綜合平衡計分卡知識第一頁，共五十四頁，2022年，8月28日

要迅速掀起學習綜合平衡計分卡理論的熱潮，大力營造言必稱綜合平衡計分卡的氛圍。林左鳴2023/3/92第二頁，共五十四頁，2022年，8月28日一、什么是綜合平衡計分卡？

綜合平衡計分卡是企業戰略執行的方法，是指導組織制定戰略并將戰略轉化為具體運營措施的一整套綜合流程，所形成的一套“管理體系”，包括相應的管理思想和工具。

2023/3/93第三頁，共五十四頁，2022年，8月28日平衡計分卡具有完整的戰略執行體系突破性成果描述戰略衡量戰略管理戰略戰略地圖平衡計分卡戰略中心型組織如果你不能衡量(要素2)，那么你就不能管理(要素3)如果你不能描述(要素1)，那么你就不能衡量(要素2)要素1要素2要素3第四頁，共五十四頁，2022年，8月28日化戰略為行動的平衡計分卡框架愿景與戰略目標指標目標值行動方案財務層面為了財務成功，我們對股東應如何表現？客戶層面為了達成愿景，我們對客戶應如何表現？學習與成長層面內部流程層面為了達成愿景，我們如何維持變革與改進的能力？目標指標目標值行動方案目標指標目標值行動方案目標指標目標值行動方案為了滿足客戶和股東，哪些流程必須表現卓越？第五頁，共五十四頁，2022年，8月28日平衡計分卡是戰略執行工具使命我們為什么存在價值什么對我們重要愿景我們希望的什么戰略我們的對策平衡計分卡指標和重點目標值和戰略行動方案我們需要做什么個人目標我需要做什么戰略成果滿意的股東愉悅的客戶高效的流程士氣高昂且訓練有素的工作團隊戰略地圖詮釋戰略第六頁，共五十四頁，2022年，8月28日第七頁，共五十四頁，2022年，8月28日戰略被轉化為具有因果關系的四個層面愿景與戰略目標指標目標值行動方案財務層面為了財務成功，我們對股東應如何表現？客戶層面為了達成愿景，我們對客戶應如何表現？內部流程層面為了滿足客戶和股東，哪些流程必須表現卓越？學習與成長層面為了達成愿景，我們如何維持變革與改進的能力？目標指標目標值行動方案目標指標目標值行動方案目標指標目標值行動方案第八頁，共五十四頁，2022年，8月28日綜合平衡計分卡的實踐應用

戰略功能定位價值鏈分析客戶辨識關鍵成功因素分析戰略示意圖描述部門SWOT矩陣交叉配對（優勢、劣勢、機會、威脅）戰略舉措分析戰略目標定義與排序戰略地圖描述戰略目標衡量指標定義年度行動計劃制定演練和建立了綜合平衡計分卡“描述、衡量與管理”的基礎架構。2023/3/99第九頁，共五十四頁，2022年，8月28日綜合平衡計分卡的四個維度具有因果關系戰略財務角度目標衡量指標目標值收益成長客戶角度目標衡量指標目標值形象服務內部角度目標衡量指標目標值行動方案周轉時間質量學習和成長角度目標衡量指標目標值Initiatives市場創新持續學習知識財產將戰略轉達為由四個業務角度緊密組成的系統第十頁，共五十四頁，2022年，8月28日綜合平衡計分卡的構成一、價值與目標（財務）二、客戶與評價（客戶）三、流程與標準（內部流程）四、學習與成長（-）1、戰略目標（目標）2、戰略指標（指標）3、目標值4、行動方案（5、關鍵流程與項目6、預算7、負責部門及下屬單位8、配合部門與下屬單位）2023/3/911第十一頁，共五十四頁，2022年，8月28日綜合平衡計分卡的格式舉例層面戰略目標戰略指標目標值行動方案財務（價值與目標）平衡的業務品種收入營業收入的分布比例30%來自于業務A35%來自于業務B35%來自于業務C新的營銷方案加強新業務的營銷策略客戶（客戶與評價）客戶滿意度客戶保持率95%?？?大客戶優惠方案改進電腦交易系統內部流程（流程與標準）新業務品種開發量新產品收入占比2000年–15%2001年–50%2002年–60%增加R&D的投資項目建立客戶反饋系統學習和成長（學習與成長）員工的專業技能專業培訓覆蓋率90%聘請專業講師建立知識數據庫第十二頁，共五十四頁，2022年，8月28日綜合平衡計分卡的特點1、“描述、衡量與管理”的基礎架構。原則：不能有效描述就無法有效衡量，無法有效衡量就無法有效管理。2023/3/913第十三頁，共五十四頁，2022年，8月28日綜合平衡計分卡四個維度的展開戰略集團整體員工下屬單位總部部門價值與目標由未來向現在看學習與成長由現在向未來看客戶與評價由外向內看由內向外看流程與標準實現價值客戶滿意及時傳遞過程周期過程質量員工技能價值與目標客戶與評價流程與標準學習與成長WHATWHATHOWWHAT綜合平衡第十四頁，共五十四頁，2022年，8月28日2、從上至下、上下互動的戰略組合2023/3/915第十五頁，共五十四頁，2022年，8月28日縱向綜合和橫向協同——化戰略為行動執行執行執行自上而下的規劃自下而上的執行第十六頁，共五十四頁，2022年，8月28日3、評估手段的應用

核心的財務評估手段、核心的客戶評估手段、核心的內部經營程序評估手段、核心的學習與成長評估手段、2023/3/917第十七頁，共五十四頁，2022年，8月28日財務層面業績指標平均利潤收入資產平均利潤收入負債客戶預付款的壞賬資金充足率現金流壞賬和不確定債務的費用收益率成本交叉銷售客戶和生產線收益率股息盈利與股息比率直接費用每股收益異常及其他條目費用比率(效率比)基于費用的利潤增長對客戶的總預付款無實施的貸款總額沒有執行的貸款總額與客戶預付款之比間接費用無利潤的服務/產品百分比稅前利潤利潤率投資支付率貸款流失儲備資產收益資本收益用主要資產種類回報資金使用資產凈值回報地區銷售增長率每個員工的銷售額股價股東資金特殊儲備覆蓋率特殊儲備生產量運營資本率資產收入產量投資回報流動比率每期凈現金流稅后凈利潤稅后凈利潤與股東平均投資之比稅后凈利潤與平均總資產之比凈銷售額無息費用無息收入與運營總收入之比無息利潤無實施的貸款運營費用撥款前的運營利潤其它運營收入計算總收入前的日常管理費用償還借款新客戶的銷售百分比新服務/新產品的銷售百分比無利潤客戶的百分比第十八頁，共五十四頁，2022年，8月28日客戶層面業績指標戰略服務/產品的年增長率每個客戶的平均存貨量每個客戶平均總預付款每種客戶類型的平均利潤率客戶認知的品牌價值產品提供的廣度第一時間解決的投訴客戶忠誠度客戶滲透率客戶滿意度每個員工服務的客戶員工對客戶滿意度的認知調查知識性員工客戶關系深度客戶的市場占有率服務/產品類型的市場占有率推銷和廣告的費用獲得一個新客戶所需的推銷和廣告費用每個客戶的凈利潤每月投訴次數每個客戶區域的凈利潤假貨渠道數量每個區域新客戶的數量新客戶銷售的百分比無盈利客戶的百分比相對于競爭對手的價格產品/服務的取消率成功銷售給客戶的產品數量/范圍現有客戶的推薦率要求完成時間每個銷售渠道的銷售額現有客戶的銷售增長合資企業的銷售增長地區性客戶的銷售增長產品類別的銷售增長率每個客戶的銷售額目標客戶的參與度第十九頁，共五十四頁，2022年，8月28日內部業務流程層面業績指標

資產利用參與團體成本收益率每平方米建筑費用客戶資料庫暫停時間周期員工推舉每個客戶的費用產品開發費用（銷售百分比）內部客戶滿意度指標交貨時間新服務/新產品的推出與競爭對手的比較（時間上）新服務/新產品與計劃的對比（時間上）新銷售渠道的數量地理范疇新市場的數量

新服務/新產品的數量不遵守風險管理事件的數量不遵守規定和條例事件的數量正面媒體的覆蓋數量地理范疇新市場的銷售百分比/新分部新服務/新產品的銷售百分比每個市場分割的利潤率新服務/新產品與總服務/產品的比率每個員工的銷售額第二十頁，共五十四頁，2022年，8月28日學習和成長層面業績指標

功能性部門內平均的晉升時間員工士氣（曠工、停工期、新舊員工數對比）員工對專業或商業組織的參與程度員工滿意度員工培訓支出（占銷售量的百分比）員工流失率每個功能性部門的員工流失率授權指標（經理人數）道德違反內部溝通率信息費用

員工服務期限交叉培訓的員工數目交叉分配工作（轉崗）的數量新招聘的人數綜合招聘的次數未聘用的申請工作人數股票分享計劃的參與度小組開發商業計劃的百分比擁有技術資格的員工百分比擁有高級學位的員工百分比分享信息系統的百分比享有激勵機制的小組百分比調整個人目標的百分比工作環境質量研究和發展每個員工的銷售量戰略性信息的利用率

支持性員工與運作性員工的比率培訓支出

每個員工的培訓投入不同部門的每個員工的培訓時間員工與上級的溝通第二十一頁，共五十四頁，2022年，8月28日綜合平衡計分卡平衡什么？1、外部衡量和內部衡量的平衡2、所要求的成果和這些成果的執行動因之間的平衡3、強調定量衡量和定性衡量之間的平衡4、短期目標和長期目標之間的平衡2023/3/922第二十二頁，共五十四頁，2022年，8月28日指標體系之間的平衡關系短期財務目標財務目標有形資產關注客戶需求滯后指標結果指標長期戰略目標非財務目標無形資產關注內部流程及成長領先指標動因指標第二十三頁，共五十四頁，2022年，8月28日推行綜合平衡計分卡的目的：領導者要通過推行綜合平衡計分卡，達到整合企業各種資源、提升組織的凝聚力，最終實現組織的愿景的目的。2023/3/924第二十四頁，共五十四頁，2022年，8月28日二、幾個概念的說明1、價值和價值鏈（起點）信息合同→進廠→修理→裝配→試飛→轉場→貨款回款（終點）（每個部門單位及每個員工在價值鏈的位置上的作用-----增添價值作用）2023/3/925第二十五頁，共五十四頁，2022年，8月28日表現方式：顯性價值隱性價值體現在：效能和效率方面2023/3/926第二十六頁，共五十四頁，2022年，8月28日2、價值定位和功能定位3、客戶及客戶評價4、描述2023/3/927第二十七頁，共五十四頁，2022年，8月28日價值與目標公司的目標落實到每個單位、每個部門每位員工，你的價值是什么？你的目標是什么？根據公司戰略要求定義使命愿景（價值訴求）設定中短期目標描述當前形勢描述采取的行動計劃（行動方案）定義衡量的程序與指標第二十八頁，共五十四頁，2022年，8月28日客戶與評價你的服務對象是誰？客戶是誰？誰來評價你？服務和權力不一樣，不僅是責任而強調的是義務。描述自己有哪些客戶或服務對象描述這些客戶或服務對象的期望描述自己向客戶或服務對象提供的“產品和服務”是什么描述客戶對己提供的產品與服務滿意度、客戶的評價如何、有何差距描述自己下一步改進的措施與設想（改進哪些流程/提升哪些能力）第二十九頁，共五十四頁，2022年，8月28日流程與標準實現價值和目標的辦法（流程）和標準。描述自己生產“產品與服務”的流程（價值創造流程）描述自己生產“產品與服務”的流程（價值創造流程）現狀（顯形化\結構化\可重復\可優化）描述自己生產“產品與服務”的流程（價值創造流程）的知識與技能現狀（下意識無能力\有意識無能力\有意識有能力\下意識有能力\持續改進）描述自己改進流程（價值創造流程）的措施與設想描述自己提升執行流程所需技能與知識的措施與設想第三十頁，共五十四頁，2022年，8月28日學習與成長做不好，有一個學習與成長的問題；做好了，也有再上一個臺階的問題。結合工作要求與崗位職責，論述自己需要學習與改進的是什么？描述組織與集體的學習培訓與自己需求的契合程度團隊工作與崗位工作經驗知識積累對自己學習與改進貢獻程度描述自己學習與改進的計劃評估檢驗自己學習與改進效果第三十一頁，共五十四頁，2022年，8月28日5、戰略地圖2023/3/932第三十二頁，共五十四頁，2022年，8月28日戰略地圖模板財務層面客戶層面內部流程層面學習與成長層面生產率戰略增長戰略改善成本結構提高資產利用率增加收入機會提高客戶價值客戶價值主張產品/服務特征關系形象價格質量可用性選擇功能服務伙伴關系品牌運營管理流程·供應·生產·分銷·風險管理客戶管理流程創新流程法規與社會流程·選擇·獲得·保持·增長·機會識別·R＆D組合·設計/開發·上市·環境·安全與健康·招聘·社區人力資本信息資本組織資本文化領導力協調一致團隊工作長期股東價值第三十三頁，共五十四頁，2022年，8月28日關系管理功能戰略是由一套基于價值創造流程的主題構成長期股東價值生產率增長關系產品/服務特征形象價格質量可用性選擇服務伙伴關系品牌財務層面客戶層面運營管理流程客戶管理流程創新流程法規與社會流程內部層面信息資本人力資本組織資本學習與成長層面適時制彈性制造解決方案銷售關系管理內部產品開發技術伙伴關系關系管理第三十四頁，共五十四頁，2022年，8月28日確定價值創造流程（戰略主題）凈利潤增長降低成本增加客戶增加單位客戶收入價格產品及服務特性質量集成化產品理財顧問關系形象可信賴品牌一站式服務運營管理客戶管理創新負責的企業公民事故最小化快速響應交叉銷售渠道轉換理解細分客戶開發新產品員工多元化0.1%<24小時服務差錯率滿足需求時間交叉銷售比率2.5渠道組合變化40%細分市場份額30%新產品收入比例50%1.0員工組合與社區多元化比例財務層面客戶層面內部流程層面評價指標目標值降低單位客戶服務成本增加高價值客戶的數量提高單位客戶收入價值創造流程第三十五頁，共五十四頁，2022年，8月28日6、SWOT矩陣交叉配對分析（優勢、劣勢、機會、威脅）7、KPI（關鍵績效指標）2023/3/936第三十六頁，共五十四頁，2022年，8月28日

部門：關鍵績效指標主要包括外部顧客滿意度、員工對企業的認知度和忠誠度、工作計劃完成率、重要工作完成時間、精神文化產品提供的數量、工作成效評價指標、民主管理企事業單位所占指標、集團公司“六型”班組達標率、黨委（黨支部）按照黨章要求按時換屆比例、政工成果課題立項數量等KPI（關鍵績效指標）2023/3/937第三十七頁，共五十四頁，2022年，8月28日8、流程與標準流程樹（流程的分解和細化）（航空產品部的主業務定位：第一層次：科研、批生產、服務、國內市場開發、節能降耗、機動設備、試飛管理、綜合管理8方面。第二層次：如試飛管理細化為：整體管理、范圍管理、進度管理、經費管理、質量管理、人力資源管理、風險管理、溝通管理、采購管理9大管理方面。第三層次：如項目經費管理細化為：項目研制總概算管理工作程序、項目研制預算管理工作程序、項目研制年度預算管理工作程序、項目研制經費控制工作程序、項目研制經費決算管理工作程序等）2023/3/938第三十八頁，共五十四頁，2022年，8月28日三、怎樣推進綜合平衡計分卡實踐？推進步驟：通過戰略功能定位，逐步完成價值鏈分析、客戶分析和關鍵成功因素分析，將分析結果拋轉為戰略示意圖。梳理后，將這些工作重點一一分解到四個維度上來進行認識和闡述。經過SWOT矩陣交叉配對（優勢、劣勢、機會、威脅）分析，確定戰略目標，對戰略目標進行定義，明確這些目標之間的因果關系，為戰略目標定義KPI（關鍵績效指標）指標，并依此制定2009年行動計劃。2023/3/939第三十九頁，共五十四頁，2022年，8月28日第一步：承接愿景-----集團公司戰略-----公司戰略第二步：有效描述-----功能定位和價值定位-----價值鏈分析-----客戶分析-----關鍵成功因素分析-----關鍵流程分析第三步：確定目標------確定和定義戰略目標-----梳理關鍵績效指標-----聚焦戰略、達成共識，形成戰略地圖-----行動方案。第四步：策劃行動、落實執行，形成部門計分卡。2023/3/940第四十頁，共五十四頁，2022年，8月28日承接愿景

中國航空工業集團公司“兩融、三新、五化、萬億”的發展戰略，即認真貫徹落實科學發展觀，秉承“航空報國，強軍富民”的宗旨，踐行“敬業誠信，創新超越”的理念，融入世界航空產業鏈，融入區域發展經濟圈，努力實現集團核心競爭力從資本、管理、技術的老“三位一體”，向品牌價值、商業模式、集成網絡新“三位一體”的轉型升級，大力推進“市場化改革、專業化整合、資本化運作、國際化開拓、產業化發展”，到2017年挑戰收入萬億的奮斗目標?。ㄊ澜?00強）2009年集團公司要求年增長率是22.5%。2023/3/941第四十一頁，共五十四頁，2022年，8月28日2009年公司愿景（戰略目標）：1、軍民結合、軍工為本、修造一體、以質取勝，著力將工廠打造成為國內一流的航空裝備保障基地。建設軍民結合型、學習型、創新型、節約型、和諧型企業，實現又好又快發展。2、實現利潤500萬元、銷售收入1.6億元、產值1.65億元；3、完成飛機修理82架；4、堅持科技創新，完成新機試修、新產品開發；5、堅持質量興企，推行質量品牌戰略；6、持續堅持安全生產；7、堅持學習改善，突出重點，夯實基礎；8、堅持以人為本、人才強企，推進人才隊伍建設；9、加強企業思想政治工作和企業文化建設；2023/3/942第四十二頁，共五十四頁，2022年，8月28日2009年公司KPI關鍵績效指標：1、利潤、銷售收入、工業總產值、工業增加值、EVA（經濟增加值）、人均勞動生產率、成本和費用、公司總人數……2、杜絕飛行事故和地面質量事故；杜絕因修理責任造成的飛行事故征候；3、杜絕重特大事故和重傷事故；4、全年飛機按周期修理交付；5、用戶滿意；6、新機、新產品試修開發；修理工藝修訂；

……2023/3/943第四十三頁，共五十四頁，2022年，8月28日2009年公司戰略指標評估辦法和指標：1、利潤完成率、銷售收入完成率、工業總產值完成率、工業增加值完成率、人均勞動生產率……2、飛機修理計劃完成率（進廠、分解、總裝、試飛、轉場）（月計劃、季計劃、年度計劃）（均衡生產控制）3、器材、水電、成本消耗計劃/實際比；降低成本項目執行情況；4、飛機一次試飛合格率；軍品質量損失率；實際外排費用下降率、部附件交檢合格率、成批返工報廢率；5、用戶滿意率；6、員工培訓到課率；中層干部學習培訓計劃完成率；班組升級達標情況；學習改善成果發布交流情況；7、新機、新產品試修開發計劃完成情況；新產品開發周期控制、2023/3/944第四十四頁，共五十四頁，2022年，8月28日2009年公司的行動方案：（略）2023/3/945第四十五頁，共五十四頁，2022年，8月28日有效描述。描述的目的是正確地確定部門或單位的戰略目標，或戰略定位。原則是：不能有效描述就無法有效衡量，無法有效衡量就無法有效管理。描述什么：使命、價值、戰略目標、目標值、指標、KPI（關鍵績效指標）、行動方案，以及客戶、流程。2023/3/946第四十六頁，共五十四頁，2022年，8月28日價值與目標公司的目標落實到每個單位、每個部門每位員工，你的價值是什么？你的目標是什么？根據公司戰略要求定義使命愿景（價值訴求）設定中短期目標描述當前形勢描述采取的行動計劃（行動方案）定義衡量的程序與指標第四十七頁，共五十四頁，2022年，8月28日客戶與評價你的服務對象是誰？客戶是誰？誰來評價你？服務和權力不一樣，不僅是責任而強調的是義務。描述自己有哪些客戶或服務對象描述這些客戶或服務對象的期望描述自己向客戶或服務對象提供的“產品和服務”是什么描述客戶對己提供的產品與服務滿意度、客戶的評價如何、有何差距描述自己下一步改進的措施與設想（改進哪些流程/提升哪些能力）第四十八頁，共五十四頁，2022年，8月28日流程與標準實現價值和目標的辦法（流程）和標準。描述自己生產“產品與服務”的流程（價值創造流程）描述自己生產“產品與服務”的流程（價值創造流程）現狀（顯形化\結構化\可重復\可優化）描述自己生產“產品與服務”的流程（價值創造流程）的知識與技能現狀（下意識無能力\有意識無能力\有意識有能力\下意識有能力\持續改進）描述自己改進流程（價值創造流程）的措施與設想描述自己提升執行流程所需技能與知識的措施與設想第四十九頁，共五十四頁，2022年，8月28日學習與成長做不好，有一個學習與成長的問題；做好了，也有再上一個臺階的問題。結合工作要求與崗位職責，論述自己需要學習與改進的是什么？描述組織與集體的學習培訓與自己需求的契合程度團隊工作與崗位工作經驗知識積累對自己學習與改進貢獻程度描述自己學習與改進的計劃評估檢驗自己學習與改進效果第五十頁，共五十四頁，2022年，8月28日第三步：確定目標---