線檢測和老化后的檢測電子表工藝流程對比

銷售部經(jīng)營計劃部采購供應部總師辦外協(xié)廠品質(zhì)部1)銷售部門對客戶的具體技術性能要求不明確2）銷售部門與采購生產(chǎn)部門溝通不及時1）計劃部門編制與修改計劃應與各部門作好溝通工作2）計劃部門應對特規(guī)品的計劃作到切實可行1）采購的原材料、零部件的質(zhì)量應穩(wěn)定可靠2）采購的到貨及時率應提高3）盡早實施網(wǎng)上采購工作采購信息共享，縮短采購周期1）應確保供應的原材料、零部件及時供貨2）提高外協(xié)廠的產(chǎn)品質(zhì)量減少產(chǎn)品返修次數(shù)和更換替代品的時間1）質(zhì)量檢驗人員應提高業(yè)務技能，縮短檢驗時間2）盡早確定ISO9000的2000版的標準，以利于生產(chǎn)部門有權威標準去貫標1）新產(chǎn)品特規(guī)品技術會審時不能因一個人的缺席而耽誤生產(chǎn)2）工藝定型應及時確定下來影響產(chǎn)品延期交貨部門的分析——1研發(fā)中心技術科生產(chǎn)科質(zhì)檢科設備科生產(chǎn)車間

1）新產(chǎn)品特規(guī)品的設計應一次到位，縮短中間實驗時間2）特規(guī)品的圖紙應共享減少技術交流的路徑和磨合時間1）加強與研發(fā)中心的協(xié)調(diào)2）對新工藝應及早掌握3）應加強特規(guī)品的技術儲備工作1）對特規(guī)品的生產(chǎn)計劃應適時控制2）特規(guī)品的生產(chǎn)也應該逐步標準化1）檢驗的設備應更先進2）檢驗的方法應更科學3）檢驗人員應少而精1）應繼續(xù)加大質(zhì)量檢驗設備的投入2）提高設備維修能力，減少維修時間1）對特規(guī)品的生產(chǎn)應有技術儲備2）加強員工的生產(chǎn)技能提高對特規(guī)品的組裝能力影響產(chǎn)品延期交貨部門的分析——2在生產(chǎn)過程中，需方往往提出新的要求，公司缺乏對這種變更的控制和事前的預見，影響了交貨期生產(chǎn)出廠研究開發(fā)產(chǎn)品設計采購生產(chǎn)需方特殊要求技術可以解決NOYES解決由于需方的特殊要求較多，往往在生產(chǎn)之前提出一些新的要求，XX基本上只能被動的接受這些要求，給產(chǎn)品質(zhì)量和產(chǎn)品交貨期進度帶來了很大的負面影響采購到貨及時率影響著生產(chǎn)進度資料來源：訪談總結物資定貨單完成情況表明：在總共2136次采購中，2019單及時完成，及時率為94.5%，與計劃標準有一定的差距。風險控制成本控制原材料占用資金較大，合同未經(jīng)確認前，不敢定貨供貨期讓位于價格重新尋價，需同時尋價，會降低生產(chǎn)效率時間控制人手緊張，對供貨商的情況了解不深特規(guī)品的交貨時間要求緊到貨及時率低缺乏相對穩(wěn)定、實力強大的象武鋼、太鋼等這樣的供應合作商渠道合同產(chǎn)生的需求突發(fā)性較強有時間限制及時、按質(zhì)到貨評價的標準采購員職責以盡可能低的價格從200多家合作良好的供貨商中尋求符合規(guī)格、型號、品牌要求的供貨商外協(xié)廠A1、A2、A3B1、B2、B3C1、C2、C3生產(chǎn)廠家ABC采購需求的特點代理商和生產(chǎn)廠家同樣面臨著成本壓力，在客戶沒有定單之前，他們往往選擇低庫存代理商和生產(chǎn)廠家同樣面臨著成本壓力，在客戶沒有定單之前，他們往往選擇低庫存采購的產(chǎn)品質(zhì)量不夠穩(wěn)定可靠

質(zhì)檢采購開發(fā)中試生產(chǎn)檢驗包裝出廠計化分解合同工程質(zhì)量：受采購質(zhì)量、開發(fā)質(zhì)量、生產(chǎn)質(zhì)量三者的共同影響特規(guī)品生產(chǎn)時間=（采購時間開發(fā)時間）+生產(chǎn)時間+檢驗時間開發(fā)質(zhì)量采購質(zhì)量安裝質(zhì)量質(zhì)量保證和進度控制是一對矛盾，這種矛盾貫穿于整個工程運作之中，影響著XX運作資源的分配和調(diào)整資料來源：訪談總結運作過程中，產(chǎn)品質(zhì)量和生產(chǎn)進度相互負面影響對客戶特規(guī)品的生產(chǎn)響應缺乏規(guī)范的管理程序客戶公司領導生產(chǎn)工廠銷售公司研發(fā)中心計劃部門使用需求協(xié)調(diào)研究開發(fā)設計組織生產(chǎn)建立檢驗檔案研發(fā)人員技術人員生產(chǎn)人員檢驗人員？？？？？層層申請，導致生產(chǎn)時間的延誤對客戶的特殊需求的產(chǎn)品無追蹤關于產(chǎn)品的主要技術信息不全，給技術生產(chǎn)人員了解產(chǎn)品性能帶來難度對新產(chǎn)品技術性能了解不夠，往往造成生產(chǎn)效率不高，解決問題不及時生產(chǎn)進度、質(zhì)量控制不很嚴，交貨有時不及時維護記錄上交不全，不及時，給產(chǎn)品維護檔案的建立帶來難度評價生產(chǎn)技術人員力量的不足是導致特規(guī)品生產(chǎn)拖后、延時的原因之一生產(chǎn)任務突發(fā)性強生產(chǎn)的交貨期緊產(chǎn)品的質(zhì)量要求高特規(guī)品工作量大人員綜合素質(zhì)需求高生產(chǎn)人員數(shù)量有限設計生產(chǎn)質(zhì)檢延期技術人員技能有限生產(chǎn)運作管理問題總結運作結果缺乏責任主體運作過程中，各主管部門的監(jiān)控協(xié)調(diào)作用沒能得到充分的發(fā)揮柔性管理、變更管理做得不夠合同的要求和運作水平存在差距采購到貨及時率影響著工程進度檢驗能力及質(zhì)檢人員技能不足生產(chǎn)技術人員力量不足質(zhì)量管理缺乏規(guī)范的程序報告內(nèi)容一、人力資源管理診斷二、營銷管理診斷三、生產(chǎn)管理診斷四、技術管理診斷五、財務管理診斷技術創(chuàng)新管理技術創(chuàng)新戰(zhàn)略管理預測評價選擇管理研究與開發(fā)管理新產(chǎn)品生產(chǎn)與營銷管理技術轉移交易管理信息知識產(chǎn)權管理創(chuàng)新能力組織管理“百年XX”的生命之源技術創(chuàng)新管理知識產(chǎn)權保護預期知識產(chǎn)權保護現(xiàn)狀資料來源：《知識產(chǎn)權法研究》自有專利、技術受到保護應用技術得到保護“竟業(yè)避止”規(guī)定的實施將會降低企業(yè)商業(yè)秘密流失的幾率技術合作成本可能上升軟件價值上升國內(nèi)知識產(chǎn)權法律法規(guī)立法起步晚法律法規(guī)執(zhí)行不力應用技術得不到保障技術人員流失導致企業(yè)商業(yè)秘密大量流失經(jīng)濟全球化，知識產(chǎn)權的地域性特征讓位于一體化進程WTO關于知識產(chǎn)權保護條款中美知識產(chǎn)權回合談判加快國內(nèi)知識產(chǎn)權保護進程《儀表出版物管理規(guī)定》《電能表產(chǎn)品管理暫行管理辦法》《關于以高新技術成果出資入股若干問題的規(guī)定》《關于知識產(chǎn)權的合作協(xié)定》《反不正當競爭法》《專利法》知識產(chǎn)權保護需求強烈企業(yè)技術創(chuàng)新速度加快知識產(chǎn)權保護趨向全球一體化，促進企業(yè)技術創(chuàng)新技術更新技術傳播途徑技術傳播速度生存法則電能表行業(yè)最終在中國只能有十家可以生存電能表業(yè)人才成熟周期一般在3—5年之間，且有持續(xù)縮短的趨勢WTO加入，技術進出口壁壘降低近年來，我國技術進口中，呈現(xiàn)出兩方面的趨勢：關鍵設備進口在增加，成套設備進口額降低技術服務增加全球范圍內(nèi)技術更新和淘汰速度加快，我國在關鍵技術進口上在在增加，我們的企業(yè)能否迅速消化引進技術，跟上世界發(fā)揮潮流，將是現(xiàn)階段的巨大挑戰(zhàn)，同時，結合技術發(fā)展潮流，積累自身技術創(chuàng)新的能力，將是企業(yè)長期發(fā)展的驅動力技術發(fā)展加速，XX緊跟技術的能力將是決定XX生存的重要條件技術進步技術對行業(yè)增長的貢獻率行業(yè)當前增長方式行業(yè)未來增長方式成長期成熟期轉型期轉型期超額利潤期追加技術應用費用的投入新技術開發(fā)的投入利潤率降低行業(yè)快速增長創(chuàng)造市場資本對行業(yè)增長貢獻率高技術對行業(yè)增長貢獻率高資本向戰(zhàn)略方向積累資料來源：北大縱橫生產(chǎn)行業(yè)所處階段劃分標準：利潤水平、產(chǎn)品規(guī)模、生產(chǎn)成本電能表低壓電器勞動密集型行業(yè)對技術的依賴

技術對行業(yè)增長的貢獻率技術開發(fā)活動基本上以客戶臨時的、局部的需求為導向進行，對市場前景及競爭對手技術發(fā)展方向的了解不夠銷售部門注重銷售業(yè)績，以客戶為中心，對市場的理解讓位于對客戶的理解無專門的市場研究部門來開展市場研究工作，為開發(fā)中心提供市場發(fā)展信息無部門專門負責新技術跟蹤研究開發(fā)中心銷售部門以客戶導向進行開發(fā)XX集團西門子蘭吉爾GE公司寧波三星技術創(chuàng)新戰(zhàn)略一般齊全較齊全欠缺技術預測與選擇較好較好較好研究與開發(fā)較弱先進差新產(chǎn)品生產(chǎn)較好多樣化尚好新產(chǎn)品營銷較好死板較好技術轉移一般較多且穩(wěn)定很少技術交易買技術賣技術偷技術信息與產(chǎn)權尚好較多很少能力與組織一般較刻板不完善最多發(fā)達領先很多先進靈活靈活實用最多XX技術創(chuàng)新管理與世界先進水平對比圖表技術項目管理新產(chǎn)品管理技術引進管理工藝改造管理XX集團的創(chuàng)造之源技術項目管理開發(fā)人員撲在具體產(chǎn)品之上，無暇考慮技術方向，公司整體開發(fā)實力呈下降趨勢對一個向社會提供以電為核心產(chǎn)品的企業(yè)來說，沒有一定的技術力量來跟蹤技術發(fā)展的方向，這是一件很危險的事情特規(guī)品服務任務增加技術發(fā)展研究能力下降產(chǎn)品穩(wěn)定性不高開發(fā)中心目前的技術人員基本上撲在具體的項目之中，與讓公司

最強

的技術力量從事新技術研究的設想有一定距離低壓電器配電自動化以電為核心競爭力電能表XX的持續(xù)發(fā)展XX還沒有最終形成自己的核心競爭力精細化工銅箔板房地產(chǎn)XX缺乏技術核心力配電自動化市場剛啟動，前景光明，但未知變數(shù)多；XX的技術水平尚未形成優(yōu)勢低壓電器行業(yè)競爭慘烈，早已形成行業(yè)寡頭XX具有一定技術優(yōu)勢。但電能表在今后將日趨飽和，利潤將趨于微薄非核心產(chǎn)業(yè)技術界面管理研發(fā)與市場營銷工藝設計與生產(chǎn)制造XX集團的“柔性”之源研發(fā)與生產(chǎn)制造技術界面管理生產(chǎn)制造部門和研發(fā)中心技術共享程度低產(chǎn)品開發(fā)生產(chǎn)人員盡管參加開發(fā)小組，但生產(chǎn)技術人員基本上不參與共同開發(fā)規(guī)模生產(chǎn)生產(chǎn)人員在具體生產(chǎn)之前，沒有時間和技術開發(fā)人員充分交流技術問題，產(chǎn)品質(zhì)量開發(fā)人員解決了生產(chǎn)人員解決不了的問題，但不能及時將結果反饋給生產(chǎn)技術人員生產(chǎn)技術人員的技術能力沒有得到提升生產(chǎn)技術人員對開發(fā)的技術缺乏了解生產(chǎn)人員仍然沒有很好的機會了解技術缺乏交互作用缺乏溝通缺乏對對方的積極評價缺少對市場競爭者的深入研究各部門的信息資料共享不夠原因難以挖掘客戶的潛在需求對市場情況變化了解不夠不能及時向市場推出新產(chǎn)品不能掌握主要的競爭對手的特點和采取的措施不能及時反映客戶對產(chǎn)品的需求變化結果研發(fā)中心與銷售部門的隔閡XX的生產(chǎn)制造--依靠計劃生產(chǎn)人員按照計劃去被動生產(chǎn)為生產(chǎn)而生產(chǎn)，較少考慮效益客戶一旦改換需求，措手不及二者目標一致以及時交貨為導向以產(chǎn)品直通率為考核指標質(zhì)量讓位于獲取合同和及時交貨工藝設計--立足于公司利益整體戰(zhàn)略—關注顧客需求產(chǎn)品利益導向提高生產(chǎn)柔性提高制造效率提高產(chǎn)品精度降低制造成本質(zhì)量是所有方面都要考慮的問題工藝設計與生產(chǎn)制造溝通不暢日常技術管理技術網(wǎng)絡管理技術信息管理技術人才管理技術檔案管理技術成果管理XX集團的發(fā)展之源技術日常管理研發(fā)、技術文檔、圖紙管理混亂技術人員經(jīng)常找不到所需技術資料，對此意見極大。技術支持研究開發(fā)生產(chǎn)質(zhì)量檢驗開發(fā)文檔的形成、收集、整理、送交存檔過程無專人負責軟件版本送交軟件管理員存檔過程無專人負責技術支持單往往未提交用戶使用代替測試，修改后沒有及時提供修改版本外部技術支持技術人員離去丟失資料生產(chǎn)人員往往直接從開發(fā)人員手中拿圖紙或修改程序，沒有記錄相應原圖紙的版本號難以將生產(chǎn)計劃與相應研發(fā)圖紙版本對應起來有時會發(fā)生多重同時修改一個問題的修改沒有傳遞到所有相關的版本中質(zhì)量版本管理不太規(guī)范技術管理復合型人才不足中心主管級以上管理層均是技術出身技術人員干了一段時間，就提拔到管理者的位置上缺乏復合型人才缺乏項目負責人缺乏職業(yè)經(jīng)理很少直接從外部招聘管理人員內(nèi)部培養(yǎng)方式外部招聘比例現(xiàn)有人員組成結構XX仍沿用前蘇聯(lián)的總工程師制：強調(diào)技術權威性應采用跨國公司的技術總監(jiān)制：著重于技術管理協(xié)調(diào)性技術人員隊伍的發(fā)展缺乏長期規(guī)劃對技術發(fā)展方向的預見性不強難以確定需要哪方面的技術人員無法制定明確的技術隊伍發(fā)展規(guī)劃和培訓計劃銷售為導向來開發(fā)產(chǎn)品開發(fā)人員配置以合同開發(fā)為中心人員配置無長期性和缺少產(chǎn)業(yè)工程師的培養(yǎng)近幾年，技術開發(fā)中心組織結構變動頻繁，但開發(fā)中心各部門人員數(shù)量的變化并沒有呈現(xiàn)出明顯的趨勢，這也反映了開發(fā)中心隊伍的發(fā)展無長期規(guī)劃技術人員的薪酬激勵不足個人收入相對穩(wěn)定和為貴，薪酬收入差距不大員工認為獎勵短期效益較多，無長期工作的恒心員工公平內(nèi)部公平外部公平長期激勵內(nèi)部工作的相對價值個人業(yè)績水平外部工作的相對價值個人業(yè)績與公司將來業(yè)績掛鉤沒有政策連續(xù)性考慮因素實際情況效果在行業(yè)中處于中等偏上的位置還可以員工間相互競爭不強員工認為：干好干壞一個樣研發(fā)人員的晉升不具備應有的激勵效果電能表行業(yè)人才成熟期一般在5年左右開發(fā)中心規(guī)模基本未變?nèi)鄙俑偁嶺X面臨技術人員單獨設計的需求壓力工資中增設能力系數(shù)借“外腦”現(xiàn)狀解決方式技術人員得不到業(yè)務上成熟的成就感效果評系數(shù)“含金量”不高，激勵效果降低技術管理問題總結開發(fā)文檔、軟件版本管理混亂缺乏核心競爭力技術共享程度低開發(fā)活動以客戶導向為主，對市場和競爭對手了解不夠開發(fā)的整體技術能力趨向降低技術人才結構不合理隊伍的發(fā)展缺乏長期規(guī)劃技術人員的激勵不夠科學和缺乏長期性晉升效果不佳及缺乏專業(yè)水平成就感技術力量流失率高，缺乏技術項目負責人報告內(nèi)容一、人力資源管理診斷二、營銷管理診斷三、生產(chǎn)管理診斷四、技術管理診斷五、財務管理診斷集權型財務管理體制主管總裁資財部股份公司尼斯科公司XX達公司進出口公司華泰公司儀表銷售公司各工廠各銷售公司董事會決策層執(zhí)行層優(yōu)點：管理效率較高，利于發(fā)揮整體資源的整合優(yōu)勢，提高整體資源的利用效益。缺點：1、不利于調(diào)動子公司參與管理的積極性2、不利于母公司從事戰(zhàn)略管理以及企業(yè)整體的長遠規(guī)劃和發(fā)展。

3、不利于現(xiàn)代企業(yè)制度的建立，不能規(guī)范產(chǎn)權管理行為。

4、子公司的財務經(jīng)理實質(zhì)上只是起到母公司“監(jiān)工”的角色。異地工廠供應公司房地產(chǎn)公司科技公司資財部：職能分割，管理不暢主管總裁資財部內(nèi)部管理融資會計核算股份公司尼斯科公司XX達公司進出口公司華泰公司儀表銷售公司各工廠各銷售公司房地產(chǎn)公司研發(fā)中心科技公司董事會供應公司異地工廠資財部部長不能掌握部門的全部業(yè)務財務人員的知識結構急需提升教育水平構成職稱水平50%59%26%高級中層員工受教育水平50%41%60%14%初中高中大專以上財務人員財務人員以高中文化程度為主，知識結構難以支持XX集團未來的高速發(fā)展需要。4人17人70人XX集團財務管理各職能發(fā)揮不充分職能各職能應具備的職責企業(yè)經(jīng)營運作財務審計稅務會計投資宏觀經(jīng)濟預測公司資金供需預測調(diào)度資金資金使用分析監(jiān)督資金使用調(diào)查投資環(huán)境制定投資報告分析投資效益投資事項處理投資方向預測制定會計制度調(diào)整內(nèi)部利潤合并報表會計分析考核經(jīng)濟效益稅法分析掌握交稅納稅稅務效益分析稅務事項處理…...財務審計預算審計投資審計會計審計…...稅務審計注：表示XX財務目前已具備的職責資產(chǎn)管理部與資財部的部分職能重疊資財部財務分析資產(chǎn)管理部財務分析各子公司上報財務報表各子公司上報財務報表總裁班子董事會董事會重慶股份XX達公司房地產(chǎn)公司進出口公司華盛房地產(chǎn)控股公司華泰公司尼斯科公司XX科技信息網(wǎng)絡職工持股會股份公司銷售公司三表銷售部研發(fā)中心物資調(diào)劑中心投資經(jīng)營部集團公司主辦會計各工廠供應公司會計核算功能存在缺失沒有編制適合管理的會計制度沒有全面、規(guī)范的合并報表部分核算項目數(shù)據(jù)失真銷售預算生產(chǎn)預算人工預算材料預算制造費用預算單位成本預算現(xiàn)金預算銷售及管理費預算預計損益表預計資產(chǎn)負債表銷售預測資本支出預算注：

XX財務現(xiàn)有的預算財務預算編制不完備，決算沒有對差異進行分析存貨預算核價過程中沒有工廠的參與，供應公司參與程度有待提高，核價沒有考慮外協(xié)廠的開模費使采購成本加大報價確定材料價格核定價格確定價格確定材料定額工時定額執(zhí)行外協(xié)廠供應公司資財部主管副總裁總師辦供應公司核價流程參與部門參與程度深入?yún)⑴c參與一般參與極少或沒有主動參與被動參與會計監(jiān)督：多頭監(jiān)督,職責不清,管理不順監(jiān)事長審計室監(jiān)察室股份公司尼斯科公司XX達公司進出口公司華泰公司儀表銷售公司各工廠各銷售公司異地工廠供應公司資財部董事會科技公司房地產(chǎn)審計審計審計總裁班子缺乏健全的考評體系，體現(xiàn)不出對財務業(yè)績和人員能力的認可能力主要工作職責業(yè)績晉升獎金加薪獎勵上級的鼓勵和表揚給財務人員以更高的成就感和責任感，滿足財務人員的自我發(fā)展的需要肯定財務業(yè)績的直接表現(xiàn)肯定財務業(yè)績和能力的直接和長期表現(xiàn)鼓勵引導財務人員某些優(yōu)秀能力和潛質(zhì)發(fā)揮令財務人員隨時感到受關注和尊重的簡單方法XX主要的方法在年初沒有明確，隨意性大，不能起到激勵作用。產(chǎn)業(yè)公司財務科長收入沒有和企業(yè)經(jīng)營效益掛鉤，干好干壞一個樣基本工資浮動工資年終獎勵薪酬構成薪酬狀況相對穩(wěn)定，反映不出不同業(yè)績差別，不能激發(fā)出競爭的動力，“盡自己的本份把工作干好吧”成為各級財務人員的主要心態(tài)考慮因素實際執(zhí)行效果評價滿足基本生活需要,體現(xiàn)個人素質(zhì),經(jīng)驗和年資與個人的績效表現(xiàn)、公司的發(fā)展狀況掛鉤公司全年表現(xiàn)的基礎上，綜合考慮個人業(yè)績的表現(xiàn)滿足基本生活需要,體現(xiàn)個人素質(zhì),經(jīng)驗和年資名義上的考評，事實上的“大鍋飯”，業(yè)績評價不明顯。考核體系中績效目標的不明確

使財務人員缺乏努力目標而失去工作熱情和動力能力業(yè)績努力程度績效評估加薪獎勵升職員工沒有明確的努力目標XX集團公司的權益回報率結構ROE=營業(yè)獲利能力x財務杠桿乘數(shù)稅收效益xROE=營業(yè)利潤率x資本周轉率財務成本比率xx財務結構比率x稅收效應比率稅后利潤所有者權益=息稅前收益銷售額x銷售額投入資本投入資本回報率稅前收益x息稅前收益x投入資本所有者權益財務杠桿乘數(shù)x稅后收益稅前收益XX1999單位：萬元==三星199924.8%=3.4%x5.3x0.9x1.7x0.918.02%1.5316.7%=12.4%x28.52%2.30.46x2.130.980.6XX集團的資本周轉率和稅收效應比率明顯低于對手xx單位：萬元投入資本吸收資本1999.121999.12現(xiàn)金營運資本需求固定資產(chǎn)凈值短期借款長期負債所有者權益總計總計20782796916854456052016540002144045605XX集團投入資本的主要來源是負債的增加2000年中期營運資金變動分析集團資產(chǎn)負債表示意單位：萬元期初期末差額期初期末差額現(xiàn)金庫存應收帳款其他流動資產(chǎn)短期負債107114177（6534）2950104797529171172721110094142019854（4347）40580444303850股東權益2892截至2000年7月資金占用額比年初增加17623萬元，其中10881萬元來自流動資產(chǎn)的調(diào)減，其余為短期負債的增加和股東權益的減少。資本周轉率低的XX為實現(xiàn)較高的銷售額而投入大量資本，以至難以實現(xiàn)足夠的利潤來抵補。XX集團資金周轉率低于競爭對手199819992000.72000.12單位：萬元銷售收入資金占用資金占用周轉率884397849517729331964.994.054.05數(shù)據(jù)來自銷售公司及股份公司134000335003.964068510270268544.99三星（99）7.7714886XX集團資金占用較大，導致生產(chǎn)成本的增加2000.12：以4.05的周轉率預測的資金占用：以4.99的周轉率預測的資金占用應收帳款的管理有待完善催收帳款績效考核確認損失控制制度信用管理安全應收帳款信用政策沒有制定合理的信用政策沒有信用管理辦法，沒有客戶的信用資料沒有對應收帳款進行分析，只是簡單的以占用資金時間指標和貨款回籠指標進行考核沒有一套切實可行的考核制度去評價收款績效存貨的管理手段有待提高零部件庫存原材料庫存在制品庫存成品庫存存貨構成采購成本訂貨成本儲存成本存貨成本構成存貨的管理評價沒有庫存的管理制度沒有庫存的管理辦法經(jīng)濟訂貨量的確定超額庫存財務預測：現(xiàn)金流的分析銷售商品和提供勞務營業(yè)活動出售固定資產(chǎn)出售長期金融資產(chǎn)利息及紅利收入收回長期外借款項發(fā)行股票和債券長期借款短期借款購貨銷售及管理費用稅金營業(yè)活動資本性支出和并購長期金融投資購買股票和債券償還長期借款償還短期借款支付利息和紅利投資活動籌資活動投資活動籌資活動現(xiàn)金營業(yè)凈現(xiàn)金流量投資凈現(xiàn)金流量籌姿凈現(xiàn)金流量現(xiàn)金流入的來源現(xiàn)金流出的來源集團總部現(xiàn)金流量表（一）1998年1999年經(jīng)營活動產(chǎn)生的現(xiàn)金流（+）銷售收入凈額（-）銷售成本（-）銷售及管理費用（-）營運資本需求變動A.營業(yè)凈現(xiàn)金流投資活動產(chǎn)生的現(xiàn)金流（+）投資收回的現(xiàn)金20（+）出售固定資產(chǎn)1（-）資本性支出及并購（448）B.投資凈現(xiàn)金流（427）籌資活動產(chǎn)生的現(xiàn)金流（+）增加借款10350（-）償還債務（1800）（-）支付利息（448）C.籌資凈現(xiàn)金流8102D.總凈現(xiàn)金流（A+B+C）5220單位：萬元E.期初現(xiàn)金F.期末現(xiàn)金流入流出（-）稅金營運資本的需求：營業(yè)資產(chǎn)與營業(yè)負債的差額（企業(yè)在營業(yè)周期內(nèi)的凈投資）XX集團公司的營業(yè)現(xiàn)金流長期為流出狀態(tài)69267(27031)(4001)(571)(40119)549110711（2455）41787(38663)(4644)394(670)（1796）12111（1184）2842575（36824）（1891）3860209253987490流入股份公司現(xiàn)金流量表（一）1998年1999年經(jīng)營活動產(chǎn)生的現(xiàn)金流（+）銷售收入凈額（-）銷售成本（-）銷售及管理費用（-）營運資本需求變動A.營業(yè)凈現(xiàn)金流投資活動產(chǎn)生的現(xiàn)金流（+）投資收回的現(xiàn)金__（+）出售固定資產(chǎn)36（-）資本性支出及并購（1302）B.投資凈現(xiàn)金流（885）籌資活動產(chǎn)生的現(xiàn)金流（+）增加借款及其他籌姿9650（-）償還債務（4902）（-）支付利息（628）C.籌資凈現(xiàn)金流4120D.總凈現(xiàn)金流（A+B+C）473單位：萬元E.期初現(xiàn)金F.期末現(xiàn)金流出（-）稅金注:1998年無現(xiàn)金流量表,數(shù)據(jù)由資產(chǎn)負債表和損益表調(diào)整而來73133(73782)(7359)(1176)(1826)25452072（3708）31642(25938)(1548)(80)(7439)（3363）集團總部現(xiàn)金流量表（二）1998