品管部市場鏈實施操作手冊

目錄市場鏈概念市場鏈下品管部發(fā)生了哪些變化市場鏈品管部有關協(xié)議框架關系市場鏈訂單類型匯總市場鏈實施理念市場鏈實施步驟市場鏈工資模式市場鏈實施工資模擬舉例市場鏈協(xié)議SST與KPI的關系各階流程在市場鏈實施中發(fā)揮的作用生產中心的三級流程結構及流程作業(yè)指導書只有合作，才能共贏——市場鏈實施中的思考1、市場鏈概念1.1、市場鏈定義市場鏈定義：市場鏈主要是指把市場經濟中的利益調節(jié)機制引入企業(yè)內部，在集團的宏觀調控下，把企業(yè)內部的上下流程、上下工序和崗位之間的業(yè)務關系由原來的單純行政機制(即縱向的依靠自上而下的計劃安排和行政指令，橫向依靠會議調度和上級命令協(xié)調；下級只服從上級，只對上級負責)轉變成平等的買賣關系、服務關系和契約關系，通過這些關系把外部市場訂單轉變成一系列內部的市場訂單，形成以“訂單”為中心、上下工序和崗位之間相互咬合、自行調節(jié)運行的業(yè)務鏈就是“市場鏈”。1.2、實施市場鏈的目的目的：為強化各級管理者的工作責任心和積極主動的工作態(tài)度、強化各級管理者和員工的工作成效，控制各環(huán)節(jié)的成本和費用，實施“市場鏈SST機制”。在市場鏈機制模式下，公司自上而下、上下游工序間形成工作輸入與輸出的內部市場咬合關系，促使每個部門、每個員工在公司給定的資源平臺上，自主經營，自負盈虧，自我完善。1.3、SST的含義SST：索酬、索賠、跳閘。漢語拼音第一個字母。索酬：通過建立市場鏈為服務對象服好務，從市場中（服務對象）取酬；索賠：體現出市場鏈管理流程中部門與部門、上道工序與下道工序互為咬合關系，如果不能夠履約，就要被索賠；跳閘：就是發(fā)揮閘口作用，如果既不能索酬，又不能索賠，第三方就會自動跳閘，閘出問題來。由閘口位負責人制定決策和措施，責令責任方糾偏和整改到位。1.4、市場鏈推行責任1、流程推進負責人：總裁作為市場鏈SST機制推廣的第一負責人；副總裁作為市場鏈SST機制推廣的第二負責人；中心副總、總監(jiān)為第三負責人；各部門負責人為第四負責人。企業(yè)管理中心作為常設的市場鏈推進的辦公機構，監(jiān)控市場鏈執(zhí)行過程，接受甲乙雙方的SST機制執(zhí)行過程中的投訴，并進行仲裁。2、流程推進職責：負責人負責本職范圍內工作與相關部門和崗位之間的SST索酬索賠標準的制定、推行和完善。3、市場鏈推行義務：全員積極參與市場鏈SST機制的推行，配合部門負責人總結本職工作的內容，協(xié)助部門負責人制定和完善SST索酬索賠標準，執(zhí)行SST機制下的工作標準和要求。4、市場鏈機制下的利益：通過構建自上而下的縱向SST機制和部門之間的橫向SST機制，把公司利益、部門利益和個人利益緊緊地咬合起來。2、市場鏈下

品管部發(fā)生的變化2.1、品管部角色發(fā)生了改變通過SST協(xié)議的簽訂，品管部與生產部、采購部之間在原來單純的職能型管控與被管控關系，加上了契約關系、買賣關系。2.2、品管部職責發(fā)生了變化明確了品管部門所能提供的輸出，承擔質量保證的職責，在生產部建立并完善質量保證體系，監(jiān)管產品生產過程及成品質量，主要承擔最終結果主指標（產品的合格率、市場反饋質量情況），而不是單純的過程指標，并根據市場質量反饋，不斷改善產品質量，提升質量管控的效果，規(guī)范并提高工作質量，為用戶提供質量合格的產品。2.3、品管部工作效果發(fā)生了改變通過對原有流程、機制的升級和再造，去除了原流程中不必要的環(huán)節(jié)，對不合理的環(huán)節(jié)進行了調整，優(yōu)化了質量管控流程，規(guī)范了工作的標準，使部門的輸出產品清晰和明了，提升了工作的效率和效果。2.4、員工的工作積極性將被激發(fā)

市場鏈機制實施后，員工的薪酬方案發(fā)生了變化。新方案將使員工關注結果，關注市場鏈下道工序（用戶）滿意度，員工的工作積極性將被充分調動。2.5、衡量員工績效的評價標準發(fā)生了變化新的KPI績效指標是基于流程梳理提煉出來的，指標項的設計更加關注結果，指標值的確定本著不斷提高，用戶滿意的原則。考核的方式由原來的上級定性評價轉變成了主要由用戶定量考核。3、市場鏈下

品管部SST協(xié)議框架關系3.1、SST協(xié)議類型1、縱向的SST協(xié)議，相當于業(yè)績合同。是上級與下級之間簽訂的契約關系。明確了上級對下級的目標要求以及為下級完成工作目標提供的資源支持。2、橫向的SST協(xié)議。是部門之間的服務協(xié)議，確定了服務項目類型、服務價格和雙方的責權利，是索賠、索酬的依據。品管部與其它部門所簽訂協(xié)議均為橫向協(xié)議。與生產中心相關SST協(xié)議框架與品管部簽訂橫向SST協(xié)議的部門3.2、協(xié)議的作用1、協(xié)議明確了雙方的契約關系2、協(xié)議明確了服務項目的范圍3、協(xié)議明確了工作標準和價格4、協(xié)議明確了內部的責任分擔1、協(xié)議明確了雙方的契約關系通過協(xié)議的方式明確了品管部與其它部門之間的契約關系；明確了品管部與其他部門之間的買賣關系和服務關系。與品管部的客戶（生產部、采購部）簽訂協(xié)議時品管部作為協(xié)議的乙方，是質檢服務的提供方。按照協(xié)議的規(guī)定和承諾提供進料檢驗、過程檢驗、成衣檢驗，通過保證出廠產品質量獲得報酬，承擔因出廠質量問題給用戶帶來損失的責任。2、協(xié)議明確了工作標準按照品管部職責范圍，根據公司的質量方針目標，規(guī)定了品管部的工作標準。協(xié)議雙方以訂單的方式進行要約。雙方根據實際服務內容和要求簽訂《生產中心市場鏈訂單》。除了協(xié)議中規(guī)定的內容，雙方可以一事一議另訂合同。協(xié)議對乙方的工作標準進行了規(guī)定，以此確定了收費標準。工作標準涵蓋的方面比較多，如：質量保證等。并可根據用戶的要求進行調整。4、以價值的形式明確了內部的責任分擔品管部各個崗位在工作中承擔的責任不同，因此協(xié)議中規(guī)定了在部門被索賠的情況下，各個崗位承擔的比例。3.3、市場鏈實施需要的表單SST協(xié)議《生產中心市場鏈訂定單》《索酬索賠單》《工作委托單》4、市場鏈實施理念4.1、預算管理先行品管部實行全面預算管理，預算到年度、季度、月度，有部門損益表。4.2、目標上實行“第一”主義部門制定的目標要有競爭力，以爭“第一”為競爭標準和要求：第一產品質量、第一反應速度、第一效率。以用戶滿意為目標制定工作標準。4.3、分配上實行市場主義每個部門都有一個市場，每個部門都是一個市場，每個部門收入都來源于市場。品管部對生產部來說，兼服務、管控職責。唯有為生產做好質量監(jiān)管工作，品管部才能得到收入。4.4、考核上實行成果主義以取得最好業(yè)績?yōu)閷颍杂脩魸M意為標準，進行KPI考核、SST激勵、效益提成。沒有苦勞，只有功勞。考核指標的制定是成果導向，考核的方式主要是客戶導向。這就要求質量管理工作不僅“保量”更要“保質”。在及時完成檢驗任務的同時，確保產品質量合格。4.5、持續(xù)閉環(huán)優(yōu)化市場鏈在推進市場鏈過程中，隨時識別最短板和發(fā)展瓶頸，及時解決問題，不斷優(yōu)化市場鏈機制。在實際的運行中要不斷審視本崗位的工作，部門的工作，不斷優(yōu)化流程，提高效率。4.6、只有合作才能雙贏各部門獨立核算，日常的SST將規(guī)范服務和被服務雙方的行為。因此部門之間的沖突和分歧會經常發(fā)生，退讓、回避、競爭、妥協(xié)都不是正確的態(tài)度，解決沖突和分歧，只有合作，才能雙贏。5、市場鏈實施步驟市場鏈實施步驟第一步、年度/季度全面預算（1）年度全面預算公司于每年10-12月制定次年年度目標方針和實施對策，制定出次年經營主指標：營業(yè)收入、利潤額、費用總額，同時由部門編制次年的預算和預計損益表。部門預算和預計損益表是在上一年部門決算的基礎上，由公司根據部門貢獻度和部門費用占比框定每個部門次年的費用指標和利潤指標，部門進行詳細的編制。（2）季度全面預算根據上一季的執(zhí)行情況和全年度的預算，部門編制下一季度詳細的部門季度預算和季度預計損益表，同時制定相應的考核標準、激勵辦法。第二步、測算部門工作量品管部接受服務訂單類別和訂單數量，整理匯總各部門（生產部、采購部、設計部）的訂單，分別形成年度工作量計劃和季度工作量計劃：（1）年度工作量計劃：品管部根據次年的方針目標，做出次年經營策略、方針目標、工作對策表及年度臺帳。并針對年度計劃臺帳向支持部門提出各種服務訂單，年度訂單包括訂單類型及訂單數量等信息。（2）季度工作量計劃：品管部根據年度目標方針，結合上一季度的實際工作績效，做出下一季度經營目標、具體工作及季度臺帳，并根據各部門的季度訂單，形成下一季度部門的工作量。第三步、起草SST協(xié)議1、確定項目和價格品管部屬于內部交易部門，通過完成內部訂單獲得收入。收入價格的確定原則：根據單價及檢驗件數確定質量檢驗費收入。付費價格的確定原則：服務單價由買賣雙方先行協(xié)商，按上級最后確定的買賣單價來執(zhí)行。2、討論協(xié)議具體條款，全面編制SST協(xié)議協(xié)議確定品管部與被支持部門之間的契約關系，協(xié)議內容包括項目、單價、工作標準、責任承擔等內容，其他條款雙方可商定后在協(xié)議中體現。協(xié)議中的有些服務標準可參考企管中心編制的崗位SOP工作標準。通過縱向和橫向的協(xié)議簽訂，明確協(xié)議雙方的責、權、利，品管部通過保證產品質量、按時完成質檢任務，獲得收入，扣除自身的成本和費用，得到部門的利潤收入，如出現問題則需承擔相應的索賠。協(xié)議均需通過雙方協(xié)商，如雙方協(xié)商不了直接由上級最后確定雙方的SST協(xié)議的最終內容。第四步、簽訂SST協(xié)議SST協(xié)議的簽訂品管部有其他部門的協(xié)議屬于橫向協(xié)議；SST協(xié)議由品管部經理與生產部經理簽訂；原則上每季簽訂一次季度SST協(xié)議，適時適度調整不合理的項目和不合理的收費。如季度SST差異不大，則按上一季度的協(xié)議來執(zhí)行。隨著市場鏈機制的推進和優(yōu)化，在推進一定時間后，將會結合季度、年度工作需要，另行簽訂年度SST協(xié)議。第五步、協(xié)議執(zhí)行1、品管部接受生產部、采購部、設計部等下達的市場訂單，提供檢驗與檢測服務支持。2、實施過程中，如果出現跳閘，閘口人或部門根據SST標準，填寫索賠單，三方確認，各留一份。3、如果協(xié)議雙方在SST中，一方認為是被惡意索賠，可以申請雙方的共同上級或企管中心仲裁，根據市場鏈實施流程細則規(guī)定，仲裁結果記入新的索賠單。原來的索賠單作廢。4、發(fā)生索賠時，如被索賠方拒絕簽字確認，將被處以標的額的3倍罰款。簽字確認后，如果被索賠方認為的確有問題，申請仲裁，最終按仲裁意見修正。5、部門每次被索賠時，部門負責人按照SST協(xié)議的內部責任落實規(guī)定，計算相關責任人個人承擔的金額，并通知相關責任人確認。6、各部門提出超出協(xié)議規(guī)定的服務項目時，服務方接到被服務方工作委托單，簽字確認。如果沒有按照工作委托單的要求完成工作，按照SST協(xié)議規(guī)定，委托方開出索賠單，服務提供方簽字確認。凡部門未涉及的工作項目，部門之間均不額外收費。7、如協(xié)議雙方既不能索酬又不能索賠，第三方（如上級主管、企管中心、總裁）就會自動跳閘，閘出問題來。第三方索賠額度將按照SST協(xié)議索賠標準，對責任雙方及直接閘口人處以兩倍的索賠額，并責令將問題根治解決。市場鏈SST索賠單日期：年月日被索賠部門：被索賠人：索賠部門：索賠人：序號索賠項目索賠原因工作標準或要求索賠標準或依據索賠金額及兌現方式被索賠人意見索賠人意見閘口人意見1

2

3

被索賠人對問題的陳述

被索賠人的整改措施

被索賠人簽字：索賠人對問題處理的接受程度或建議

索賠人簽字：閘口人意見

閘口人簽字：市場鏈SST索酬單日期：年月日被索酬人部門崗位及職務：被索酬人：索酬人部門崗位及職務：索酬人：序號索酬項目索酬理由工作標準或要求索酬標準或依據索酬金額及兌現方式被索酬人意見索酬人意見閘口人意見1

2

3

閘口人對索酬項目的評價與意見：

□值得提煉模式或案例推廣□值得完善取酬機制□同意單次兌現□不值得提倡□其他

閘口人簽字：

第六步、索酬索賠和處理依據協(xié)議的執(zhí)行產生的索賠和索酬，經雙方及上級閘口人簽字確認，計入本部門的損益表，索酬作為收入，加入到部門收入項中，索賠額作為減項，從部門收入中減去，劃撥到索賠方的賬上。由財務部門執(zhí)行內部劃撥或劃減。當部門被索賠時，部門承擔部分記入部門損益表，個人承擔部分在工資中扣減。需從個人工資或收入中扣除的部分經由當事人及上級閘口人簽字確認由人力和財務部門代表公司執(zhí)行。第七步、內部決算與兌現1、索賠責任承擔按照月度決算每月24日各部門統(tǒng)計訂單索酬總額、索賠單和被索賠的個人承擔額的明細表，提交到財務部門，各責任個人承擔的部分提交人力資源部，計算月度工資。2、效益薪酬按照季度決算在下一季第一個月的月末最后一天，在上季的決算數出來后進行分配，贏利的部門直接進行個人提成分配，虧損的部門個人需在下月扣減工資，甚至個人進行負債經營。注意事項1、經理級以上人員離職的SST結算A、合同到期離職：部門效益提成在季度決算后，給予發(fā)放。B、合同未到期離職：提前結算，預期利潤的由于未到期離職將不予分配，預期產生虧損的需進行決算，虧損部分按比例由責任人承擔。2、經理級以下離職的SST結算不享受也不承擔預期利潤或虧損，此部分虧損額進入部門損益表。7、市場鏈工資模式7.1、薪酬組成薪酬總額=基本薪酬+效益薪酬=基本工資+績效獎金+SST激勵金額+效益提成=崗位工資的50%+崗位工資的50%×KPI考核分數+SST+(實際利潤-目標利潤)×效益提成系數×該崗位分配系數薪酬總額固定薪酬部分浮動薪酬部分月度固定薪酬績效薪酬個人激勵部門效益薪酬分享根據公司薪酬標準確定的崗位工資的50%，及員工的各項補貼，如：學歷補貼通過KPI考核確定的薪酬部門間SST金額度落實到個人所承擔部分一定周期內部門成本節(jié)約帶來的收益分享以崗位工資的50%為考核基數。索酬、索賠實際和預算之間的差額，按約定比例進行提取與分配。注：

效益薪酬=(實際利潤-目標利潤)×效益提成系數×該崗位分配系數

崗位分配系數=該崗位薪酬標準/所在部門人員薪酬標準總和7.2、說明8、市場鏈實施工資模擬舉例8.1、案例--以品管部經理為例假設：1）固定數據：品管部經理崗位工資標準為：7000元/月（其中拿出3500元做為月度固定薪酬，為固定所得；拿出3500元做為績效工資，根據KPI考核分數獲得）。崗位分配系數為：0.3%。目標利潤率為：0。2）變動數據：某月份品管部①質量原因退貨1000件，市場質量投訴2次；②質量抽查200件不合格；③當月實際利潤率3%，該部收入為100萬元；④該月品管部經理KPI考核實得分數90分。

⑤其他情況正常。則，其當月索賠索酬情況為根據品管部與其他部門間SST協(xié)議，由①得出：品管部被索賠：1000*100+200*100=14萬元，則品管部經理個人被索賠14萬元*5元/萬元=70元。

8.2、工資匯總項目基本薪酬（元）S1效益薪酬（元）S2月度固定薪酬S3績效薪酬S4SST激勵S5分項計算公式薪酬標準的50%薪酬標準*50%*KPI考核結果根據與其他部門簽署的SST協(xié)議，各項索酬、被索賠額，生產部經理個人所承擔部分S2=(實際利潤率-目標利潤率)*部門收入*該崗位分配系數*50%崗位分配系數=該崗位薪酬標準/所在部門管理人員薪酬標準總和分項實得7000*50%=35007000*50%*90%=3150－70（3%－0）*100萬*50%*0.3%=45薪酬總額計算公式薪酬總額S=基本薪酬S1+效益薪酬S2=S3+S4+S5+S2薪酬總額實得S＝3500＋3150－70+45＝6625元8.4、新舊薪酬方案的變化1、基本工資和績效獎金與原來的工資方式不變，但績效獎金將根據修改后的KPI考核執(zhí)行。2、與原來的薪資構成方案比較，現在的薪酬方案在價值評價體系和分配體系方面做了創(chuàng)新。價值評價方式的創(chuàng)新薪酬構成體現了員工價值組成部分。基于公司總目標確定的各崗位考核目標使公司利益和個人利益真正的綁到了一起。通過SST協(xié)議中條款的規(guī)定，使得用戶滿意成為價值的又一個衡量標準。通過效益提成，使員工分享公司的經營成果。價值分配方式的創(chuàng)新SST協(xié)議中明確的各個崗位的索酬、索賠分攤系數使每個崗位的收益與中心收益緊密結合起來；當完不成目標利潤的時候，形成的差額成為每個崗位的負債，從每個崗位的薪酬中扣除這樣的價值分配方案使員工既能分享到團隊共同創(chuàng)造的價值，也必須承擔團隊經營不善產生的負債9、市場鏈協(xié)議SST與KPI的關系9.1、KPI的由來KPI是關鍵績效指標，用它來保證個人目標和公司總目標的一致，由此實現企業(yè)的目標。調整后的KPI關注考核流程的輸出結果。關注指標的量化。指標值的確定關注對總目標的實現。9.2、SST協(xié)議和KPI的關系兩者既有聯(lián)系又有區(qū)別。都是一種考核，都會引起獎懲。但他們的關注點不同，導致不同的出發(fā)點和落腳點。考核的側重點不同：SST關注行為的結果。根據SST協(xié)議中的條款考核，要求把事情做對，達到用戶的滿意。KPI關注總目標實現。公司的總目標通過層層分解，落實到每個崗位上的KPI，每個崗位完成各自的KPI，保證實現公司總目標的完成。10、各階流程在市場鏈實施中

發(fā)揮的作用10.1、生產流程架構圖10.2各階流程和協(xié)議之間的關系1一階流程是中心級的流程，通過梳理一階流程，明確公司的經營主體部門和內部交易部門。2、二階流程是部門級的流程，通過梳理二階流程，明確各部門輸出的產品或服務。為SST協(xié)議中服務內容的確定奠定基礎。3、三階流程是崗位級的操作流程，通過梳理三階流程，明確流程各節(jié)點的輸入和輸出、工作標準等。為整理崗位KPI，確定SST協(xié)議中的服務標準奠定基礎。11、質量管控三級流程結構及

流程作業(yè)指導書11.1、流程作業(yè)指導書流程作業(yè)指導書組成及其作用1、流程圖2、目的3、適用范圍4、職責分工5、輸入與輸出6、關鍵節(jié)點績效指標7、流程節(jié)點、節(jié)點性質說明8、流程附表單11.2、流程業(yè)主每條流程都有流程業(yè)主，流程業(yè)主對流程輸出負責，同時負責本流程的優(yōu)化。12、只有合作，才能雙贏

----市場鏈實施中的思考天下熙熙，皆為利來；天下攘攘，皆為利往。在集團流程部門整合中，各個流程或部門間的矛盾與沖突，歸根結底都離不開“利益”兩個字。隨著企業(yè)市場鏈流程管理方式的推進，打破了舊的利益平衡狀態(tài)，原有的既得利益關系在新體系下發(fā)生變化，既得利益減少的流程或部門投入到新的利益爭奪中，一些流程或部門會提出對利益重新進行分配，而另一些流程或部門會竭力維護本部門的既得利益，雙方就會再次發(fā)生沖突。總之，只要有利益存在，彼此間的沖突就不可避免。有沖突和矛盾并不可怕，關鍵看我們是抱著什么態(tài)度去解決沖突。如果選擇的方式得當，這種沖突和矛盾有利于暴露各個流程或部門間原有體系下的問題，通過解決矛盾，有利于推進企業(yè)管理水平的提高，有利于轉變舊的經營觀念，把企業(yè)由平衡帶向非平衡。平衡造就企業(yè)的“一灘死水”，只有非平衡狀態(tài)下才能產生出內源的發(fā)展動力。大部分優(yōu)秀的企業(yè)都是這樣發(fā)展過來的。不同的解決沖突方式給企業(yè)帶來的影響是不同的。那么，什么方式是最佳的，能帶來雙贏或多贏的結果？這是我們關心的……由于相關部門所處的地位不同，及沖突所涉及的內容各異，所以對沖突的處理模式就會出現多種形式，并且逐步演化成五種處理沖突的模式。

第一種模式：競爭這是一種以“己得彼失”為特征的戰(zhàn)勝對方的努力。該模式只追求滿足本部門的利益而無視其他部門利益，強勢部門經常運用權利以對抗的方法壓迫弱勢部門以獲取最大利益。雖然，一時看起來問題好象解決了，但卻埋下了不和的種子，其它部門有機會時會明里暗里拖一下后腿，發(fā)泄不滿，當然發(fā)泄不滿的方式有很多，但是只要有這種根源的存在，就會影響企業(yè)整體的發(fā)展和員工士氣，導致工作效率的降低。第二種模式：遷就這是一種以“己失彼得”為特征的迎合對方的努力，本部門被迫屈從于對方的意愿。這是弱勢部門經常被迫采取的方法，有時候即使有理，也只能退讓。長此以往，將導致本部門主管威信喪失，員工士氣低落，效率降低，從而對企業(yè)的工作造成不良影響，當然也有一種情況是當一個部門有求于其它部門時也會降為弱勢部門。第三種模式：回避這是一種以“各無所得”為特征的容忍分歧的努力。發(fā)生沖突的部門有意識擱置沖突或者降低沖突的強度，直到下一次嚴重沖突再次暴發(fā)。回避是一種維持行為，