國際工程全過程成本管控ProjectCostManagement12018年12月黃曉宇專業(yè)任務導語ProfessionalTaskIntroduction海外項目是一種復雜的、非常規(guī)的一次性的，并受時間、成本、資源限制的活動。它具有復雜程度高、耗費資金多、工程建設周期長、利益相關者眾多等特點，更有其獨有的特點。國際項目是跨國的經(jīng)濟活動，涉及到工程技術、國際貿(mào)易、金融匯兌風險、風俗文化、民族宗教、政治風險及國家法律法規(guī)等多方面的因素，是一項多因素、多目標的系統(tǒng)工程。項目成本管理(projectcostmanagement)就是為使項目成本控制在計劃目標之內(nèi)所作的預測、計劃、控制、調(diào)整、核算、分析和考核等管理工作；具體項目要依靠制定成本管理計劃、成本估算、成本預算、成本控制四個過程來完成，以確保在批準的預算內(nèi)完成項目。2專業(yè)任務介紹2.1目標成本確定2.2分供方價格確定2.3項目成本

動態(tài)監(jiān)控目標成本=合同價格成本?目標成本～實際成本過程控制？專業(yè)任務的相關國際慣例與法規(guī)

InternationalPractice&Regulations

國際工程涉及到很多國際慣例和法律法規(guī)。不同國家，不同業(yè)主，沒有統(tǒng)一的要求，應該根據(jù)具體情況，具體分析。以下的內(nèi)容是在國際工程投標中應該重點關注的國際慣例和法律法規(guī)。2、相關國際法規(guī)

所在國招投標法Lawof×××onTendersandBids所在國公司法COMPANYLAWOF×××所在國勞動法LABOURLAWOF×××所在國稅法TheLawof×××onEnterpriseIncomeTax1、相關國際慣例

PMBOKGuide——2004CCPCertCostEngineering——StudyGuideEarnedvaluemanagementValueEngineeringFIDIC_EPC-Turnkey_合同條件（銀皮）41、現(xiàn)代成本管理理論戰(zhàn)略成本管理全生命周期成本管理全面成本管理全過程成本管理作業(yè)成本管理全生命周期：將一個項目的項目建設期成本和項目運營期成本作綜合的考慮。在項目功能和產(chǎn)出不變的情況下（價值不變），實現(xiàn)全生命周期成本的最小。（縱向:項目建設期+運營期）全面：企業(yè)成本管理的全員、全面、全過程的成本管理體系。（縱向（企業(yè)）+橫向）成本管理是按照現(xiàn)行的會計制度，依據(jù)一定的規(guī)范計算材料費、人工費、管理費、財務費等的一種核算方法。這種管理法有時不能反映出所從事的活動與成本之間的直接聯(lián)系。而ABC成本法相當于一個濾鏡，它對原來的成本方法做了重新調(diào)整，使得人們能夠看到成本的消耗和所從事工作之間的直接聯(lián)系，這樣人們可以分析哪些成本投入是有效的，哪些成本投入是無效的。作業(yè)成本管理（Activity-BasedCosting），是以WBS結構最底層的作業(yè)(activity)為單元，進行成本計算的一種成本計算方法。全過程：對工程建設從可研、初設、詳設、招標、采購、施工、竣工，到后評價等過程的全過程成本管理。（縱向:項目建設期）戰(zhàn)略：將企業(yè)的成本管理與該企業(yè)的戰(zhàn)略相結合，從戰(zhàn)略的高度對企業(yè)及其關聯(lián)企業(yè)的各項成本行為，成本結構實施全面了解、分析、控制，從而為企業(yè)戰(zhàn)略管理提供決策信息，提高企業(yè)競爭優(yōu)勢工作節(jié)點WorkNodes5工作節(jié)點WorkNodes項目成本控制目標成本計算分供商價格確定項目成本控制成本動態(tài)分析方法公司級成本控制項目級成本控制2、國際工程成本控制6工作節(jié)點2.1WorkNodes2.1.1

工作節(jié)點相關的理論與原則

Theories&Principles2.1.2

本工作節(jié)點的注意事項

KeyPoints2.1.3

講師剖析案例，進行實例演示

CaseStudy2.1.4

讓學員演練的習題

TrainingExercises目標成本計算DetermineBudget7工作節(jié)點2.1WorkNodes2.1.1

工作節(jié)點相關的理論與原則

Theories&Principles目標成本計算DetermineBudget項目成本管理（狹義）傳統(tǒng)成本加成法：是為保障項目實際發(fā)生的成本不超過項目預算而開展的項目成本估算、項目預算編制和項目成本控制等方面的管理活動。先估計成本，之后在成本上加上一定的利潤率來得到產(chǎn)品/服務的價格。1、目標成本（成本目標）。成本目標是在未來一定時期內(nèi)為保證實現(xiàn)目標利潤而確立的成本控制目標。

成本目標的制定是最高管理者的職責，應由最高管理者領導成本管理人員制定，并吸收執(zhí)行這些目標的人員參與，由最高管理者批準發(fā)布。成本目標的制定應遵循“先進”、“合理”的原則，確保成本目標符合企業(yè)的實際情況。本部分主要包括本節(jié)點主要包括企業(yè)目標成本編制規(guī)定和審批程序、目標成本的計算等內(nèi)容。8工作節(jié)點2.1WorkNodes2.1.1

工作節(jié)點相關的理論與原則

Theories&Principles目標成本計算DetermineBudget2、贏得值法（EarnedvalueManagement,EVM）。EVM是一種能全面衡量工程進度和成本，對項目進度和費用進行綜合控制的有效方法，其基本要素是用貨幣量代替工程量來測量工程的進度，它不以投入資金的多少來反映工程的進展，而是以資金已經(jīng)轉(zhuǎn)化為工程成果的量來衡量。

贏得值法通過測量和計算已完成工作的預算費用與已完成工作的實際費用得到費用的偏差、測量和計算計劃的預算費用與已完成工作的預算費用得到進度的偏差，從而對項目的執(zhí)行進行分析和控制。Earnedvaluemanagementisaprojectmanagementtechniqueformeasuringprojectperformanceandprogress.Ithastheabilitytocombinemeasurementsoftheprojectmanagementtriangle:Scope，TimeandCosts.9工作節(jié)點2.1WorkNodes2.1.1

工作節(jié)點相關的理論與原則

Theories&PrinciplesEstimatecosts——Theprocessofdevelopinganapproximationofthemonetaryresourcesneededtocompleteprojectactivities.DetermineBudget——TheprocessofaggregatingtheestimatedcostsofindividualactivitiesorworkpackagetoestablishanauthorizedcostbaselineControlcosts——Theprocessofmonitoringthestatusoftheprojecttoupdatetheprojectcostsandmanagingchangestothecostbaseline.3、目標成本（成本目標）的編制依據(jù)。主要依據(jù)有合同文件和合同價格分解表、投標決策階段估算的項目成本；簽訂合同后，批準的項目總體實施計劃、施工方案、分包方案和項目進度計劃等；4、兩種成本目標偏差分析方法。編制目標成本基準（不同的公司，劃分的方法不同）有贏得值法和企業(yè)的目標成本偏差分析表法，通常需要同時采用這兩種方法，對成本目標進行監(jiān)測、分析、控制和調(diào)整。目標成本計算DetermineBudget10工作節(jié)點2.1WorkNodes2.1.2本工作節(jié)點的注意意事項KeyPoints目標成本計算DetermineBudget1、公司目標成本(成本目標)編制審批程序2、兩種成本目標偏差差分析方法特點1）成本預算計劃。。按照招標文件和和合同的價格分解解表，批準的項目目進度計劃得到成成本預算基線（綜綜合價格），與時時間有關；2）成本預算分解。。按照公司成本管管理科目分解，得得到項目預算成本本（實際價格），，與時間無關；3、目標成本(成本目標)與目標成本法的的關系11工作節(jié)點2.1WorkNodes2.1.2本工作節(jié)點的注注意事項KeyPoints目標成本計算DetermineBudget1、公司目標成本本(成本目標)編制審批程序2、兩種成本目標偏偏差分析方法的的各自的作用1）成本預算計劃劃。按照招標文文件和合同的價價格分解表，批批準的項目進度度計劃得到成本本預算計劃（累累計預算成本曲曲線基線）。主主要是發(fā)現(xiàn)進度度\成本偏差，重大大偏差的預警；；2）成本預算分解解。按照公司成成本管理科目分分解，得到項目目預算成本。針針對發(fā)現(xiàn)的成本本偏差，通過企企業(yè)“目標成本本偏差分析表””，查找具體原原因；3、目標成本(成本目標)與目標成本法的的關系12工作節(jié)點2.1WorkNodes2.1.3講師剖析案例，，進行實例演示示CaseStudy目標成本計算DetermineBudget13根據(jù)本工作節(jié)點點企業(yè)目標成本編編制規(guī)定和審批批程序、目標成本的計算算等內(nèi)容，實例演演示：■某企業(yè)目標成本本編制和審批程程序，變更程序序？■*當項目簽訂合同同后，是否可以以將合同價格表表直接作為項目目預算？國際工工程成本預算的的編制方法？■企業(yè)目標成本的的計算（分包目目標成本計算見見2.2節(jié)）？14目標成本計算DetermineBudget目標成本編制和審批程序目標成本的計算分供方價格的確定（見2.2節(jié)）目標成本(成本目標)與目標成本法2.1.3CaseStudy——1目標成本編制和和審批程序開始結束提出項目預算項目預算執(zhí)行、申請預算調(diào)整新預算執(zhí)行、預算執(zhí)行報告項目預算審批、下達更新預算審批和下達總結、績效考核本部項目部15□項目預算編編制流程2.1.3CaseStudy——1目標成本編制和和審批程序16項目部成立后45日以內(nèi)組織編制并上報項目部組織審核國際事業(yè)部限上項目報局審批上級經(jīng)營計劃部下達項目預算國際事業(yè)部分解執(zhí)行項目部CASE企業(yè)項目預算審審批流程17CASE項目預算的調(diào)整整（變更）項目預算實施過程中的調(diào)整經(jīng)批準的項目預算，原則上不予調(diào)整，除非出現(xiàn)如下情況：合同工作范圍的變化初步設計資料不準確引起的重大變化（差額±5％以上部分）業(yè)主批準的工程變更和索賠分包工程費用估算與分包合同價格差異較大時（差額±5％以上部分）設備、材料采購費用估算與采購合同價格差異較大時（差額±5％以上部分）由于匯率變動較大引起的匯兌收益或損失局批準的人力、設備資源配置的較大調(diào)整不可抗力因素項目預算實施情況的分析和總結項目預算執(zhí)行過程中，原則上每半年進行一次預算執(zhí)行情況分析，對預算執(zhí)行情況進行總結，項目完工編制預算執(zhí)行情況總結報告及國際項目經(jīng)營管理成果指標一覽表等，上報經(jīng)營計劃部。182.1.3CaseStudy——2DetermineBudget2、目標成本計算算DetermineBudget目標成本編制和審批程序目標成本的計算分供方價格的確定（見2.2節(jié)）目標成本(成本目標)與目標成本法工程項目成本預預算是將批準的的項目總成本估估算分解到項目目具體工作的各各個部分，并按按分解的金額對對項目成本進行行控制。①成本預算計劃（與時間有關））②成本預算分解（與時間無關））2）企業(yè)目標成本（與時間無關））19通常要在合同價價格的基礎上，，編制企業(yè)目標標成本，作為項項目部和企業(yè)成成本控制的“基基準”。其分解方式與業(yè)主的招標文件件規(guī)定的價格表表格式（贏得值值基線）格式不不同。2.1.3CaseStudy——2DetermineBudget2、目標成本計算算DetermineBudget2）企業(yè)目標成本（與時間無關））編制成本預算分分解的基本依據(jù)據(jù)是企業(yè)預算分分解表、投標決決策階段項目成成本法估價表、、簽訂合同后，合同價格表、、批準的項目總總體實施計劃、、施工方案、分分包方案等。①當項目最終簽簽訂合同價格與與投標估算價格格不同時，調(diào)整整成本法估算表相相應價格；②當項目的實施施方案需要進行行調(diào)整時，調(diào)整整相應的價格；；③當項目的風險因因素出現(xiàn)重大變變化時，調(diào)整相應的價格格，從而形成企企業(yè)目標成本。。202.1.3CaseStudy——2DetermineBudget2、目標成本計算算DetermineBudget21編制依據(jù)編制項目預算的要求和主要依據(jù)合同文件投標文件及開標記錄投標決策階段估算的項目成本項目總體實施計劃及施工方案分包計劃、分包方案企業(yè)內(nèi)部定額和管理文件類似項目經(jīng)驗資料工程所在地（所在國）人工、材料、設備租賃、分包價格信息及相關收費文件等2.1.3CaseStudy——2DetermineBudget2）企業(yè)目標成本（與時間無關））編制成本預算分分解的調(diào)整：22①當項目最終簽訂合同價格與投標估算價格不同時，調(diào)整成本法估算表相應價格；②當項目的實施方案（分包）需要進行調(diào)整時，調(diào)整相應的價格；③當項目的風險因素出現(xiàn)重大變化時，調(diào)整相應的價格，從而形成企業(yè)目標成本。2.1.3CaseStudy——2DetermineBudget目標成本偏差分分析表-企業(yè)2.1.3CaseStudy——2DetermineBudget序號項目名稱單位工程量目標成本103USD進度測量（見周報）預估完成目標成本累計實際成本超支、節(jié)余原因控制措施總工程量已完成量完成百分比一

直接費DirectCost

1設計費

2采辦費

3施工費

1)施工費（依據(jù)招標文件,可按照工程量清單，也可按工作內(nèi)容）

aPipeline

SurveyandsettingoutKm350

ROWClearing&GradingKm350

CoatedPipeTransportation(distancekm)Km350

InstallationofpipeKm350

TrenchingKm350

cleaning,Hydrostatictesting

anddryingKm350

RestorationKm350

bStationsset1

2)分包費用（按照工作界面計算）

sum1

4預試運及試運

Km350

5擔保期費用

Km350

現(xiàn)場管理費On-Cost

6項目部管理費Km350

7調(diào)遣費

Km350

8臨時設施費

Km350

9項目許可/賠補償費/業(yè)主需求

Km350

10項目HSE費用

Km350

11防恐安保費

Km350

12財務費用

Km350

13工程保險費

Km350

14咨詢服務費用/投標費用Km350

15稅金

Km350

16代理費

Km350

17ProvisionalSum

二

加價Markup

18上級管理費

Km350

19風險

Km350

20利潤

Km350

合同價格ContractPrice

111,258

242、目標成本計算算DetermineBudget目標成本編制和審批程序目標成本的計算分供方價格的確定（見2.2節(jié)）目標成本(成本目標)與目標成本法(略)目標成本法使成成本管理模式從從“客戶收入＝＝估算成本價格十平均利潤貢獻獻”轉(zhuǎn)變到““客戶收入－目目標利潤貢獻＝＝目標成本”。2.1.3CaseStudy——3成本目標與目標標成本法TargetCostandCostControl工作節(jié)點2.1WorkNodes2.1.4讓學員演練的習習題TrainingExercises目標成本計算25根據(jù)本工作節(jié)點點企業(yè)目標成本編編制規(guī)定和審批批程序、目標成本的計算算等內(nèi)容，實例演演練：■傳統(tǒng)成本管理與與現(xiàn)代成本管理理的區(qū)別？■當什麼情況下要進進行項目預算變變更？工作節(jié)點2.1小結WorkNodes

公司目標成本編制規(guī)定和審批程序企業(yè)目標成本的計算45O編制企業(yè)目標成成本（企業(yè)項目目總預算成本分分解、贏得值基線、資資金籌措計劃\分供方價格的確確定，見2)重新計算部分調(diào)整分包合同工作節(jié)點2.２WorkNodes2.2.1工作節(jié)點相關的的理論與原則Theories&Principles2.2.2本工作節(jié)點的注注意事項KeyPoints2.2.3講師剖析案例，，進行實例演示示CaseStudy2.2.4讓學員演練的習習題TrainingExercises分供方價格確定定DeterminetheSubcontractPrice27工作節(jié)點2.2WorkNodes2.2.1工作節(jié)點相關的的理論與原則Theories&Principles分供方價格確定定在國際工程項目目承包中，由于于所在國的法律律和政策要求、、業(yè)主的要求，，項目的性質(zhì)，，采用專業(yè)分包包的比重越來越越大。作為總承承包商，要在簽簽訂項目合同后后，針對項目預預算成本，調(diào)整整分包方案，最最終確定各個分分包合同價格，，并與分供方簽簽訂符合規(guī)范和和圖紙要求、有有競爭性的價格格的分包合同，，從而規(guī)避潛在在風險。本節(jié)點主要包括括國際工程項目分分包計劃、分包包價格的確定機機制等內(nèi)容。。DeterminetheSubcontractPriceSubcontractorquotations28工作節(jié)點2.2WorkNodes2.2.1工作節(jié)點相關的的理論與原則Theories&Principles分供方價格確定定1、總承包商按照照分包方案，編編制分包預測價價格。總承包商商根據(jù)項目合同同價格提取項目目管理費、風險險預留費用和項項目利潤后的金金額，按投標時時劃分的分項工工程或項目WBS工作結構，分解解形成項目各專專業(yè)、各標段分分包價格，作為為簽訂分包合同同的價格依據(jù)。。2、分供方價格確確定。根據(jù)分供供方的類型、合合作的情況，采采用不同的定價價機制，確定分分供方價格。具具體做法如下：：29工作節(jié)點2.2WorkNodes2.2.1工作節(jié)點相關的的理論與原則Theories&Principles分供方價格確定定分包方案分包方案審批分包招標分包合同談判和簽訂分包管理分供方信息庫分包合同分包成本核算·分包結算·進度、質(zhì)量和HSE1）明確分包內(nèi)容容、分供方與總總承包商的工作作劃分30工作節(jié)點2.2WorkNodes2.2.1工作節(jié)點相關的的理論與原則Theories&Principles分供方價格確定定2）分供方定價機機制□外部分供方。分分供方與總承包包合作參與競標標，按中標價格格中，該分包工工程的合同價格格；分供方按照照招標程序，參參與競標方式確確定合同價格。。□內(nèi)部分供方。內(nèi)內(nèi)部競爭性談判判方式確定合同同價格。總承包包商與分供方通通過談判確定的的價格，作為簽簽訂內(nèi)部分包合合同的價格；內(nèi)內(nèi)部公開競標方方式確定合同價價格。分供方通通過自主投標報報價。以中標價價格作為最終內(nèi)內(nèi)部分包合同的的價格；內(nèi)部指指令分配方式確確定合同價格。。31工作節(jié)點2.2WorkNodes2.2.2本工作節(jié)點的注注意事項KeyPoints分供方價格確定定1、公司需要建立立分供方的準入入機制，即，公公司分供方名錄錄，保證分供商商的質(zhì)量；2、與分供方合作投標，但，，合作投標分供供方與總承包商商沒有就價格達達成一致，如何何處理；3、分供方的后評評價（分供方的的退出機制），，作為每年更新新公司分供方名名錄的依據(jù)。32工作節(jié)點2.2WorkNodes2.2.3講師剖析案例，，進行實例演示示CaseStudy分供方價格確定定33根據(jù)本工作節(jié)點點國際工程項目分分包計劃、分包包價格的確定機機制等內(nèi)容，實例演示：■內(nèi)、外部分包資資源計劃？■內(nèi)、外部分包的的定價機制？■分包管理中的分分包商評價？序號合同包劃分工程量估算

造價

(萬元)內(nèi)/外分包分包方式計劃工期擬用內(nèi)外部分供方擬用單位原由備注單位數(shù)量

XXXXXXX工程第X標段（XXmm管徑,XXXKm，XXX座場站）Km

XXX

XXXXX2013-X-X

～2014-X-X

1詳細勘探、施工圖設計項XXXXXX2013-X-X

～2014-X-X

XX設計院

2乙供物資采購和中轉(zhuǎn)站管理項XXXXXX2013-X-X

～2014-X-X

XX公司

3管道運輸、安裝、土石方、水工保護、水土保持、閥室工藝安裝、儀表安裝、伴行路整修kmXXXXXX2013-X-X

～2014-X-X

XX公司、XX公司、XX公司4XXX隧道施工kmXXXXXX2013-X-X

～2014-X-X

XX公司、XX公司、XX公司5站場土建、工藝安裝、電氣、儀表安裝、kmXXXXXX2013-X-X

～2014-X-X

XX公司

6XXX站地基強夯處理座XXXXX2013-X-X

～2014-X-X

XX公司、XX公司、XX公司

7XXXXX橋梁施工座XXXX2013-X-X

～2014-X-X

XX公司、XX公司、XX公司8線路干燥工程項XXXX2013-X-X

～2014-X-X

XX公司

9站場裝飾裝修、新修伴行道路、站場閥室的消防儀表和監(jiān)控系統(tǒng)安裝及消防報驗項XXXX2013-X-X

～2014-X-X

XX公司

。。。。。。內(nèi)、外部分包資資源計劃表1、分包計劃及審審批2.2.3CaseStudy———1分包計計劃及及審批批342.2.3CaseStudy———1分包計計劃及及審批批1、分包包計劃劃及審審批352.2.3CaseStudy———2分供方方定價價機制制1）合作投投標分分供方方□在合合作投投標時時，合合作投投標分分供方方與總總承包包商就就價格格達成成一致致，項項目中中標后后，按按投標標價格格，及及達成成的其其他條條件分分包給給分供供方。。□在合合作投投標時時，合合作投投標分分供方方與總總承包包商沒沒有就就價格格達成成一致致，項項目中中標后后，合合作投投標分分供方方，具有有談判判降價價而獲獲得項項目的的優(yōu)先先權，進行行分包包價格格談判判，談談判達達成一一致，，按談談判價價格簽簽訂分分包合合同。。1、合作作投標標分供供方定定價機機制362）聯(lián)合合體投投標聯(lián)合投投標時時，LeaderCoA具有對對業(yè)主主報價價的決決策權權，即即，當當聯(lián)合合投標標的其其它合合作方方B報價較較高時時，LeaderCoA可以自自行降降低價價格報報業(yè)主主；而而聯(lián)合合投標標的其其它合合作方方B具有獲獲得項項目的的優(yōu)先先權，，即，，如果果中標標價格格低于于B的價格格，B有權利利按這這個價價格優(yōu)優(yōu)先獲獲得項項目，，也可可以放放棄。。1、合作作投標標分供供方定定價機機制2.2.3CaseStudy———2分供方方定價價機制制37原則上上，企業(yè)內(nèi)各施施工參參建單單位應應與項項目部部按照照企業(yè)確定下下達的的項目目預算算的各各分包包價格格為依依據(jù)，，簽訂訂內(nèi)部部施工工分包包合同同。如果內(nèi)內(nèi)部參參建單單位能能就分分包合合同價價格與與項目目部達達成一一致意意見，，并在在項目目正式式開工工之前前簽訂訂內(nèi)部部分包包合同同，則則該分分包工工程將將嚴格格按照照分包包合同同進行行管理理和執(zhí)執(zhí)行。。工程程分包包結算算依照照企業(yè)業(yè)有關關規(guī)定定執(zhí)行行。（EPC項目部部的項項目總總體預預算的的風險險利潤潤指標標不低低于簽簽訂項項目合合同價價格的的風險險利潤潤指標標。））。2、內(nèi)部部分包包定價價機制制2.2.3CaseStudy———2分供方方定價價機制制383、外部部分包包招標標定價價機制制●分供供方的的招標標計劃劃項目分分包方方案一、工工程概概況二、分分包工工作機機構及及職責責三、分分包內(nèi)內(nèi)容、、工作作量四、分分包方方式五、分分包工工作里里程碑碑計劃劃六、分供方方短名單單七、招招標方方案（（詳見見招標標管理理相關關文件件標準準格式式及范范本））2.2.3CaseStudy———2分供方方定價價機制制39·招標邀邀請函函（固固定模模塊））·投標者者須知知（固固定模模塊））·投標書書格式式（固固定模模塊））·合同協(xié)協(xié)議書書格式式（固固定模模塊））·通用合合同條條件（（固定定模塊塊，一一般來來自主主合同同）附件5-1：履約保函函格式（固固定模塊））·特殊合同條條件（合同同管理人員員編）附件6-1：計日工、、材料工作作協(xié)議（固定模塊））附件6-2：反扣程序序（含反扣扣協(xié)議書格格式）（固固定模塊））附件6-3：分供方宣宣誓書格式式（固定模模塊）·展示件A——工作范圍（（技術部門門編）·展示件B——圖紙和規(guī)范范（技術部部門提供））·展示件C——計量方法（（成本控制制部門編））·展示件D——工程量和單單價（成本本控制部門門編）·展示件E——安全保證和和緊急措施施（安全部部門編）·展示件F——項目控制程程序（固定定模塊）附件F-1：總承包商商內(nèi)部變更更審查程序序（固定模模塊）附件F-2：分包合同同變更申請請書（固定定模塊）附件F-3：分包合同同變更通知知書（固定定模塊）·展示件G——質(zhì)量保證和和質(zhì)量控制制程序（質(zhì)質(zhì)量控制部部門編）·展示件H——材料控制程程序（固定定模塊）附件H-1：材料批準準申請書格格式（固定定模塊）附件H-2：材料審批批流程圖（（固定模塊塊）分包合同招招標文件模模板40項目分供方方后評價分包單位名稱H綜合得分分包項目名稱

序號評價指標得分考核評價說明1分包質(zhì)量管理2分包安全管理３分包進度管理４分包成本管理５分包技術管理６分包綜合管理７本土化與周邊績效考核評價意見項目經(jīng)理簽字412.1.3CaseStudy——3分包的后評評價工作節(jié)點2.2WorkNodes2.2.4讓學員演練練的習題TrainingExercises分供方價格格確定42根據(jù)本工作作節(jié)點國際工程項項目分包計計劃、分包包價格的確確定機制等等內(nèi)容，實例演練練：■分包責任的的傳遞？工作節(jié)點2.2小結WorkNodes項目分包計劃及審批分供方定價機制45直接確定分包價格分包招標分包責任的傳遞實施階段（簽訂合同）分包計劃分包合同價格工作節(jié)點2.３WorkNodes2.３.1工作節(jié)點相相關的理論論與原則Theories&Principles2.３.2本工作節(jié)點點的注意事事項KeyPoints2.３.3講師剖析案案例，進行行實例演示示CaseStudy2.３.4讓學員演練練的習題TrainingExercisesCostControlandFinancing44項目成本動動態(tài)管控工作節(jié)點2.3WorkNodes2.3.1工作節(jié)點相相關的理論論與原則Theories&Principles項目成本動動態(tài)管控對于EPC承包商，成成本控制（（CostControl）就是在簽簽訂的合同同價格，及及批準的預算算（目標成成本）內(nèi)，確保項目目保質(zhì)、按期期的完成。成本本控制（CostControl）的依據(jù)是是項目實施施階段的成成本預算（（CostBudgeting）。成本控控制包括項項目成本預預算執(zhí)行情情況的監(jiān)測測、分析、、控制和調(diào)調(diào)整（項目目實施期間間）。美國國PMBOK成本控制流流程如下：：CostControlandFinancing45工作節(jié)點2.3WorkNodes2.3.1工作節(jié)點相相關的理論論與原則Theories&Principles工具與技術成本變更控制程序進展測量補充計劃計算機工具依據(jù)成本基準項目周報變更申請成本管理計劃成果修訂的成本估計值預算更新補救行動根據(jù)完成情況的項目總結成本估算PMBOK成本控制流流程：46項目成本動動態(tài)管控工作節(jié)點2.3WorkNodes2.3.1工作節(jié)點相相關的理論論與原則Theories&Principles本節(jié)點主要要包括成本動態(tài)分分析方法、、公司對項項目目標成成本的管控控、項目部部對項目目目標成本的的管控等三項內(nèi)容容。１、成本動動態(tài)分析方方法。2.1節(jié)中，我們們用兩種方方法計算了了的目標成成本，在本本工作節(jié)點點，將進一一步使用贏贏得值法和和目標成本本偏差分析析表對成本本目標進行行成本動態(tài)態(tài)分析；47項目成本動動態(tài)管控工作節(jié)點2.3WorkNodes2.3.1工作節(jié)點相相關的理論論與原則Theories&Principles2、公司對項項目目標成成本控制。。包括項目目的組織機機構、項目目執(zhí)行計劃劃/預算、項目目分包管理理和結算、、項目績效效考核（季季度）；3、項目部對對項目目標標成本控制制包括項目目收/付中期報告告（月）與與資金籌劃劃、項目其其它知識領領域的管理理（控制設設計優(yōu)化、、項目采購購優(yōu)化、合合理的進度度計劃及資資源平衡和和熟悉業(yè)主主要求）。。48項目成本動動態(tài)管控工作節(jié)點2.3WorkNodes2.3.2本工作節(jié)點點的注意事事項KeyPoints１、贏得值值法和目標標成本偏差差分析表兩兩種分析方方法的不同同作用；2、公司對項項目目標成成本控制最最重要的措措施是下達達預算指標標和項目績績效考核；；3、項目部對對項目目標標成本控制制與公司對對項目目標標成本控制制兩者之間間，各有側(cè)側(cè)重、相互互補充。49項目成本動動態(tài)管控工作節(jié)點2.3WorkNodes2.3.3講師剖析案案例，進行行實例演示示CaseStudy50根據(jù)本工作作節(jié)點成本動態(tài)分分析方法、、公司對項項目目標成成本的管控控、項目部部對項目目目標成本的的管控等內(nèi)容，實實例演示：：■目標成本偏偏差分析法法？■*在國際工程程成本動態(tài)態(tài)分析時，，目標成本本偏差分析析表存在那那些問題，，如何解決決？■贏得值動態(tài)態(tài)分析法？■在國際工程程項目成本本控制中，，首要任務務是做什么么？■*企業(yè)對項目目的績效考考核分為項項目年度考考核和完工工考核。在在績效考核核實踐中，，年度績效效考核和完完工績效考考核存在哪哪些問題？？項目成本動動態(tài)管控51成本動態(tài)分析方法目標成本偏差分析表贏得值動態(tài)分析法目標成本+贏得值動態(tài)分析通過采用成本分分析方法找找出目標成成本與實際際成本間偏偏差和分析析產(chǎn)生偏差差的原因與與變化發(fā)展展趨勢，進進而采取措措施以減少少或消除偏偏差，實現(xiàn)現(xiàn)目標成本本的一種科科學管理方方法。52其中：實際際成本-該分項工程程實際發(fā)生生的成本；；目標成本本-該分項工程程應該發(fā)生生的成本。。2、目標成本本偏差分析析表2.３.3CaseStudy——2目標成本分分析表動態(tài)態(tài)分析目標成本偏偏差分析表表-企業(yè)53計劃執(zhí)行考核輸入輸出明確目標過程(目標成本）輸入輸出實際執(zhí)行過程(實際成本）輸入輸出績效考核過程(成本差異及責任）（信息反饋）（信息反饋）（信息反饋）①②③2、目標成本本偏差分析析表2.３.3CaseStudy——2目標成本分分析表動態(tài)態(tài)分析54成本動態(tài)分析方法目標成本偏差分析表贏得值動態(tài)分析法目標成本+贏得值動態(tài)分析贏得值法三條曲線四項指標三種預測項目完工成本方法贏得值理論論的要點？？552.３.3CaseStudy——1贏得值法成成本動態(tài)分分析1）三條曲曲線BCWS、BCWP、ACWPPV（PlannedValue）），完成計劃工工作量的預預算值BCWS（BudgetedCostofWorkScheduled）=計劃工作量量×預算單價EV（EarnedValue），，完成實際工工作量的預預算值BCWP（BudgetedCostofWorkPerformed=已完成工作作量×預算單價AC（ActualCost），完成實際工工作量的實實際支出ACWP（ActualCostofWorkPerformed）=已完成工作作量×實際單價562.３.3CaseStudy——1贏得值法成成本動態(tài)分分析Performanceassessment績效評價1、贏得值法法成本動態(tài)態(tài)分析EarnedValueManagement項目贏得值曲線示意圖成本實際成本曲線ACWP

贏得值曲線BCWP日歷工期預算BCWS（基線）實際工期PV1年2年EVAC572.３.3CaseStudy——1贏得值法成成本動態(tài)分分析●項目成本本偏差項目成本偏偏差（CostVariance，CV）的計算公公式是：CV=EV(BCWP)-AC(ACWP)，CV>0說明成本結結余，CV<0說明成本超超支。●項目進度度偏差項目進度偏偏差（ScheduleVariance，SV）的計算公公式是：SV=EV(BCWP)-PV(BCWS)，其SV>0說明進度超超前，SV<0說明進度滯滯后。582.３.3CaseStudy——1贏得值法成成本動態(tài)分分析2）贏得值值法四個個指標當出現(xiàn)SV<0進度滯后后時，通通常使用用關鍵路路徑法CPM（Criticalpathmethod)進行產(chǎn)生生原因的的分析。。成本AC實際成本曲線EV贏得值曲線日歷工期預算（基線）實際工期1

年2年EVACCV=EV(BCWP)-AC(ACWP)，CV<0成本超支支AC在EV上面——超支AC在EV下面——結余CV＜0592.３.3CaseStudy——1贏得值法法成本動動態(tài)分析析成本

EV贏得值曲線日歷工期PV預算（基線）實際工期PV1

年2年EV工期差SV=EV(BCWP)-PV(BCWS)，SV>0進度超前前EV在PV上面——超前EC在PV下面——滯后SV＞0602.３.3CaseStudy——1贏得值法法成本動動態(tài)分析析●工期績績效指數(shù)數(shù)（SchedulePerformanceIndex，SPI）計算公式式為：SPI=EV(BCWP)/PV(BCWS)SPI>1為進度提提前，SPI<1為進度延延誤。●成本績績效指數(shù)數(shù)（CostPerformanceIndex，CPI）計算公式式為：CPI=EV(BCWP)/AC(ACWP)CPI)>1為成本結結余，CPI)<1為成本超超支。這兩項相相對差異異分別表表示由于于項目成成本管理理和工期期管理的的問題對對于項目目造價（（價值））所造成成的相對對影響。。612.３.3CaseStudy——1贏得值法法成本動動態(tài)分析析2）贏得值值法四個個指標成本實際成本曲線

贏得值曲線日歷工期預算（基線）實際工期PV1

年2年EVAC工期差CPI=EV(BCWP)/AC(ACWP)<1成本超支支SPI=EV(BCWP)/PV(BCWS)>1-進度提前前2.３.3CaseStudy——1贏得值法法成本動動態(tài)分析析62掙到的錢錢想掙的錢錢已花的錢錢63基線）2.３.3CaseStudy——1贏得值法法成本動動態(tài)分析析642.３.3CaseStudy——1贏得值法法成本動動態(tài)分析析3）三種預預測項目目完工成成本方法法●①假定項目未完完工部分分按計劃效率預測方法EAC=AC+（BAC－EV）●②假定項目目未完工工部分按按目前實際際（成本本）效率率預測方法法EAC=AC+(BAC-EV)/CPI=BAC/CPI●③全面重新估計計剩余工作成本預測測方法EAC=AC+ETCEAC（EstimateAtCompletion），即最最終成本本BAC（BudgetAtCompletion）=總預算（（TotalBudget）①項目剩余工作作成本=（BAC－EV）②項目剩余工作作成本=（BAC－EV）/CPI③ETC(EstimateToCompletion)=重新估算算項目剩剩余工作作成本EAC=AC+(BAC-EV)/CPI=AC+BAC/CPI-EV/CPI=AC+BAC/CPI-EV/EV×AC=BAC/CPI項目成本贏得值分析預測示意圖成本實際成本曲線贏得值曲線日歷工期預算（基線）實際工期PV1

年2年EVAC①EAC①②③①基線曲線斜率率趨勢②實際成本本曲線趨趨勢（斜斜率大于于原曲線線）③新曲線趨趨勢①6566成本動態(tài)分析方法目標成本偏差分析表贏得值動態(tài)分析法目標成本+贏得值動態(tài)分析用‘贏得值分析“的基線、贏得值線和實際費用曲線，發(fā)現(xiàn)進度\成本偏差，重大偏差的預警針對發(fā)現(xiàn)的成本偏差，通過企業(yè)“目標成本偏差分析表”，查找具體原因采取成本控制措施和納入績效考核673、成本動動態(tài)分析析按照前面面計算的的目標成成本進行行成本動動態(tài)分析析，通常常分成三三個步驟驟：2.３.3CaseStudy——3成本動態(tài)態(tài)分析68公司對項目目標成本控制措施項目的組織機構項目執(zhí)行計劃/預算項目資金籌劃項目分包管理和結算（見4.1節(jié)）項目績效考核★以下僅討討論項目執(zhí)行行計劃/預算、項項目績效效考核。。694、項目執(zhí)執(zhí)行計劃劃/預算項目執(zhí)行行計劃評評審□項目目中標后后，項目目部應組組織完成成施工組組織設計計、技術術方案的的編制和和內(nèi)部評評審工作作并上報報事業(yè)部部或局屬屬各單位位，由事事業(yè)部或或局屬各各單位組組織進行行評審。。□施工組織設計計和技術方案案評審的重點點主要包括：：（一）施工技術方案案是否可行、可可靠、針對性性強、經(jīng)濟合合理、安全；；（二）施工部部署、進度計計劃是否合理理，工藝程序序和組織順序序安排是否得得當；（三）人力資源投入入、設備資源源配置是否滿足進度度計劃需要；；（四）施工標標準是否齊全全，是否符合合設計標準和和合同約定；；（五）文字表表達是否準確確、語言是否否通順和具有有邏輯性等。。□審批完成后15個工作日內(nèi)，，局管項目由由事業(yè)部報局局經(jīng)營計劃部部備案，局屬屬各單位自攬攬1億元以上項目目報局經(jīng)營計計劃部備案，，1億元以下項目目由各單位備備案。2.３.3CaseStudy———4項目執(zhí)行計劃劃/預算注：在2.1節(jié)已討論“DetermineBudget”某項目合同額額（6699萬美圓），根根據(jù)項目進度度測量程序、、付款條件，，則，項目進進度款曲線如如上所述。承包商提交報表業(yè)主頒發(fā)期中付款證書業(yè)主支付期中款到賬<56天<28天★付款時間與項項目現(xiàn)金流？？2.３.3CaseStudy———5項目執(zhí)行計劃劃/預算70712.３.3CaseStudy———5項目績效考核核5、績效考核核■績效考核依據(jù)據(jù)事業(yè)部與項目目經(jīng)理