組織行為學的當代方法1.組織行為學的當代方法2.組織行為學中沒有絕對真理？3.改善道德決策4.智商理論的新思考5.期權(quán)、期股與企業(yè)激勵機制創(chuàng)新6．股票期權(quán)計劃的操作要點7.美國總經(jīng)理協(xié)會的標準8.東部總經(jīng)理俱樂部認為企業(yè)經(jīng)理人員應(yīng)具備如下10項能力9.美國《新聞與世界報道》雜志署名文章，提出21世紀的總經(jīng)理應(yīng)是10.學會“聽”話11.古人領(lǐng)導藝術(shù)的故事12.組織變革的最新發(fā)展——行動實驗室13.最重要的是創(chuàng)新精神

1、組織行為學的當代方法⑴交叉學科方法。組織行為學是跨學科的，它綜合了社會學以及有助于研究組織行為學的其它相關(guān)學科，它從各學科吸取了改善人和組織關(guān)系的思想。注意研究人的各類社會科學有時被系統(tǒng)的稱為“行為科學”，它是關(guān)于人有怎樣的行為，以及為什么會產(chǎn)生這樣的行為的系統(tǒng)知識的整體。正式組織的觀點是把組織看成是“沒有人的組織”，而行為科學家則把人看成“沒有組織的人”。然而，組織必須有人，為實現(xiàn)目標而工作的必須要有組織，所以，最理想的辦法是把二者結(jié)合起來。⑵人力資源方法。人力資源方法處于發(fā)展之中，這一方法注重于朝著更加完善、富于創(chuàng)造性和自我實現(xiàn)的方向成長和發(fā)展，因為人是任何組織和社會的各種資源的核心。人力資源方法是幫助雇員學會自我控制，富于責任感，爾后創(chuàng)造一種氣氛，使雇員在其中充分貢獻自己的才智。這種方法認定增強人的能力和為人提供機會可以直接導致高效能的工作。當雇員的才智得到充分運用時，也就會直接獲得對工作的滿意。本質(zhì)上，人力資源方法意味著好的雇員會獲得好的結(jié)果。這很挖近似于Y理論。正是：送人一魚，救其一日，教其捕魚，獲益終生。人力資源方法也稱助動型方法，運用這種方法，管理人員的作用，已從控制雇員轉(zhuǎn)而為幫助他們成長和工作。助動型的經(jīng)理可與農(nóng)夫相比，農(nóng)夫無法告訴莊稼如何生長，但他能夠提供莊稼生長的環(huán)境。同樣助動型的經(jīng)理也應(yīng)為雇員造成一種氣氛，以便雇員成長并積極工作。⑶權(quán)變方法。隨著管理理論的發(fā)展，越來越被接受的觀點是很少有適用于各類組織的普遍原則，這與傳統(tǒng)的管理觀點大不一樣，對不同的變動要素要采用不同的行為。最佳的方法不存在了，必須仔細地分析各種情況，以便確定不同的方法，結(jié)果就出現(xiàn)了組織行為學的權(quán)變方法。這一方法指的是，為了提高效能，不同的環(huán)境需要不同的組織行為。權(quán)變方法的優(yōu)點是，它鼓勵行動之前要分析情況，同時反對依據(jù)關(guān)于人的普遍性假設(shè)所采取的習慣性作法。權(quán)變的方法比傳統(tǒng)方法更跨越學科，更富于系統(tǒng)性與探索性。它有助于用更恰當?shù)姆椒▉砝盟凶钚轮R。這種方法也稱因勢制宜的方法。⑷系統(tǒng)方法。就是要把每個影響事物變化的因素都置于整個大系統(tǒng)中去研究分析，還要把有關(guān)方面的知識從過去到現(xiàn)在加以系統(tǒng)化、條理化，即從縱橫兩個維度進行研究的方法。2、組織行為學中沒有絕對真理？幾乎沒有簡單的萬能的原理能解釋組織行為。在自然科學中有定律—化學、天文學、物理學等，這些定律是穩(wěn)定的，適用的范圍很廣。它們使得科學家能夠歸納出地球引力，或充滿信心地把宇航員送到太空中去修理衛(wèi)星。然而，正如一位杰出的行為學家精辟的總結(jié)：“上帝把所有容易的問題都給了物理學家。”人是很復雜的，他們各不相同，這就使我們很難總結(jié)出簡單、準確而實用的定律。同樣情景中兩個人的表現(xiàn)常常大不一樣；同一個人在不同的情景下行為也會有所變化。當然，這并不意味著我們無法對人類行為提出合理而準確的解釋或作出有效的預(yù)測；相反，其意義在于組織行為學概念和理論必須反映情境或權(quán)變條件。我們可以說X導致Y，但只在Z（權(quán)變變量）所限定的條件下。組織行為學是通過把一般的概念和理論加以調(diào)整后再應(yīng)用到特定的情境中而發(fā)展起來的。通過學習組織行為學，你會遇到大量的關(guān)于人的行為的理論研究。但不要期望發(fā)現(xiàn)許多直接的因果關(guān)系。這樣的理論并不多！組織行為學反映了它所研究的客觀事物本身的特性。人是錯綜復雜的，所以，解釋人的活動的理論也應(yīng)該是復雜的。3、改善道德決策當今在決策的討論中不包括道德問題就不能算完整。因為在組織決策中對道德的考慮應(yīng)該是一項重要指標。在進行道德選擇時，個體可以使用三種不同的道德標準：第一種是功利主義標準，即決策完全是根據(jù)結(jié)果結(jié)局而進行的。功利主義的目標是最大限度的提供最佳效益。這種企業(yè)決策的主流，它與績效、生產(chǎn)率、高利潤等目標相一致。第二種道德標準注重的是人權(quán)，它要求決策者的行為要符合有關(guān)法律中對基本的自由和權(quán)利的規(guī)定。在決策中對人權(quán)的重視意味著尊重和保護個體的基礎(chǔ)權(quán)利。第三種標準注重的是公正，它要求個體公正無偏地執(zhí)行規(guī)則，平等分配企業(yè)的效益和損失。根據(jù)這一標準，從事同一具體工作的人應(yīng)公平的付給同樣的工資。三種標準各有其優(yōu)缺點，對功利主義的強調(diào)提高了效率和生產(chǎn)率，但它的問題是忽視了一些個體的人權(quán)，尤其是那些在企業(yè)中占少數(shù)的人的權(quán)利。以人權(quán)作為標準保護了個體不受傷害，并符合人身自由和隱私權(quán)，但它所創(chuàng)設(shè)的過度受法律約束的工作環(huán)境妨礙了生產(chǎn)率和效率。對公正的關(guān)注保護了未被充分代表的員工和無權(quán)者的利益，但它鼓勵了一種降低冒險、革新和生產(chǎn)率的應(yīng)得權(quán)利觀念。決策者，尤其是在組織中以效益為目標的決策者，對功利主義標準感到合適。當以組織和董事會的最大利益作為標準時，可以對很多有爭議的活動作出裁決。隨著整個社會在人權(quán)和社會公正方面越來越多的關(guān)注，企業(yè)決策者的這種觀點需要變革，管理者也需要提高非功利方面的道德標準。今天的管理者面對著強大的挑戰(zhàn)，在使用人權(quán)和社會公正等標準進行決策時，遠不如運用功利主義標準（如效率和效益方面的影響）那么明確。這一點可以解釋為什么越來越多的管理者的決策受到批評和指責。許多行為是符合功利主義標準的，如：提高價格、出售不利于顧客健康的產(chǎn)品、關(guān)閉工廠、大量裁員等，但這受到其它標準的挑戰(zhàn)。一項好的決策不能僅使用一種標準就作出判斷。組織中為什么會有不道德行為？是不道德個體還是工作環(huán)境助長了不道德的活動？答案是二者均有！事實表明，個體的活動是否道德在很大程度上受到個體的個性特點以及他所工作的環(huán)境兩方面的影響。一個人道德發(fā)展水平越高，則越少受到外界環(huán)境的影響，在決策時，也更傾向于采取道德方式的行為。組織環(huán)境指的是員工對組織期望的知覺。組織是否通過獎勵來鼓勵和支持道德行為并通過懲罰來阻止不道德行為？通過組織環(huán)境可以培養(yǎng)較高的道德決策水平，如：對道德的書面界定、高層管理者的高尚道德行為、符合實際的績效期望、在績效評估中不但評估結(jié)果而且評估手段、對高尚的道德行為的個體給予明確的認可和獎勵、對不道德行為者的明顯懲罰等等。總之，一個缺乏高尚道德觀念的人，如果處在抵制不道德行為的組織環(huán)境中，會較少作出不道德的決策；相反，一個非常有正義感的人在允許或鼓勵不道德活動的組織中，也會受到侵蝕。4、智商理論的新思考⑴高智商是成功的必要條件人們通常將智力理解為一個人聰明、聰明的程度，并用智商（IQ）來表示智力水平的高低。顯然，一個人不聰明，缺乏智慧，智商太低，無論做何種事情，都將難以成功，這是不言而喻的。一個人要想獲得成功，必須有高智商，這是成功的一個必要條件。但是智力水平高的人，智商測定結(jié)果未必一定就高。一般來說，智商高確實能反映一個人的智力水平狀況和發(fā)展趨勢。但是，智商并不能反映人們智力水平的絕對數(shù)量。實際上，一個人的智力水平是客觀存在的，而智商測試是人為的、主觀設(shè)計的，當用主觀的手段去反映客觀事物時，難免會出現(xiàn)某種偏差，即實際智力水平很高的人，其智商測試結(jié)果未必一定高。所以，智商的高低，只能作為一個衡量人們智力水平的重要參考依據(jù)，而不能作為決定性依據(jù)。⑵智商理論的新思考一個十幾歲的男孩，從學校帶回一個給父母沉重打擊的壞消息：由于他從小反應(yīng)遲鈍，在學校調(diào)皮搗蛋，學習成績太差，智力太低，學校把他開除了。開除有命令上寫著：“把你留在班上，將是全班的不幸，而且還會影響其他學生。”這個男孩就是11年后發(fā)明震動全世界的相對論的艾伯特.愛因斯坦。愛因斯坦是被公認的一位天才。但是，他的早期智力發(fā)育問題和他后來為人類所作出的巨大特殊貢獻，使我們對傳統(tǒng)的關(guān)于天才、智力或智商的看法產(chǎn)生了質(zhì)疑。按照智力測驗的標準，愛因斯坦早期智力具有某種缺陷，可他的特殊才能又遠遠超越了大部分智商的定義。看起來智力是逐步成熟的，這同一般認為智力是天生的、固定不變的概念是相矛盾的。傳統(tǒng)的智力、智商的常規(guī)意義中所忽視的方面，現(xiàn)在已經(jīng)在一股新的研究浪潮中引起越來越密切的注意。這些方面包括：個人性格、情感、創(chuàng)造能力、知識資本與才能等。新的研究認為，“智商”只能測出學生在學校中的學習成績的35％～45％，一半以上的學生成績是不能用“智商”一個指標來解釋的。而且，學校中學習成績的好壞也不能為衡量今后工作中能否取得成功的依據(jù)。傳統(tǒng)智力、智商理論由于主要集中在智商測驗上，學校往往排斥那些在智力的另一方面很有前途的學生。正如保羅·托倫斯指出的：“如果僅僅依據(jù)智力測驗來選撥有才能的孩子的話，我們就埋沒了大約70％的非常有創(chuàng)造力的人才。”智力方面的成功的秘訣，在于意識到?jīng)]有任何一個人的才能或能力是十全十美的。如果沒有堅持不懈的努力，高智商就會喪失。⑶高智商往往并不是獲得成功的決定性條件一個人若沒有高智商，不聰明，很難獲得成功，這是不言而喻的、顯而易見的。但是有了高智商的人，卻未必一定成功。古今中外，無數(shù)事實表明，高智商并不一定是成功的決策性因素。家喻戶曉的諸葛亮和周瑜兩個人，都有著高智商，甚至周瑜聰明過人，智商水平不在諸葛亮之下，但周瑜最終卻沒有獲得成功。美國心理學家奧列弗·溫得爾·荷爾姆斯對美國歷史上諸位總統(tǒng)進行了研究，具有二流智力的富蘭克林·羅斯福獲得了巨大成功，被公認為美國歷史上一個卓越的領(lǐng)導人；而具有一流智力的尼克松，卻最終黯然下臺。美國“領(lǐng)導者中心研究所”在對美國和歐洲的大企業(yè)總裁調(diào)查以后，列出的管理者的“九大致命缺點”中，大都不屬于智力方面的問題。美國《福布斯》雜志1998年公布的全球200名富翁中，名列榜首的美國微軟公司董事長比爾·蓋茨和美國著名投資家伯克夏·哈薩威公司總裁沃倫·巴菲特，在與華盛頓大學商學院學生對話時，當學生問道：你們是如何走到現(xiàn)在這一步，成為比上帝還富有的人？巴菲特十分輕松地回答“我怎樣走到這一步，說起來很簡單。我們成功并非源于高智商，我相信你們聽到這一點一定很高興。我認為，最重要的是理性。我總是把智慧和才能看做發(fā)動機的馬力，但是輸出功率，也就是發(fā)動機的工作效率，則取決于理性。那么，為什么一些聰明（高智商）的人在做事情的時候卻不能獲得他們應(yīng)得到的結(jié)果呢？這涉及一個人的性格、氣質(zhì)和習慣等方面的因素，涉及行為是否合理，是不是自己在妨礙自己。就如我說過的，這里每一個人都完全有能力做我所做的任何事情，甚至做比我多得多的事情。因此，我給你們提一個小小的建議：選擇一個你最欽佩的人，把你欽佩他的原因?qū)懴聛怼Ｄ悴灰涯愕拿謱懺诶锩妗Ｈ缓螅賹懸粋€你最討厭的人的名字，寫下那個人身上使你拒之千里之外的那些品質(zhì)。我建議你們觀察一下，你們所欽佩人的行為，并使這種行為成為你們自己的習慣；你們也要觀察一下那些那些別人身上應(yīng)受到斥責的東西，并下決心不犯同樣的毛病。如果你們做到了這一點，你們將會發(fā)現(xiàn)，你們已經(jīng)能夠開足你們所有的馬力了。”比爾·蓋芡接著說：“我認為法沃倫關(guān)于習慣的話是絕對正確的。”美國成功心理學家希爾博士曾經(jīng)說過：“播下一個行為，就會收獲一個習慣；播下一個習慣，就會收獲一種性格；播下一種性格，就會收獲一種命運。”行為、習慣、性格是成功的金鑰匙，而不良的行為習慣和性格，則是通向失敗的敞開的大門。5.期權(quán)、期股與企業(yè)激勵機制創(chuàng)新在現(xiàn)代企業(yè)里，伴隨著所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)的分離，所有者與經(jīng)營者分化為具有不同目標函數(shù)的利益集團，這為追求自身效用最大化的經(jīng)營者采取“道德風險”行為提供了最基本的經(jīng)濟刺激，經(jīng)營者這一自利行為偏離并損害了所有者利益。在所有權(quán)極其分散，進而在所謂“所有權(quán)空殼化”的“內(nèi)部人控制”企業(yè)里，這一偏離顯得尤為突出。在現(xiàn)代廠商理論中，經(jīng)營者利益對所有者利益的偏離（或侵蝕）構(gòu)成代理成本，它的存在可看作所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)分離必須付出的代價。如何矯正經(jīng)營者行為，激勵經(jīng)營者最大限度地為所有者努力工作，是降低代理成本的關(guān)鍵。邏輯上一個可能的辦法是，將經(jīng)營者利益盡可能地整合到所有者利益中去，并在兩者之間建立敏感的正相關(guān)關(guān)系。在這個意義上，授予經(jīng)營者一定數(shù)量的期權(quán)（option）或期股（restrictedstock）可以為經(jīng)營者利益與所有者利益的融合提供一條途徑。事實上，這種以股權(quán)為基礎(chǔ)的激勵工具（stock-basedincentive）確為企業(yè)激勵創(chuàng)新開辟了新路。具體地說：首先，與其它激勵工具相比（如固定薪金、獎金和職位的提升），期權(quán)與期股使經(jīng)營者利益與所有者利益具有更加直接的聯(lián)系，它們一定程度上的融合改善了所有者與經(jīng)營者的利益矛盾關(guān)系。其次，在所有者看來，激勵、監(jiān)督經(jīng)營者的最大困難來自于兩者信息的不對稱，所有者不能捕捉到所有信息，由此也根本不能設(shè)計出一個完全合約（perfectcontract）以約束經(jīng)營者行為。授予經(jīng)營者期權(quán)、期股則部分地解決了這個困難。因為按照有效市場理論的一般假設(shè)，股票價格反映了市場和企業(yè)的所有信息，觀察股票價格水平和變化軌跡就可以大致了解企業(yè)的經(jīng)營狀況和發(fā)展趨勢。因此，所有者將期權(quán)與期股授予經(jīng)營者，可以減少收集信息的種種困難，降低代理成本，通過觀察股價就可以獲得所需的相關(guān)信息。再次，傳統(tǒng)的激勵機制更側(cè)重于考慮從外部給經(jīng)營者壓力，這些壓力既來自企業(yè)內(nèi)部董事會、監(jiān)事會的監(jiān)督，也來自產(chǎn)品市場的激烈競爭。然而，隨著經(jīng)營者逐漸建立起相應(yīng)的適應(yīng)性對策，如在企業(yè)內(nèi)部成功構(gòu)筑起關(guān)系網(wǎng)，在產(chǎn)品市場上確立起暫時的優(yōu)勢等，這些壓力會逐漸減輕以致消失。但是，對于持有大量期權(quán)、期股的經(jīng)營者而言，他在很大程度上已開始為自己工作，只需股份的升跌而無需其它外在的干預(yù)就會促使其自覺地調(diào)整自己的工作努力程度。就激勵創(chuàng)新的內(nèi)容而言，期權(quán)、期股將經(jīng)營者外在的壓力轉(zhuǎn)化為內(nèi)在的動力，從而給經(jīng)營者一個較為穩(wěn)定的、有效的激勵刺激。最后，長期以來，人們設(shè)計激勵措施無不以矯正經(jīng)營者行為、減少其對所有者利益的侵蝕為出發(fā)點，而對企業(yè)家的價值創(chuàng)造和價值體現(xiàn)重視不夠。然而，企業(yè)家才能已成為除資本、技術(shù)以外的最重要的競爭要素，特別是，按照熊彼特的創(chuàng)新理論，企業(yè)家的創(chuàng)新才能才是贏得競爭的關(guān)鍵所在。在這一點上，期權(quán)、期股具有其它激勵機制所不同的性質(zhì)，即能夠較好地反映企業(yè)家才能和體現(xiàn)企業(yè)家的價值創(chuàng)造。具體說來，股價會對企業(yè)的所有價值，包括無形資產(chǎn)特別是企業(yè)家才能作出綜合評價，在相同條件下，市場會對經(jīng)營者才能較高的企業(yè)作出較高的估價，其差異即體現(xiàn)企業(yè)家的價值創(chuàng)造。另外，所有者（股東）對才能較高的經(jīng)營者有較高的信任度，即便是一項遠期的項目策劃，只要所有者對經(jīng)營者有足夠的信心，股價也會對此立刻予以反映。上述這一切都可綜合地在經(jīng)營者持有的期權(quán)、期股上得到具體體現(xiàn)，使企業(yè)家價值體現(xiàn)與所有者利益獲得了一個共同的支點。股權(quán)激勵的特點及利弊分析期股的特點（1）股票來源多種多樣，既可以通過個人出資獲得，也可以通過設(shè)置崗位股（干股）獲得，還可以通過年薪收入（或特別獎勵）中的延遲支付部分轉(zhuǎn)化而成。（2）股票收益將在中長期兌現(xiàn)，可以是任期屆滿或任期屆滿后若干年一次性兌現(xiàn)，也可以是每年按一定比例勻速或加速兌現(xiàn)。該方式的最大優(yōu)點是經(jīng)營者的股票收益難以在短期內(nèi)兌現(xiàn)，股票的增值與資產(chǎn)的增值和效益的提高緊密聯(lián)系起來，這就促使經(jīng)營者將會更多地關(guān)注企業(yè)的長遠發(fā)展和長期利益，從而在一定程度上解決了經(jīng)營者的短期行為。年薪加期股這一新的模式已越來越被許多企業(yè)認可，并逐漸成為繼年薪制之后對經(jīng)營者實施長期激勵的有效措施。期股的另一大優(yōu)點是經(jīng)營者的股票收益中長期化，使經(jīng)營者的利益獲得也將是漸進、分散的。這在一定程度上克服了由于一次性重獎使經(jīng)營者與職工收入差距過大所帶來的矛盾，利于穩(wěn)定。（3）可有效解決經(jīng)營者購買股票的融資問題。由于長期實行低工資政策，經(jīng)營者的總體收入水平并不高，讓經(jīng)營者一下拿出很多錢來購買股票，實在有點勉為其難。期股獲得方式的多樣化使經(jīng)營者可以不必一次性支付太多的購股資金就能擁有股票，從而實現(xiàn)以未來可獲得的股份和收益來激勵經(jīng)營者今天更努力工作的初衷。股票期權(quán)的特點（1）該形式屬于對經(jīng)營者的一種額外獎勵，經(jīng)營者沒有支出成本或支出成本較低，一旦行權(quán)時股價下跌，個人可放棄行權(quán)，損失很小；而一旦股價上漲，則獲利較大，因此期權(quán)對經(jīng)營者的激勵作用很大，頗受經(jīng)營者的青睞。（2）期權(quán)僅是企業(yè)給經(jīng)營者的一種權(quán)力，是不確定的預(yù)期收入，這種收入是在市場中實現(xiàn)的，企業(yè)沒有任何現(xiàn)金支出，這有利于企業(yè)降低激勵成本。因此，該方式也受到企業(yè)的歡迎。（3）期權(quán)的最大特點在于它將企業(yè)價值變成了經(jīng)營者收入函數(shù)中的一個重要變量，從而實現(xiàn)了經(jīng)營者與資產(chǎn)所有者利益的高度一致，使國有資本經(jīng)營與經(jīng)營者利益緊緊聯(lián)系起來。股票期權(quán)的優(yōu)點很突出，但其缺陷也很明顯，第一是適用面窄，僅對上市公司中的科技含量高、風險大、成長性好、具有發(fā)展?jié)摿Φ钠髽I(yè)具有激勵作用。第二是股票來源存在政策上的障礙。目前我國對上市公司發(fā)行新股和買賣本公司股票有嚴格的限制，實行股票期權(quán)，股票來源有兩種：一是從二級市場回購；二是國有股或法人股轉(zhuǎn)讓。這兩種方式都有違規(guī)之嫌。第三，實施股票期權(quán)要有一個相對完善、規(guī)范的股票市場和相應(yīng)的法律法規(guī)作保證，在股價波動和不成熟的市場條件下，經(jīng)營者很難對自己的股份收益做出準確的預(yù)期，期權(quán)就難以發(fā)揮人們所期待的激勵效果，甚至帶來“反向激勵”作用。實際上，目前我國股票市場上股價的升跌受到很多因素的影響和制約，股價與經(jīng)營業(yè)績并無太大關(guān)聯(lián)。現(xiàn)實中，經(jīng)營業(yè)績好的企業(yè)股票下跌，經(jīng)營業(yè)績差的企業(yè)股票價格卻大漲的現(xiàn)象并不少見，這種狀況不改變，股票期權(quán)的激勵很可能只是“一場游戲一場夢”。6．股票期權(quán)計劃的操作要點股票期權(quán)的贈與計劃包括股票期權(quán)授予和行權(quán)、股票期權(quán)的贈與時機和數(shù)目、股票期權(quán)行權(quán)價的確定、權(quán)利變更及喪失、股票期權(quán)的執(zhí)行方法、股票期權(quán)行權(quán)所需股票來源渠道、對股票期權(quán)計劃的管理等。該計劃的制定與實施必須經(jīng)過股東大會的批準，其中參與計劃的人不能享受股票期權(quán)。股票期權(quán)計劃實行若干年后(一般為10年)自動結(jié)束，如果要繼續(xù)施行，需再次得到股東大會批準。股票期權(quán)授予范圍

期權(quán)方案應(yīng)規(guī)定獲受人范圍，一般僅限于公司決策層成員和科技開發(fā)人員。具體人員由董事會選擇，董事會有權(quán)在有效期內(nèi)任一時間以適宜的方式向其選擇的雇員授予期權(quán)，期權(quán)的授予數(shù)目和行使價格均由董事會決定。股票期權(quán)行使通常情況下，股票期權(quán)不可在贈與后立即執(zhí)行，公司將股票期權(quán)贈與獲受人時，并沒有授與他們行權(quán)的權(quán)利。獲受人只有在股票期權(quán)的授予期結(jié)束后，才能獲取行權(quán)權(quán)。股票期權(quán)的行權(quán)權(quán)一般是按照授予時間表分批進行，行權(quán)權(quán)的授予時間表可以是勻速的，也可以是加速度的，公司授予時間因獲受人身份而不同。公司的董事會有權(quán)縮短經(jīng)理人持有的股票期權(quán)的授予時間，在某些特殊情況下，甚至可以在當日將所有的不可行權(quán)的股票期權(quán)變?yōu)榭梢孕袡?quán)的股票期權(quán)。股票期權(quán)的贈與時機和數(shù)目

經(jīng)理人一般在受聘、升職和每年一次的業(yè)績評定的情況下獲贈股票期權(quán)，一般受聘時與升職時獲贈股票期權(quán)數(shù)量較多，股票期權(quán)的贈與速度通常沒有下限，但有些公司規(guī)定有上限。股票期權(quán)行權(quán)價的確定

股票期權(quán)行權(quán)價的確定一般有三種方法：一是現(xiàn)值有利法，即行使價低于當前股價；二是等現(xiàn)值法，即行使價等于當前市價；三是現(xiàn)值不利法，即行使價高于當前股價。至于采用三種方式中的何種，則由公司自定。權(quán)利變更及喪失當獲受人發(fā)生下列情況時：1．經(jīng)理人提前結(jié)束與公司的雇傭關(guān)系；2．經(jīng)理人因為退休而離職；3．經(jīng)理人在事故中永久性地完全喪失行為能力，因而中止了與公司的雇傭關(guān)系；4．經(jīng)理人在任期內(nèi)死亡。其擁有的尚未行使的期權(quán)須相應(yīng)變更，具體如何變更，不同的公司規(guī)定不一致。當授予公司發(fā)生下列情況：1.公司發(fā)生并購時；2.公司的控制權(quán)發(fā)生變化；3.公司的資本結(jié)構(gòu)在期權(quán)仍可行使時出現(xiàn)變動；4.公司發(fā)生送紅股、轉(zhuǎn)增股、配股或增發(fā)新股等影響公司股本的行為時；5.股東在期權(quán)仍可供行使期間提出將公司自動清盤有效決議案等情況時，發(fā)行在外的尚未行使的期權(quán)應(yīng)作相應(yīng)調(diào)整。具體調(diào)整辦法視不同情況而定。如公司發(fā)生并購時，股票期權(quán)計劃中的授予時間表可能會自動加速，使所有的股票期權(quán)都可以立即行權(quán)，或者也可能由母公司接管股票期權(quán)計劃或?qū)⒐善逼跈?quán)計劃轉(zhuǎn)為基本等值的現(xiàn)金激勵計劃等等。股票期權(quán)的執(zhí)行方法股票期權(quán)的行使一般有三種方法：現(xiàn)金行權(quán)、無現(xiàn)金行權(quán)和無現(xiàn)金行權(quán)并出售。現(xiàn)金行權(quán)是指個人向公司指定的證券商支付行權(quán)費用以及相應(yīng)的稅金和費用，證券商收到付款憑證后，以行權(quán)價格執(zhí)行股票期權(quán)。無現(xiàn)金行權(quán)是指個人不需以現(xiàn)金或支票支付行權(quán)費用，證券商以出售部分股票獲得的收益來支付行權(quán)費用，并將余下股票存入經(jīng)理人個人的藍圖帳戶。無現(xiàn)金行權(quán)并出售是指個人決定對部分或全部可行權(quán)的股票期權(quán)行權(quán)并立刻出售，以獲取行權(quán)價與市場價的差價帶來的利潤。股票期權(quán)行權(quán)所需股票來源渠道股票期權(quán)行權(quán)所需股票來源渠道有兩個：一是公司發(fā)行新股票；二是通過庫存股票帳戶回購股票。庫存股票是指一個公司將自己發(fā)行的股票從市場購回的部分，這些股票不再由股東持有，其性質(zhì)為已發(fā)行但不流通在外。公司將回購的股票放入庫存股票帳戶。當期權(quán)持有人在行使期權(quán)時，公司利用發(fā)行新股或出售庫存股票。對股票期權(quán)計劃的管理對股票期權(quán)一般實行兩級管理，首先公司通過董事會來管理實施股票期權(quán)計劃，董事會有權(quán)決定每年的股票期權(quán)贈與額度、授予時間表以及出現(xiàn)突發(fā)性事件時對股票期權(quán)計劃進行解釋以及作出重新安排。當稅法變更或者股票期權(quán)計劃規(guī)模過大，董事會有權(quán)在未獲得股東同意的情況下變更股票期權(quán)計劃中的部分或全部條款，甚至中止該計劃。董事會有權(quán)中止股票期權(quán)計劃或者中止董事會對股票期權(quán)計劃管理權(quán)限。但是，即使股票期權(quán)計劃已經(jīng)中止，經(jīng)理人持有的可行權(quán)的股票期權(quán)仍然可以執(zhí)行。在香港，公司可依據(jù)股東大會或董事會的決議在任意時間終止股票期權(quán)方案的實施，一旦終止，將不再贈與期權(quán)，但方案的其他條款將繼續(xù)有效。7、美國總經(jīng)理協(xié)會的標準美國總經(jīng)理協(xié)會認為，一流的總經(jīng)理應(yīng)該具備以下基本素質(zhì)：⑴堪為全體職工的模范，孚眾望，能合群。⑵品德高尚，見識廣博，工作勤奮，基本功過硬。⑶頭腦靈活，對時代有預(yù)見性的洞察力。⑷有人情味，總能考慮別人的痛處，在部下、同事、上司、關(guān)系單位以及在主顧之間經(jīng)常創(chuàng)造一種令人滿意的氣氛，像磁鐵一樣有吸引力，有領(lǐng)導才能。⑸僅僅把經(jīng)營管理階層的意圖向下傳達是不夠的，必須具有堅定的信念和勇氣，把全體職工的真正聲音帶到最高決策層，并提出解決問題的建議，⑹自覺認清企業(yè)對社會應(yīng)負的道義責任和其它責任，并在行動中恪守無誤，嚴守信譽，在任何情況下不為浮利輕舉妄動。⑺經(jīng)營企業(yè)的思想基礎(chǔ)必須是：把企業(yè)的收益與職工的生活福利聯(lián)系在一起，使企業(yè)與全體職工形成一個不可分離的整體。⑻果斷的判斷、勇敢的實踐和堅韌不拔的毅力。⑼有旺盛的進取精神，有獨創(chuàng)精神。⑽遇到困難不畏縮，不是先考慮：“為什么”，而是研究“怎樣才能完成”。⑾對上級不阿諛奉承，不光做面子上的事情。⑿不文過飾非。⒀不先私后公，必須率先棄私。⒁排斥別人，踩著別人的肩膀，用虛偽手段花言巧語往上爬的人，是不合條件的。8、東部總經(jīng)理俱樂部認為企業(yè)經(jīng)理人員應(yīng)具備如下10項能力⑴思維決策能力，即能在幾個方案中選擇一個較佳的方案。⑵規(guī)劃能力，即對事務(wù)進行計劃、制定實施步驟的能力，以及調(diào)查研究能力與組織能力。⑶判斷能力，即對事物的是非曲直進行判斷的能力。⑷創(chuàng)造能力，工作中能不斷提出新的想法、措施和工作方法。⑸洞察能力，能透過現(xiàn)象看到本質(zhì)，預(yù)見事物的發(fā)展和變化。⑹勸說能力，對其他領(lǐng)導成員、對下級能進行說服，是他們同心協(xié)力進行工作。⑺對人理解能力，即能掌握每一類型人的性格、特點的能力。⑻解決問題的能力，特別是能善于發(fā)現(xiàn)問題。⑼培養(yǎng)下級的能力，了解下級的需要，對下級善于進行教育，以提高他們的素質(zhì)和工作效率。⑽調(diào)動積極性的能力，能采用巧妙的方法使下級人員積極主動地工作，而不是被動地單純聽從命令、指令。9、美國《新聞與世界報道》雜志署名文章，提出21世紀的總經(jīng)理應(yīng)是⑴全球戰(zhàn)略家。21世紀的企業(yè)家必須懂得如何在國際環(huán)境中開展業(yè)務(wù)。未來的世界中，各國將互相依存，成為貿(mào)易伙伴，并以跨國經(jīng)營、國際資本的流動形式，組成和諧的整體。企業(yè)家必須適應(yīng)快速的、大規(guī)模的市場變化，能展望5~10年的形勢，并以全新的指導方針領(lǐng)導企業(yè)。⑵技術(shù)的主人。公司要不斷地創(chuàng)新，要利用新技術(shù)生產(chǎn)更佳產(chǎn)品。目前，信息處理費占管理費用總額的40%。企業(yè)家必須具備應(yīng)用電子計算機的能力。利用電子計算機可以加快文字處理速度，可以通過鍵盤了解一系列信息和數(shù)據(jù)。⑶杰出的政治家。公司越大，在全球范圍的業(yè)務(wù)量也就越多，公司的主要領(lǐng)導人應(yīng)是一位優(yōu)秀的政治家。未來屬于“巨型公司”或幾十億美元財團的全球聯(lián)盟，其領(lǐng)導人要善于處理大型企業(yè)經(jīng)濟利益與地區(qū)性經(jīng)濟利益之間的一切關(guān)系。⑷領(lǐng)導者與鼓勵者。要想使公司渡過激烈變更的時刻，企業(yè)家必須有雙倍的膽略和超人的能力。他們應(yīng)是“教練”，而不是“指揮官”，對下屬要有足夠的凝聚力，能說服大家風雨同舟，同甘共苦。10、學會“聽”話在人與人的交流中，“問”與“聽”是同一過程，但你不認真“聽”，會使效果適得其反。也許你所用的字眼是中性而不具判斷性的，可是你使用的語氣、聲調(diào)、身體語言和其它矯飾姿態(tài)，卻傳送出了負面信息。因此，你傾聽時的態(tài)度就直接影響著你們的互動關(guān)系。“聽”是一種溝通技巧，是可以練習、掌握并不斷完善的，如果你能將以下十點記在心里，相信你能在交往中獲得。⑴用心聽、認真聽。聽時，你要精神專一的用眼睛正視對方。切忌游走與精神松懈，這都會影響說話者的情緒和思路；在聽人說話時，你要呼應(yīng)對方，比如用“嗯”、“啊”、“是”來讓對方知道你很專心的聽。有時點頭、微笑一下都能表示你在認真地聽。⑵練習以中心心態(tài)去聽。你要對自己聽的心態(tài)要有個調(diào)整，即對于說話者每一陳述都要以下述心態(tài)去聽：①堅持不制止、不控制；②堅持不建議、不更正；③堅持不贊美、不批評；④我只聽我所需要的；⑤表示同意，使說話者有“吾道不孤”的感覺，但永不反客為主。⑥要表示支持，但不要憐憫，不要讓說話者有自憐的感覺。如果你用非中立的心態(tài)去聽，往往會問：“你為何這么做”、“這份報告你遲交兩天了”、“你還沒考完試嗎”等等。但中立心態(tài)的做法是：“我看到你把標度盤轉(zhuǎn)到XX度了”、“我注意到你的報告放在我桌子上了”、“我看到了你的日歷，知道本周有考試”。這些客觀的想法和說法沒有任何的判斷性，不會誤導他人的言行和思路。⑶聽的重點是在交流中可以使用說話者的部分詞匯并重復它。說話者：“……然后機器停了，每個人都搞糊涂了。”聽者：“搞糊涂了？”這樣的好處在于聽者暗示說話者：“為什么大家搞糊涂了？這是我最關(guān)心的。”⑷重要查證的要用摘要性提問找個說話空當，把對方剛說過的內(nèi)容摘要地說一遍；目的是向說話者核實并問說話者：“這樣的內(nèi)容是你真正的意思嗎？”、“我這樣理解對嗎？”⑸理清說話者的主題。通過重復你個人的理解方式來協(xié)助說話者弄清下述內(nèi)容：①問題與癥結(jié)；②提問與結(jié)論；③重要的少數(shù)與瑣碎的多數(shù)；④可補救的改進與無力而為的事。⑹找出深層次話題。找出說話者所描述的這一議題與他的其它人生經(jīng)驗有何共通之處。“你有過類似的情況嗎？”、“你跟這個人有其它過節(jié)嗎？”通過這些，了解說話者的人生經(jīng)驗的脈絡(luò)。⑺提醒明顯的疏漏之處。一段話以后，你或許會發(fā)現(xiàn)他的談話有明顯的疏漏。但這些問題又是你非常想知道的，你可以說：“真有意思，但你至今還未談到你的老板。”這樣就可以引發(fā)他回答的問題，哪怕只是解釋為何不提，也足見他對其老板的態(tài)度。又如：“我注意到一提到那次會議，你就很快轉(zhuǎn)變話題。”就使他不答不行了。⑻提醒中斷之處。說話者遺忘話口，需要你提醒一下，維持談話的完整性。⑼注意情感的呼應(yīng)。有時侯不防問問說話者對于該事的感受，這可能很有用。它可使你與說話者有個感情呼應(yīng)。如你聽到他講不稱心的事時說：“我打賭這事讓你極失望”或“你談到它時都動怒了”。他會在感情上有所呼應(yīng)，哪怕只報以一個無奈的苦笑。⑽你想結(jié)束講話時的提問。這通常是結(jié)束談話的技巧。“下一步你打算怎么辦？”、“你將做什么決定？”、“你下一步的計劃是什么？”以上十點技巧，可供你在以后“傾聽”時運用，一定會讓你感到滿意。11、古人領(lǐng)導藝術(shù)的故事⑴寬容待人，不拘小節(jié)楚莊王有一次大宴群臣，令其愛妾許姬敬酒，恰遇風吹燭滅，黑暗中有人拉了許姬飄舞起來的衣袖，許姬順手摘下那人的帽纓，并要楚莊王掌燈追查。楚莊王說：“酒后狂態(tài)人之常情，不足為怪。”并請群臣都摘下帽纓后再掌燈。不久，吳國侵犯楚國，有個叫唐狡的將軍屢建戰(zhàn)功后，對楚莊王說：“臣乃先殿上絕纓者也。”寬容，這是領(lǐng)導者的一種美德和修養(yǎng)。“宰相肚里能撐船”這句俗語就形象地說明領(lǐng)導者要有寬廣的胸懷和氣量。倘若楚莊王沒有寬廣的胸懷和氣量，就不可能有衛(wèi)國戍邊中戰(zhàn)功顯赫的唐狡。領(lǐng)導寬容待人，就是在組織內(nèi)部創(chuàng)造友好和諧的氣氛、民主平等的環(huán)境，這既是工作順利開展的重要保證，也有助于解除下屬的后顧之憂并最大限度地發(fā)揮他們的聰明才智。愿我們的領(lǐng)導者都具有寬廣的胸懷和氣量！⑵技能是小，用人為大劉邦在打敗項羽的慶功宴上向群臣提問：“運籌帷幄，我不如張良；決勝于千里之外，我不如韓信；籌集糧草銀餉，我不如蕭何。而他們都被我所用，這就是我得天下的原因。”毛澤東同志曾指出：“領(lǐng)導者的責任，歸納起來，主要地是出主意、用干部兩件事。”這“用干部”就是“用人”之意。一個領(lǐng)導者各方面的才能并不一定都要高于下屬，但在用人方面的才能卻要出類拔萃。知人善任，做到活用人、巧用人、用活人、用好每個人，這是領(lǐng)導者成功的一個關(guān)鍵因素。⑶感情投資，事半功倍《三國演義》第四十二回載：長板坡一戰(zhàn)，劉備被曹操打得丟盔卸甲、倉惶逃命，連愛子阿斗也陷落敵陣。當趙子龍冒死救出阿斗來到劉備面前，把阿斗交還給他時，劉備卻將其丟在一旁：“為汝這孺子，幾損我一員大將！”也許劉備愛子不如愛將，也許劉備“口是心非”耍詐術(shù)，但不管怎樣，我們的著眼點應(yīng)該放在劉備這一行為所產(chǎn)生的后果上：使趙子龍感到在劉備的心目中，他的位置比阿斗更重要，從而激發(fā)了趙子龍為劉備打天下的熱情。劉備不但善于抓住任何一個機會“感情投資”，而且方法獨到，確實值得我們每個領(lǐng)導者借鑒。⑷令行禁止，以身作則《三國演義》第十七回記載了曹操“割發(fā)代首”的故事：曹操出兵攻打張繡時，恰逢麥熟季節(jié)，沿途百姓因兵至而紛紛逃避，不敢割麥。曹操知曉后便嚴申軍法：“大小將校，凡過麥田，若有踐踏者，皆斬首。”不想曹操乘馬正行，忽然麥田中驚起一鳩，那馬眼生，竄入麥田中，踐踏壞了一大塊麥田，曹操即叫來軍主簿，擬議自己踐麥之罪。主簿問：“丞相豈可議罪？”曹操答：“吾自制法，吾自犯之，何以服人？”于是拔劍就要自刎，眾人急忙救住并以“法不加于尊”的《春秋》古訓來說服曹操。曹操沉吟良久，終于“割發(fā)代首”。盡管后人說這是曹操故作姿態(tài)，但我們又不得不承認這一“示范行為”所產(chǎn)生的效果：從此曹操成為令行禁止，威震千軍的人物。⑸容人之短，用人之長美國南北戰(zhàn)爭期間，林肯總統(tǒng)為了穩(wěn)健，一直任用那些沒有缺點的人任北軍的統(tǒng)帥。可事與愿違，他所選拔的這些統(tǒng)帥在擁有人力物力優(yōu)勢的情況下，一個個接連被南軍將領(lǐng)打敗，有一次幾乎還丟了首都華盛頓。林肯很受震動，經(jīng)過分析，他發(fā)現(xiàn)南軍將領(lǐng)都是有明顯缺點同時又具有個人特長的人，總司令李將軍善用其長，所以能連連取勝。于是林肯毅然任命格蘭特將軍為總司令。當時有人告訴他，此人嗜酒貪杯，難當大任。林肯何嘗不知道酗酒可能誤事？但他更清楚在諸將領(lǐng)中，唯格蘭特將軍是決勝千里的帥才。后來的事實證明格蘭特將軍的受命正是南北戰(zhàn)爭的轉(zhuǎn)折點。人的成長受多種因素的影響和制約，因此一個人諸方面發(fā)展是不平衡的，必然有所長和有所短。一個人如果沒有缺點，那么他也就沒有什么優(yōu)點。現(xiàn)實的情況是：缺點越突出的人，其優(yōu)點也越突出，有高峰必有低谷。一個領(lǐng)導者在用人時倘若能有“容人之短”的度量和“用人之長”的膽識，就會找到幫助自己獲取成功的滿意之人。⑹聞“合”要慎，聞“爭”則喜上世紀初，流傳著美國通用汽車公司總經(jīng)理斯隆的一則故事：他在一次高層決策會議決策結(jié)束時說：“諸位先生，在我看來，我們對這次決策都有了完全一致的看法。”與會者頻頻點頭表示同意。斯隆接著說：“現(xiàn)在我宣布休會，此一問題延到下次會議時再議論。我希望下次會議能聽到相反的意見，這也許才能使我們做出全面而正確的決策。”當時該公司之所以成為世界汽車業(yè)之魁首，與他們重視相反意見不無關(guān)系。優(yōu)秀的領(lǐng)導者在作出任何重大決策之前，絕不武斷拍板，總是希望聽到相反的意見，其中的原因主要有四點：首先，相反意見的提出就等于有了更多的可供選擇的方案。倘若只有一種方案，別無其他選擇，“一錘子買賣”，則具有很大的風險性。其次，能進一步優(yōu)化決策方案。不同意見之間互攻它短，各揚己長，就使各自的利弊得以充分顯現(xiàn)，以便于取長補短，防止“一失足成千古恨”。再次，不同意見爭論的過程就是一個統(tǒng)一認識的過程。一旦決策，就能齊心協(xié)力地實施，既減少了阻力，又有利于發(fā)揮大家的主動性和創(chuàng)造性。最后，“智者千慮，終有一失”，在實施過程中一旦發(fā)現(xiàn)決策有誤時，原來的相反意見往往就是一個現(xiàn)成的補救方案，不致臨渴掘井。卓有成效的決策，往往不是從“眾口一詞”中得來，而是從互相沖突、七嘴八舌的意見中篩選產(chǎn)生的。胸懷寬闊，謙虛待人，聞“爭”則喜，善于從相反意見中吸取有益的營養(yǎng)，這是每個領(lǐng)導者應(yīng)具備的素養(yǎng)。12、組織變革的最新發(fā)展——行動實驗室所謂行動實驗室,就是通過短期的、緊張的團體奮斗來壓縮時空,促使公司把那些已談?wù)摱嗄辍⒌恢蔽茨軐嵤┑募边M改革方案付諸實踐。在龐大的組織結(jié)構(gòu)外另辟一塊不受其影響的試驗田,按照全新的規(guī)則,構(gòu)想全新的戰(zhàn)略,并迅速加以推廣實施。隨著業(yè)務(wù)的增長和規(guī)模的擴張,企業(yè)就會逐漸積淀起深厚的企業(yè)文化和行為規(guī)則;在這種和風煦日的氛圍中,所有事情都按部就班,新的規(guī)則遵照既定程序自上而下緩慢推行,經(jīng)驗和慣例就像一個沉重的包袱壓在員工們的心中,大家都不敢越雷池半步,所有結(jié)果均取自中庸之道,企業(yè)不知不覺中失落了原有的銳氣和靈性。怎么辦?大公司的老總們都在苦思良策。隨著業(yè)務(wù)的增長和規(guī)模的擴張,企業(yè)就會逐漸積淀起深厚的企業(yè)文化和行為規(guī)則;在這種和風煦日的氛圍中,所有事情都按部就班,新的規(guī)則遵照既定程序自上而下緩慢推行,經(jīng)驗和慣例就像一個沉重的包袱壓在員工們的心中,大家都不敢越雷池半步,所有結(jié)果均取自中庸之道,企業(yè)不知不覺中失落了原有的銳氣和靈性。怎么辦?大公司的老總們都在苦思良策。或許本文介紹的行動實驗室能給他們帶來一線福音。所謂行動實驗室,就是通過短期的、緊張的團體奮斗來壓縮時空,促使公司把那些已談?wù)摱嗄辍⒌恢蔽茨軐嵤┑募边M改革方案付諸實踐。在龐大的組織結(jié)構(gòu)外另辟一塊不受其影響的試驗田,按照全新的規(guī)則,構(gòu)想全新的戰(zhàn)略,并迅速加以推廣實施。這聽起來跟咱們國企改革常用的試點似乎有些瓜葛,且看它如何操作：殼牌的行動實驗室荷蘭皇家殼牌公司慣常的管理變革方式是:首先進行精心的分析和策劃,然后盡力取得一致意見并貫徹實施,這種方式無法使組織結(jié)構(gòu)在各個環(huán)節(jié)上都向預(yù)定的方向轉(zhuǎn)變,結(jié)果到90年代中期,像許多其它大公司一樣,殼牌公司總有未能全展其勃勃雄心的感覺。例如,殼牌在馬來西亞的分公司有6000人,年銷售收入60億美元。由于馬來西亞的國有石油公司----Petronas----的下游產(chǎn)品部分剛剛私有化,使得競爭加劇,公司在馬來西亞汽油市場上的份額日漸下降,正陷入有史以來首次危機。總經(jīng)理ChrisKnight希望能找到良策,為下游產(chǎn)品市場和分銷業(yè)務(wù)開拓新的領(lǐng)域,以扭轉(zhuǎn)不利局面。剛開始他們采取了降低成本的措施,這雖然增加了收益,但卻并沒有提高加油站的吸引力,殼牌加油站的造形嚇跑了日益挑剔、日漸富有的消費者;另外,要想為新設(shè)的加油站爭取到最佳地段也越來越困難。殼牌與Petronas的微妙關(guān)系也使事情復雜化,一方面,殼牌與Petronas競爭下游產(chǎn)品業(yè)務(wù);另一方面,作為國有石油公司,Petronas擁有全國礦產(chǎn)資源的所有權(quán),殼牌不得不與它合作,協(xié)商開采和加工上游資源的合同份額。從這一點可以看出,殼牌在馬來西亞的業(yè)務(wù)實際上是在Petronas的掌握之中,難題不僅是要找到一個辦法,而且要找到一個恰到好處的處理他們之間這種既競爭又合作的關(guān)系的辦法。Knight先生希望殼牌的服務(wù)形象和戰(zhàn)略目標都有所改變,而且要盡快改變,不能再像過去那樣,需等上兩年或兩年半的時光。為此他采取了較為急進的措施,為這項任務(wù)創(chuàng)立一系列行動實驗室。殼牌馬來西亞分公司創(chuàng)立的第一個實驗室負責通過把服務(wù)對象由消費者調(diào)整為殼牌的1000家加油站和12000位商業(yè)客戶,來對市場份額的侵蝕過程進行逆向分析。第二個實驗室的任務(wù)是分析殼牌是否有可能通過與Petronas統(tǒng)籌規(guī)劃加油站,而成為一個服務(wù)范圍更廣泛的后勤伙伴。Knight先生只給了60天的時間來完成這兩項實驗行動,而不是用兩年時間來進行分析和計劃。為了使獨到的創(chuàng)意免受日常業(yè)務(wù)流程的干擾,Knight先生為實驗大開綠燈,獨辟溫室。實驗室成員職能交叉,來自能代表股東組織落實行動的各個層級。成員們由非正式領(lǐng)導人領(lǐng)導,并配有專人幫助他們明確實驗規(guī)章,以突破那些以前妨礙變革的成規(guī)陋習,如假設(shè)、條件等。另外還邀請了像經(jīng)銷商或Petronas的官員一類的局外人員一起參與,Knight先生和另外兩名管理人員則充當保護人,以保護實驗程序,并對其加以測評。通常,他們發(fā)現(xiàn)自己也不由自主地參與到實驗中,幫助參與者分析組織結(jié)構(gòu)中的潛伏障礙。現(xiàn)在到了最困難的時侯,這時需要給成員們一沓白紙,并讓他們確信失敗了也無關(guān)緊要,從而為他們創(chuàng)造一個全新的氛圍,以減輕心理壓力。剛開始參與者無一例外都對此半信半疑,他們通常都會問:“確實沒有關(guān)系嗎?”或者是“潛在的議程是什么?”當實驗團隊向保護人和其他局外人尋求對策時,他們有代表性地遇到了所有那些互相矛盾的觀點,正是這些觀點使問題多年得不到解決。這時壓力加大。最后,實驗成員終于認識到誰都沒有現(xiàn)成答案,經(jīng)理們確實是在尋求幫助!他們必須自己想出一個解決之道。參與者經(jīng)常需要有人指點突破這層感情障礙,才能自信地堅持推行最初那些大膽的設(shè)想。所有這些表明了一個看似矛盾,其實正確的道理:如果一項行動試驗沒有遭遇挫折和失敗,則說明它對原有流程的改變力度不夠。由于人們傾向于把困難往后拖,所以大多數(shù)試驗都是在最后幾周的高壓之下才真正啟動,到那時,實驗組通過挖掘事情的本質(zhì)、強化內(nèi)聚力和處理意外挫折,已經(jīng)積蓄了力量。平時報告中交織著艱辛和真知灼見,但只有在團隊形成了創(chuàng)新的觀點時試驗行動才取得突破。一般,試驗組成員進入行動越迅速,則達成觀點也越快。保護人將實驗室視為“安全港”,但對參與者而言這個安全港并不是一個舒服的所在,他們經(jīng)常有走鋼絲繩的感覺,因為實驗結(jié)果可能不夠氣魄,也可能過于膽大妄為,不管偏向何方,他們的職業(yè)前途均命懸于此,十之有九的行動實驗都偏于急進方案。再如殼牌巴西分公司的航空實驗室,主要是向公司噴氣式飛機出售石油制品。在巴西,噴氣機用油一直按約定俗成的固定比例配售給大的航空公司和私人飛機。由于私人飛機的飛行員總是處在食物鏈的末端,石油公司只有在滿足大航空公司的胃口以后,才會想起他們,結(jié)果使這些飛行員的日程安排長期得不到保障,他們不得不忍受V.I.P客戶們的抱怨。實驗邀請這些飛行員參與一些在線研究,結(jié)果不僅找到了加價供油服務(wù)的辦法,而且也為V.I.P.們增加了服務(wù)機會。來自實驗室外的保護人和其他股東最初對這項提議并不十分熱心,因為市場分析表明,這項提議不過是為少數(shù)幾個飛行員著想,只能帶來區(qū)區(qū)幾百萬美元的收入,看不出有什么讓人興奮的地方。但實驗組成員堅持這樣做,因為他們確信這樣做可為其它細分市場樹立榜樣,也可為整個組織樹立榜樣。最后,他們打定主意與一家機場合作來實施這項戰(zhàn)略,并邀請資深經(jīng)理一起參與。與圣保羅機場達成合作協(xié)議后,實驗組全力以赴,群情激昂地花了一個禮拜訂出一份服務(wù)菜單,通知供油組,為私人飛行員建立一套特制的V.I.P.設(shè)施,并完善商業(yè)服務(wù)和供給。他們還邀請資深經(jīng)理們早上5:30到機場視察實驗過程,在那天,殼牌以附加價售出了平時兩倍的石油制品,排隊時間由數(shù)小時縮減到數(shù)分鐘,飛機加油后還被清理干凈,重新規(guī)整好。駕駛員嘗到V.I.P.服務(wù)的甜頭后,他們希望得到更多類似的服務(wù)就不足為怪了,這促使殼牌公司將這種服務(wù)推廣到全國各地。現(xiàn)在私人飛機石油市場帶來的凈收益是兩年前的10倍多,運輸隊也以其創(chuàng)新和快捷而聞名遐爾。殼牌公司借機將其專用油料推廣到摩托車手和商業(yè)客戶。