/記２0０9年度全省農行“十佳行長”、吉林市分行王依群王依群同志現任吉林市分行黨委書記、行長。幾年來，他以自身的工作熱情和共產黨員的責任感,踐行著“三個代表”重要思想；以科學發展觀為指導，帶領全行干部員工銳意進取、開拓創新;以風險防范為前提,以經營創效為中心，以服務企業回饋社會為己任,采取多種行之有效的措施，實現了吉林市分行經營基礎朝著有利于實施新戰略的方向快速夯實.三年來，吉林市分行各項存款年均增長13億元，各項貸款年均增長1１億元，中間業務收入年均增長700萬元。服務“三農”試點的成功運作，得到了社會各界的一致好評，提升了農行整體形象。2008年在全國二級分行考核評比中，吉林市分行被評為東北地區唯一的六級行；2００6年至2０08年連續三年在全省綜合績效考評名列第一;20０７年至2008年連續兩年被省行評為“突出貢獻先進單位”。截止2009年末,吉林市分行各項存款余額176億元，與工行的差距進一步縮小。各項貸款余額為66億元,在四大行中貸款總量取得絕對領先優勢.中間業務實現收入實現5，25５萬元，發展勢頭良好,信用卡及電子銀行業務發展迅速，同業市場份額進一步提高，市場競爭力進一步增強。實現撥備前利潤９,２96萬元，撥備后利潤２1，６44萬元，區域內主流銀行地位得以初步確立.

一、心系農金事業，傾力開展營銷

吉林市是省內第二大城市,各家金融機構競爭異常激烈.王依群同志深知市場經濟條件下，銀行與政府的關系是密切合作的伙伴關系。優質法人客戶是各項業務拓展的基石，他始終奉行高層營銷的策略.通過不懈努力,吉林市分行與市政府相關部門建立了良性的信息溝通機制,實現了客戶資源共享，使得尚邦租賃、深圳華強、大黑山鉬業有限公司、藝海佳里等一大批優質法人客戶紛紛落戶農行。這期間，王依群行長的付出是常人難以體會、難以想象的。無數個節假日都在營銷客戶中度過，都在協調工作中度過。一次在得知某集團公司要在吉林市設立分公司的信息后，他通過多種渠道與對方總經理取得聯系,表示愿意合作的意向。在洽談宴會上，對方總經理提出以酒量衡量合作誠意的提議。不勝酒力的王行長為了留住該優質客戶,連續干了數杯。客戶營銷成功了,他的胃卻流血了。王行長年邁的母親看到后，眼含熱淚,心疼地說：“孩子，咱行長不當了，行不?”王行長無以應答,他心中想的是吉林市分行干部員工的切身利益。正是通過這樣一次次艱苦的公關營銷,使落戶吉林市的上市公司、大集團分公司、優質法人客戶企業都與市分行建立了合作關系。200９年末,市分行優質法人客戶貸款余額達44億元，成為該行效益支撐的主要板塊，也是該行成為城市主流銀行的顯著標志。

二、強化安全管理，筑牢風險防范大堤

“開展每一項業務,都必須以風險可控為前提,如果風險不可控,再有前景的業務我們也不能做。”這是王依群同志對吉林市分行業務經營提出的基本要求。每一項新業務的推出，他都召集黨委成員及相關專業負責同志開會討論,集思廣益.通過全面分析論證風險點,權衡利弊,確定取舍。在內控管理方面，他要求各專業嚴格按照省行《全面風險管理責任制實施細則》和《連帶風險責任制實施細則》，認真查找條線的風險點，逐一落實風險管控責任人。要求各專業定期召開風險點分析會議,預測可能出現的風險，及時制定出控制風險的方案和措施。2０09年，王依群共組織相關專業共召開風險點分析會議1８次，對可能出現的風險及時采取措施，真正做到了防患于未然。同時，要求市縣兩級行實行部門“一崗雙責”制，做到風險管理和業務經營同部署、同檢查、同考核、同落實，把風險管理納入經營目標體系當中,加大了考核權重，形成了齊抓共管的合力，確保了吉林市分行安全、穩健經營.

三、規范服務標準,提升農行社會形象

在抓好業務經營的同時，王依群同志始終不忘抓網點建設和網點轉型。20０9年,結合上級行開展的規范化服務導入工作，他要求內訓師對全行一線柜員培訓面達100％，有效提高了員工服務意識、服務水平,使農行在市政府軟環境客戶滿意度綜合測評中成績名列前茅，為下一步打造精品網點奠定了堅實的“軟”基礎。同時，加大網點硬件設施建設投入力度，2009年全行裝修精品網點１６個，投資10０萬元對市分行機關大樓進行了亮化，全面提高了吉林市分行整體社會形象，吉林市分行２０0９年由保持多年的精神文明先進單位晉升為省級文明單位。

四、注重班子建設，凝心聚力上下同心

常言道:“火車跑得快,全靠車頭帶。"強有力的領導班子是農行穩健發展的前提.王依群同志作為“班長”,研究問題時能夠發揚民主，團結班子成員,充分調動班子成員工作的主動性和創造性.工作中大膽管理,堅定不移地貫徹既定工作方針，突出重點，狼抓落實。吉林市分行班子成員各司其職，團結協作,可以說是一個團結、和諧、務實的集體。同時，王依群同志對班子廉政建設工作非常重視,把反腐倡廉、促進領導干部廉潔自律作為一項常規性工作來抓，做到與經營工作同部署、同安排、同落實，常抓不懈。在班子建設上，他虛心聽取各方面的意見,倡導民主作風，在出現看法不同時,大家求大同、存小異。通過民主生活會,班子成員開展交心活動，在相互理解中增加信任，在相互配合中增強團結。工作生活中，他與班子成員廉潔從政,一身正氣,感染著員工，增強了領導班子的感召力和凝聚力.

王依群同志帶領全行員工在2００9年實現了吉林市分行扭虧為盈的歷史性跨越，在市分行發展史上寫下了濃墨重彩的一筆.成績只能代表過去，新年伊始,他正以昂揚的斗志，飽滿的熱情,高瞻遠矚的視角，謀劃著吉林市分行的遠景藍圖，朝著打造區域內高標準的主流銀行的奮斗目標闊步前行!記全國農行系統優秀柜員公主嶺支行營業室金英淑平凡崗位奉獻忠誠

窗口服務是農行整體形象的集中展示,窗口柜員就是農行服務品牌的鑄造之人.在窗口服務這個平凡的崗位上如何實現人生價值？公主嶺支行營業室柜員金英淑用她一流的服務，精湛的技能，作出了樸實回答。金英淑自199２年參加工作以來,以堅定的理想信念，高尚的思想品質,執著的職業操守，真誠的服務態度，敢于負責的工作精神,踏踏實實工作在服務第一線.用自己的模范行動和爭創一流的進取精神,在平凡的崗位上做出了不平凡的業績.不僅出色地完成了各個階段的工作任務，也為業務經營與發展做出了突出貢獻,實現了1８年窗口工作無事故無差錯。最近，被總行授予全國農行系統優秀柜員稱號，成為全轄窗口單位和廣大員工學習的一面旗幟和排頭兵。她堅持的“三聲、三心、三勤、一滿意”的服務技巧和“準、快、細、好”的工作方法,不僅受到了廣大客戶的高度贊揚,也樹立了農行員工的服務形象。

·刻苦學習,精通業務

“在平凡崗位上實現自我"，是金英淑的追求和理想.她刻苦學習業務知識和專業技能，不斷提高自己的綜合素質，適應快速發展的業務經營需要。為了熟悉和精通會計核算業務，她每天堅持學習一小時，記下了大量的學習筆記,掌握了綜合柜員全部業務，具備了獨立處理和解決復雜業務的能力。正是有了這種熟練的業務技能和過硬的本領,使她在處理每一筆業務時做到了準確、及時、高效、快捷、無誤，深受客戶贊揚.由于她業務過硬,每天要處理業務20０筆以上。在業務繁忙時，她經常一個人干兩個人的活兒，從沒有任何怨言.

·執行制度,一絲不茍

“對農行的忠誠，對崗位的熱愛，要體現在實際工作中”，這是金英淑對自己的嚴格要求.她認真學習農行的各項規章制度和金融法規,嚴格按照業務工作程序操作每一筆業務,做到了執行制度一絲不茍,嚴肅認真。為使內部核算達到“三鐵”標準,她為自己制定了“準、快、細、好”的業務操作方法,堅持用制度規范業務，使核算質量得到了不斷提高。18年來，經她處理的業務達到了千萬筆,均實現了規范化、制度化、安全化和標準化,杜絕了差錯和事故。正是有了這種嚴謹的工作態度，在關鍵時刻，才能識別真偽，防范于未然.2010年4月下旬的一天,一位朝陽坡的商戶，拿來了一張６０萬元的存款單，準備轉入外地.金英淑在審查憑證時,經過認真審核，反復查兌，發現這是一張假存單，在穩住客戶的同時,立即與坐班主任進行了匯報溝通，并與公安局110取得了聯系，扣住了犯罪嫌疑人,及時地避免了詐騙案件的發生。

·規范服務,全力營銷

“服務客戶，奉獻農行”，是金英淑的座右銘.在多年的窗口服務工作中,她樹立了顧客至上、始終如一的服務理念，歷練了主動、熱情、真誠、規范服務的工作作風。平時，她把客戶放在心上，想客戶所想，急客戶所急,幫客戶所需。

在做好本職工作的同時，她經常主動向客戶推介金融產品，幫助客戶理財。并且利用辦理業務獲得的客戶資源和信息，在班前班后時間,主動登門服務，搞好維護。在她的努力下,今年以來,營銷存款日均512萬元；基金105萬元；代理保險98萬元，本利豐理財２０8萬元,成為支行營銷創利能手.在登門服務中，她經常幫助殘疾人、老年客戶,積極為個體工商戶兌換輔幣,整點錢幣，把服務工作做到了客戶心上。她用自己腳踏實地的工作和真誠服務的汗水,樹立了農行員工良好的職業道德風范,詮釋了偉大出自平凡的道理，交出了一份出色的答卷。(李吉華

姜在波）銀苑散香人

——記農行長春市二道支行行長劉文波

徐少義

翻開農行吉林省長春市二道支行行長劉文波的檔案，3０多個榮譽讓人看得頓生敬意.從1999年開始，先后獲得省農行先進工作者、省農行特殊貢獻獎、省農行十佳優秀行長等榮譽……

一個個榮譽，真實地記載著劉文波流光溢彩的人生，展現了一個農行人流金般的風采！

今年43歲的劉文波有著20年的農行工作經歷。20０１年起，他曾任白山市八道江支行行長、長春市凈月支行行長,并將這兩個支行由虧損變成了盈利。2０08年7月，他擔任長春市二道支行行長。在不到兩年的時間里，他帶領二道支行人緊緊圍繞增加存款總量、做大資產業務、做強中間業務、創新網點品牌，把一個落后支行鍛造成了系統內的排頭兵。到201０年一季度末，二道支行各項存款凈增9億元,各項貸款凈增4．5４億元.在不到兩年的時間里，各項存款由原來的18．９億元增加到現在的３4億元;翻了近一番。各項貸款增加２0倍,達到1２億元；清收不良資產本息2827萬元；2０09年創造的利潤幾乎是支行前三年的總和.帶好團隊的妙計

2０0８年7月份，劉文波到二道支行擔任行長。當時二道支行各項存款余額僅為18．9億元，人均存款不到７60萬元,不良資產剝離后，貸款余額僅為5８5６萬元，人均貸款不到24萬元,其中不良貸款18８3萬元.由于經營管理落后，業務發展上不來,員工思想情緒低落。從機關到1６個營業網點,誰也沒心思去搞經營,甚至有的員工出現了托關系、走后門,調離二道支行的現象。劉文波初來乍到，員工們用異樣的眼光看著他，甚至在懷疑？僅憑調整一個行長，就能使二道支行脫胎換骨，誰相信呢?面對員工的疑慮,在一次全行員工大會上,劉文波讓大家向他看齊,并承諾道：如果二道支行兩年不翻身，我就引咎辭職。員工們從劉文波身上看到了一股激情。為了讓員工接受新的理念，根據二道支行的現狀，劉文波用了幾天時間,親自動筆制定了《全面風險管理責任制實施細則》、《二道支行風險管理手冊》,并配發相關案例,人手一冊，組織全行展開大討論。為培育良好的執行團隊，努力將決策落到實處,劉文波沒少下功夫，因為他知道,好的決策沒有執行力就會變成一句空話。兩年來,劉文波針對各層面中存在的疲、拖、懶、粗四大現象，多次召開會議專題研究。又先后制定了《勞動紀律管理辦法》、《服務工作考察辦法》,從員工的行為、能力、修養、紀律、獎懲入手，將責任意識、大局意識、執行意識和競爭至上意識內化于心,規范和約束員工的日常行為，使全行的各項決策和部署執行不打折扣、落實不走樣。

當時二道支行的職工食堂，菜譜單調，而領導還和員工分開就餐.對此,員工們有意見。劉文波了解后，取消行領導的單獨待遇。此舉看似簡單，卻一下子拉近了領導和員工的距離。工作中，劉文波發現，地處城鄉結合部的３個分理處員工們每到中午,都要到外面的小吃部就餐,特別是在寒冷的冬天,員工們也要把自帶的飯盒放到暖氣片上加熱.劉文波決定，不管經費有多緊，一定要把職工小食堂建起來。一個星期過去了，3個分理處的食堂建起來了，當熱騰騰的飯菜擺上了餐桌，員工們都非常感動!

團隊強、事業興。劉文波深刻地認識到,團隊的力量是無窮的，他把抓好員工隊伍建設作為塑造團隊精神、提高集體戰斗力的一條妙計.首先,他堅持以人為本,重視加強員工的思想教育工作,善于把團隊的教育工作融入到各類活動當中，全力打造高素質、復合型的員工隊伍.其次，他采用講解、演示、現場模擬等多種形式對員工進行分層強化培訓，提高員工的服務水平。通過建立每日晨會、每周例會、每月產品營銷會等工作制度，營造獻計獻策、團結協作的良好氛圍；通過營銷業績服務評比等方式，引導員工愛崗敬業，倡導人人爭優的團隊精神。兩年來,二道支行所有網點有2０多人通過競聘走上客戶經理、大堂經理、分理處主任崗位，成為培養人才的“基地”。

劉文波樂于為員工排憂解難,凡是有員工結婚、生小孩、喬遷、過生日等，他都登門探望；凡是有損害員工利益的行為，他堅決反對；他善于和員工建立相互信任的關系，增強團隊的凝聚力和戰斗力，打造出一個充滿活力、敢于爭先的優秀團隊.兩年來，在搞好業務經營的同時,他以身作則，從不搞特殊化。多次拒絕企業吃請，拒收員工禮金。生活中,他廉潔從政，用一身正氣感染著員工。創造佳績的秘訣

二道區位于長春市東部。近年來，隨著招商引資力度的加大，很多大企業入駐該區。但花多的地方，蜜蜂也多。在二道區內，各家金融機構網點可謂百步一“所"，千步一“行”,競爭異常激烈.劉文波開動腦筋，推出了全員采集各類信息的策略，然后由支行統一篩選，最終確定營銷客戶。在掌握一些有價值的信息后，劉文波首選世界500強企業做文章.他組織一支精干的營銷團隊，對長春城市基礎設施項目、土地儲備中心、機場、主流房地產開發公司和一些上市公司逐戶登門拜訪，長春中海地產有限公司是農行多年的合作伙伴，在二道支行建有基本賬戶。同業也緊盯這個高端客戶,該公司老總一度產生搖擺心理，劉文波緊追不舍，多次拜訪公司老總，每次都帶去地產行業的相關信息，把傾情服務送上門，使該公司老總深受感動,不僅賬戶沒挪，存款余額始終穩定在月均3000萬元。長春機場集團是二道支行存量最大的客戶,盡管農行在龍嘉機場設立了分理處，但鑒于該集團隸屬首都機場集團，按總部規定，主體資金均在指定行流轉，存在農行的也很有限。為了穩住該客戶，對內,劉文波狠抓結算效率;對外,他別出新裁,通過談判，向機場集團承諾設專人開辟服務通道。誰知幾筆業務做下來,機場集團的高層們服了!農行的服務絕不次于指定行，完全可以滿足日常業務的需要。于是，機場集團新的存款又流進了農行.不到兩年時間,該客戶共存進資金2億元，月均余額達1.２億元,成了二道支行鐵桿的黃金客戶。今年3月初,劉文波得知長春蓮花山生態旅游度假區已與長春亞泰集團和北京科瑞公司簽訂了投資合同,將打造一個集滑雪、高爾夫球場、星級酒店、賽馬運動、商務會館、會員公寓等于一身的世界頂級生態休閑旅游勝地。而且５年內長春亞泰集團將投資100億元，北京科瑞公司投資60億元.而亞泰集團的3億元投資已先期到位。捕捉到這一信息后,劉文波即刻行動，奔走于二道區政府、勸農鎮政府和度假村管委會，展開立體式營銷。最終蓮花山度假區把基本賬戶建到二道支行勸農分理處，31０0萬元資金一次存入農行.目前,該項目已開始征地，劉文波又把營銷的觸角延伸到拆遷的村級單位，預計拆遷補償款還可流入農行.隨著項目逐步上馬，劉文波還抓住亞泰和科瑞投資契機，擬在區域內設置精品網點，打造新的增長極。贏人心者贏市場

在長期的營銷實踐中,劉文波發現,一些客戶在與銀行接觸初期，往往由于多家銀行的介入爭搶而舉棋不定，對各家銀行都抱有一定的戒備心理。劉文波說:做好客戶營銷和關系維護有很深的學問，只要我們一直抱著“以誠相待”的理念,適當地進行感情投資,快速響應客戶的服務需求，認真做好每一個服務細節，客戶總會被感動的。兩年來，劉文波就是這樣利用個人優質客戶系統細分客戶群體，建立了客戶名單制管理模式，結交了一大批客戶朋友。目前,二道支行三星級以上客戶已達2３0１戶，存款總量７．1億元，今年春天行動期間新增三星級以上客戶2２１戶，凈增儲蓄存款１.３4億元。在營銷過程中,劉文波對長春市農村信用聯社采取了應對策略，針對信用社存款全部為現金、隨機性強等實際情況,他抽出專人為其服務。特別到了節假日,柜員忙不過來,劉文波帶領機關人員到網點輪流交替負責現金整理,使同業存款上升到1.19億元。

上市企業福耀集團是總行的授信客戶,而長春分公司作為該集團的全資子公司，卻沒有一筆農行貸款，對此，劉文波積極向上級行爭取,經過多次與該集團洽談營銷，該集團同意與農行合作。去年二道支行為該集團投放流動資金貸款4000萬元。今年,劉文波還準備借助于外幣貸款及承兌匯票開票業務，在授信額度內繼續加大對該集團的投放力度。長春城市開發集團的老總是劉文波經過朋友認識的，為抓住該集團基礎設施項目投融資業務，他多次前往該集團，闡述農行資產業務的可操作性。該集團老總對劉文波印象不錯，為了給他一個面子說：你們農行業務品種很全，服務也不錯，但合作的事兒下步再說好嗎？劉文波深知老總的意思，抱著一種不把該集團營銷到手不罷休的念頭,連續一個星期他都出現在老總的辦公室。多次的接觸，融洽的談話，該集團老總漸漸喜歡上了劉文波,最終該集團決定先撇開其他銀行,和農行合作。隨之而來的就是四環路5億元貸款項目,接著該集團又將長春市基礎建設二期工程5億元交給農行來做.隨著合作深度的擴大，該集團的高層們決定把長春西客站房和長春市生活垃圾處理一期附屬工程兩個項目累計4.3億元交給農行來做，而且還將２0億元儲備項目首選二道支行.

憑借靈敏的信息和對客戶的尊重及真誠，2009年9月,二道支行向長春經開區土地收購儲備中心投放１億元貸款。緊接著又儲備了長春潤德投資(集團）有限公司20億元、吉林省亞泰房地產有限公司住房開發貸款１億元、長春經開區土地收購儲備中心１3.７億元、長春經開（集團）股份有限公司整體授信2億元。新拓展了亞泰集團開發的桂花苑和昊源房地產高格蘭灣樓盤1億元按揭貸款項目,今年下半年就可見到成效。如今的二道支行資產業務不斷壯大，已形成了一大批屬于自己的優質客戶群.客戶永遠是“上帝”

在劉文波的工作中,業績總是與真誠和汗水掛鉤,從一個個動人的故事中體現出他不怕苦和累、無比敬業的精神。他用真誠和汗水感化客戶,譜寫出一首首動人心弦的贊歌。二道支行周邊的中高端客戶較少,如果不走出去營銷,那么，新產品的市場就打不開.劉文波干事穩重又靈活,實行跨區域營銷也是他的打法。為了增加中間業務收入，他以營銷銀行卡業務為突破口，目標鎖定在長春汽車貿易中心、光復路批發市場等三個中高端客戶集中的區域，并親自帶領營銷團隊，發動各種人脈關系。兩年來，先后在汽車貿易中心營銷汽車配件商３6個,布放轉帳電話20臺,POＳ機具１5部，集中發放借記卡卡550張

。每發展一個客戶劉文波都落實維護責任人。在光復路批發市場，經劉文波手就營銷４７個優質客戶，每星期他都親自到批發市場征詢客戶意見,幫助客戶解決難題。兩年來,在二道區域內，劉文波還親自營銷了光華學院、中東大市場等四個大客戶，集中發放借記卡120張,并在光華學院校園內安裝了一臺AＴM，增加了結算業務收入。在中東大市場安裝32臺轉帳電話,使業務量迅速增長。由于實施區域內外營銷，二道支行凝聚了大量的中高端客戶，兩年實現中間業務收入1917。7萬元，令所有同行刮目。

劉文波還經常下網點當大堂經理。一次，有一位客戶辦理定期存款時,因密碼不符而大吵大鬧，無理責罵。劉文波經過耐心解釋勸說，還端來茶水招待，客戶都不領情，反說：“銀行故意刁難我，想吞掉我的錢吧！"面對委屈，劉文波臉上仍帶著微笑,真誠以待,不辭辛苦地叫一個柜員跑到支行為客戶復印存款憑證,借來原始條據,讓客戶對照筆記辨認,才使客戶心服口服.可謂是用真誠感化了“上帝”心。

為了開展業務，劉文波白天忙工作，利用晚上打電話、托關系、找熟人,通過各種渠道開展業務營銷。近兩年來，他跑遍了長春市的大街小巷和周邊農村，常常忙得顧不上吃飯.工作雖然很辛苦,但每當看到客戶臉上露出的滿意笑容，各網點業績節節攀升時，劉文波的內心格外充實和快樂。可謂是用汗水打動了客戶，才使二道支行在不到兩年的時間里，人均存款達到1617萬元，人均貸款達５０0萬元,12億元貸款無一筆風險。能創下如此輝煌的業績,真的不容易。

農銀苑里的耕耘者，往往給人們帶來的是：不畏苦寒煅梅香，授人玫瑰手留香.巷深難掩引蜂香，春華秋實品馨香。劉文波不就是一個農銀苑里的散香人嗎？一心想干事的人

—-記農行長春市開發區支行行長王保君

今年4１歲的王保君，有著2１年的農行工作經歷。2０02年以來，他先后擔任過靖宇支行、梨樹支行、公主嶺支行行長，現任長春市開發區支行行長。人稱“急先鋒”，一個“急”字透出他風風火火、雷厲風行的性格,一個“先”字透出他搶先、爭先、不畏強手、敢為人先的頑強風格。工作中他是一個性格很急的人,但急不等于浮躁，恰恰造就了他凡事必爭先，不服輸的勁頭兒.同志們給他的評價是“一心想干事的人！”

多年來,王保君憑著堅韌不拔的意志,敢于創新的精神，追求卓越的品格，帶領所在團隊在各項業務中遙遙領先，獨占鰲頭。先后改變了梨樹、公主嶺支行的落后面貌，使兩家支行一舉摘掉了多年虧損的帽子.20０9年5月以來，在擔任長春開發區支行行長不到一年的時間里，王保君帶領他的團隊在激烈的同業競爭中,依靠最好的服務取勝。僅20０9年,開發區支行的各項存款余額就達40億元,凈增6．2９億元;當年投放貸款4億元，中間業務、代理保險業務、理財業務也在吉林省分行營業部名列前茅。當年該支行被評為A類行，一舉奪得“特殊貢獻獎"榮譽稱號。王保君本人也被評為總行２00９年度“大行德廣,伴您成長”金鑰匙管理明星稱號。截止今年3月末，該支行各項存款較年初增加4．2億元，同比多增１。6９億元，其中對公存款達到12.8億元，較年初凈增1.5億元,提前完成計劃。各項貸款達到9.9億元,較年初凈增２。5億元。個人網銀完成計劃118％，貸記卡、三方存管分別完成88%、89％,在省營城區行綜合排名位居前列.帶出過硬的團隊

王保君常說：“一支過硬的團隊就是一把利劍,可以披荊斬棘；而一個過硬的團隊,需要不斷地磨礪,團結、拼搏、誠信、卓越就是磨劍石.”

在這個擁有1３個分理處、1個二級支行、２70名員工的支行,要想凝聚每一個員工的力量,營造一種團結向上的氛圍至關重要。對開發區的支行發展規劃、發展目標以及營銷方案,王保君深知，集民智，才能助發展，匯民意,才能成合力。他和員工們研究制定自我加壓的業績目標和績效考核辦法，把涉及的各項經營指標、風險管理、客戶服務事項等制定出具體的量化考核標準。讓每個員工都能清楚看到自己業績高低與收入，把員工的想法變成實實在在的發展動力.為了發揮每一個員工的潛能，王保君還創新了“全員客戶經理制",在支行組建了保險客戶經理、電子銀行業務經理、理財產品經理、客戶經理隊伍，并進行季度考核。一個“全員客戶經理制”看似簡單，卻有效地調動了每個員工的積極性和創造性。

去年5月,也就是王保君剛調到開發區支行不久，他先后把四名后備干部聘用到分理處主任的崗位，這四名干部上任不久，所在分理處的經營業績就發生了明顯變化。原支行客戶部員工孫榮，憑借獨到的營銷理念和服務技巧,贏得了客戶的口碑。王保君把他聘任到同光分理處主任僅一個月，他就營銷了吉林省天富房地產開發集團“天富北苑”按揭貸款合作項目，去年發放貸款5筆,金額1３3萬元,今年一季度，又發放貸款7０0萬元,使同光分理處不僅率先實現了資產業務零的突破，各項存款也大幅攀升。原支行業務部員工楊蕾是總行服務導入內訓師，王保君把她聘任到學院分理處主任后,該分理處的服務質量和效益顯著提高，投訴率一舉降至為零。在上級行的多次明察暗訪中受到表揚.在開發區支行,每一個員工的潛能都會被最大限度地放大，并形成凝聚整個團隊精神的巨大動力.身為一行之長，王保君對自己要求嚴格，對員工尤其是領導干部要求更嚴格，凡是工作無作為的,必須淘汰。有的員工為了調換一下工作崗位,找到他想“意思意思”，當面不好拒絕，王保君就悄悄地把禮金打入員工的工資卡，這樣既維護了員工的面子，又保持了作為行長的廉潔自律。時間長了,員工們都知道，王保君這個人，只認工作，不認來路不明的錢財.要想有好的崗位，唯一的途徑就是干好本職工作。

王保君經常對員工說，農行和客戶是“魚和水"的關系，要是在工作中存有私心雜念,向客戶伸手,不但工作搞不好，農行的形象也會受到損害.他當行長多年來，經手的貸款有近億元，到目前為止貸款到期全部收回,無一筆損失.他所領導的客戶經理在辦理貸款過程中從沒有出現一例“吃、拿、卡、要”現象。幸福鄉養殖大戶劉春友深有感觸道：“我每年都要向沈陽、北京運銷幾百噸貨物，有時客商突然訂貨,資金周轉困難是常有的事,多虧開發區農行貸款幫我解了燃眉之急，可到現在也沒請他們吃一頓飯."

王保君憑借他的坦誠直率，在員工中產生了親和力和感召力，相互間建立了融洽的關系,幫助員工解開了一個又一個思想疙瘩。用員工們的話說：在開發區支行工作,在政治上有歸屬感，在事業上有成就感，在團隊中有信任感,我們愿和這樣的領導干.心中裝著客戶

在長春開發區幾家中小企業采訪期間,記者聽到最多的就是中小企業的老總對王保君由衷的贊揚。長春市開發區地處城鄉結合部，而該支行又處在長春市歐亞商都和紅旗街商圈內，區內中小企業眾多,金融資源豐富。王保君到開發區支行上任后,就帶領客戶部經理跑市場，見老總，鎖定目標客戶。對已有的優良客戶，王保君跟蹤服務，穩定余額；對已被其他金融機構占領的市場,靠優質服務“引”進來，敢于從別人的碗里搶飯吃。對新營銷來的優質客戶，落實貴賓客戶名單制管理。正是基于這種發展理念，王保君帶領該行贏得了先機.一年來,先后與陶舒鐵路、華能電力、大唐向陽發電等一批中小企業建立了信貸關系,目前已發放貸款2.９8億元，無一筆風險.在全力營銷大客戶的同時，王保君還注重幫助中小企業解決資金需求。今年以來，該支行已受理1３戶中小企業貸款申請，對3戶符合貸款條件的企業進行了貸前調查。其中長春鑄誠集團計劃新增信用貸款17６２萬元,吉林正豪改性淀粉新增２00萬元授信已完成審批.

今年3月中旬,客戶部的同志向王保君匯報吉林正豪改性淀粉科技開發有限公司需要從泰國進口一批淀粉加工原料，著急辦理進口信用證業務，由于客戶從未在農行開辦過進口信用證業務，心存疑慮,就怕手續繁瑣影響到公司的進口業務周期,延誤生產銷售。得知這一情況后，王保君立即前往該公司總部,并立下保證書，第二天就申請簽發一筆票面金額為8２,270美元的進口信用證，并以全額保證金作為質押擔保。王保君又抽調幾名業務骨干，多次往返于上級行和企業之間，在短短3個工作日內就為其辦理了進口信用證業務,贏得了企業高度贊揚。

在營銷法人客戶的同時，王保君又對歐亞商圈、重慶路商圈進行了走訪，發現長春百貨大樓近千業戶有貸款需求，但苦于沒有相應個貸產品。對此，王保君和支行客戶部幾名經理，用了一個月時間,研發出針對大型百貨商場的應收賬款質押個貸產品，填補了農行在大型百貨商場個貸產品的空白，目前，該研發項目已累計投放貸款7０0萬元,總行有關部門聽說后,也派人前來調研，對該行的作法給予了充分肯定。長百大樓的一些業戶對應收賬款質押個貸產品非常滿意,紛紛積極踴躍申辦貸款,由衷地稱贊農行:“為長百大樓業戶研發的個貸新產品手續方便、辦理快捷,真的不錯!"感動成就營銷

面對金融市場競爭日趨激烈，王保君感到，鞏固現有資源，爭搶市場份額必須“以農行的一片真心，最大限度地回報客戶”。一年來,王保君抓搶營銷機會，一有線索立即行動，從來不言放棄，在別人看來高不可攀的客戶，他卻憑借不達目的不罷休的闖勁和韌勁，將客戶營銷到農行。

今年2月，一位四十多歲的男客戶來到該行營業室，交談中，王保君感到這位客戶談吐不俗，作風灑落，頭腦精明.就主動向他介紹農行產品、分析理財之道,這位男客戶見王保君說得很實在，不但打消了將３0萬元存款提出的想法，而且當即在開發區支行開設了理財金賬戶.之后王保君又“跟蹤追擊”，每星期兩次走訪他，經過一個多月不斷聯系和溝通，客戶被王保君的真誠實意所感動,不僅買了２0萬元理財產品,而且把他父母的50萬元也轉存到了開發區支行。

在王保君的日歷里沒有節假日,和客戶交朋友是他的最大嗜好。擔任開發區支行行長一年來，他和10０多戶中小企業老總交上了朋友，還維護了一大批存款客戶。他的營銷理念是“感動每一客，閃耀每一刻”。去年中秋節的前一天，他患了重感冒在醫院點滴,突然想起一個重要客戶明天要飛往外地,一筆存款業務還沒有談成，想到此，他不顧醫生的勸阻拔掉針頭就走。他清楚，面對激烈的同業競爭，如果你不搶在前頭，就有可能被別人“挖”走。當這個客戶看到王保君手上的輸液針跡時說:“太不好意思了！得了病還跑這么遠，你放心吧！這筆款我今天就存到農行”.2010年春節期間，王保君還通過省行營業部組織的平臺,邀請了１3個優質大客戶參加了團拜會，進一步加深了與企業家們感情,使銀企合作關系越處越融洽.

長春市南關區明珠街道光明村委會在該支行幸福分理處開立基本賬戶,日均存款余額3。５億元，存款暫時閑置,客戶收益較小。對這樣的高端客戶,單純憑物質利益還不能有效穩定客戶，為客戶提供優質高效的金融服務、真心幫助客戶理財顯得尤為重要。今年1月初,王保君把幸福分理處主任和個人業務部經理找到辦公室，提出為光明村委會推薦本利豐理財產品，并通過電話征詢光明村書記的意見。村支書聽了王保君對農行這款理財產品的詳細介紹后,當即決定購買3億元7６期本利豐,一下子就使該行增加中間業務收入21萬元,不但拉近了客戶間的距離，而且避免了資金流失。幾天后,光明村書記來到農行，對王保君說:“能幫助我們理財，你們的服務真是到家了”。周邊的幾家銀行聽說光明村有錢,也紛紛對光明村展開了營銷攻勢，但光明村始終不為所動,成為開發區支行穩定的一家鐵桿高端客戶。

欲贏市場先贏人心.王保君這個“一心想干事的人"為了農業銀行的發展,真的是在“用心服務，以義取利”。記2009年度全省農行“十佳行長”、長嶺支行唐士學唐士學，男,漢族,大學文化，1９6４年5月出生，黨員，經濟師，歷任長嶺支行新安鎮營業所主任、長嶺支行營業部主任、長嶺支行副行長等職務。現任中國農業銀行長嶺支行行長。在他擔任支行行長以來，他立足本職,兢兢業業，求實奮進，自強不息、爭先進位，打開了工作局面。促進了該支行的各項工作健康、穩定、快速的發展。截止20０9年1２月31日，各項存款余額１０508０萬元，較年初增加１６183萬元,各項存款在四大行市場凈增占比為7３。3５%,年度凈增份額占比為84。95％；各項貸款余額420２０萬元，較年初增加２2593萬元,各項貸款在四大行占比為7１.92％，年度凈增份額為82.33%,全行累計發放各類貸款４１079萬元,貸款到期收回率達10０%；全年實現中間業務收入3６5萬元，全行實現撥備前利潤3538萬元，撥備后利潤3891萬元,比２008年撥備前多盈利２７13萬元，比2008年撥備后多盈利28３0萬元,在同業中遙遙領先。長嶺支行干部職工個個責任心強、干勁十足，朝氣蓬勃、爭先創優的風氣蔚然成風.

一、立足一個“闖”字，竭盡全力抓營銷

沒有闖不過的關，沒有過不去的坎,是唐士學一直信奉的營銷理念，剛擔任支行行長時,支行無論從業務總量、業務增量上看，帶領客戶經理們圍繞“勇爭市場第一"的目標和思路，以做大、做優、做精的氣度和手段勇拓市場。在營銷活動中，只要有百分之一的希望,就要盡百分之百的努力。一是拓展基本客戶群體，實行城鄉聯動策略。為解決當時臨時戶、一般戶多,基本帳戶少，影響存款穩定性問題，把大力拓展基本客戶群體作為全行搞大市場、提升品質的重要途徑和用力方向。在縣城，積極主動向個體工商戶、品牌代理商營銷農行業務。在農村，向養殖大戶、流通大戶、打工戶滲透，全行共建個體客戶檔案6萬多份，并采取跟蹤服務，收到較好的效果。二是攻克行政事業客戶,實施系統聯動.全力加大對政府機關、學校、醫院、廣電、稅務、供電、公安等部門的公關力度，與他們牽手，爭取了財政集中支付代理,目前日均存款5000萬元以上。200９年5月份，當他得知財政預算外有1６０0萬元資金要劃給國土資源局的消息后，馬上趕到國土局，與國土資源局何局長協商,由于當時縣國土資源局在我行未設賬戶，經多次協商，何局長終于被唐士學的敬業精神所感動，最終在長嶺支行開設了基本賬戶，把1600萬元資金直接劃到了國土局基本賬戶上.2009年7月,當他得知長嶺縣鐵路建設辦公室要開設賬戶時,他就多次跑到長嶺縣鐵路建設辦公室，向他們宣傳長嶺農行的優勢和先進的結算設施，動之以情,曉之以理，積極爭取，在多次協商未果的情況下,唐士學就到縣政府找到主管副縣長，請主管副縣長協助公關，功夫不負有心人，在他多次的努力下，長嶺縣鐵路建設辦公室終于同意將賬戶開設在農行，月均存款達7００多萬元.三是堅持以市場為導向的“雙優發展”戰略，在嚴把貸款投放關的同時，積極培植一批信貸高效載體。中水電中電風力公司發電有限公司是長嶺縣利稅大戶，是長嶺金融業競相營銷的第一重點，唐士學把營銷中水電中電風力公司發電有限公司納入重要的營銷議事日程，選定該公司作為公司業務發展的切入點，經過艱苦的努力,終于對中水電中電風力公司發電有限公司一次授信3.3億元，搶占了長嶺金融業發展至高點,僅去年一年中水電中電風力公司發電有限公司僅貸款對長嶺農行財務貢獻在１00０萬元以上.另一方面，他還積極營銷個人生產經營貸款和農戶貸款,到２０09年年末共營銷個人生產經營貸款１７90萬元，農戶貸款27９0７萬元,有效地推動了各項業務工作的健康發展。

二、立足一個“優”字,精益求精抓服務

在銀行業加快改革步伐,同業競爭日益激烈的今天，只有不斷開拓創新,才能贏得客戶，占領市場,發展自已。唐士學深深意識到這一點,他憑著自己的聰明才智，及時調整經營思路,以“敢為天下先”的闖勁，瞄準市場，積極探索,大膽嘗試,為努力實現“人無我有，人有我優，人優我新”的服務文化理念.在唐士學的帶領下,長嶺支行始終致力于服務質量、服務效率和服務方式三方面的工作,在努力滿足不同層次客戶需求上下功夫。做到對遠距離客戶預約服務；對營業無規律客戶定時服務；對收款量大的客戶現場服務;對有特殊要求的客戶上門服務;對新客戶提供咨詢服務等.優質高效的服務，打造了長嶺支行的知名度.為切實將農行的知名度和美譽度根植于千萬客戶心中，確保不走過場，他還常常親自臨柜為客戶服務.曾有客戶在留言簿上寫道：“我在你行咨詢業務，你行唐行長親自為我服務，態度和藹可親，解釋問題條理清晰,我很滿意,這是你行的一個特色…….”

在抓優質服務方面，他提出了“超越柜臺、超越時間、超越服務內容”三大超越服務。這已成為長嶺支行圍繞市場,圍繞客戶，在實踐工作中長期堅持的服務特色，這已成為長嶺支行在市場競爭中的制勝法寶.

超越柜臺就是對客戶的服務不僅僅局限在柜臺內，不受三尺柜臺的約束，走出柜臺,為客戶提供上門服務。如上門為客戶理貸款手續，為學校上門代收學費，為企事業代發工資等等.通過一系列上門服務措施，拉近了銀行與客戶之間的距離，也縮短了存款歸行的時間.

超越時間就是服務不受時間和空間的限制，即不受8小時工作時間的限制。從行長到網點負責人，從客戶經理到一般員工，為抓營銷，經常犧牲節假日、雙休日和午休時間，每天送走最后一位顧客的時間方為下班的時間。“讓客戶滿意”成了長嶺支行員工的服務準則.

超越服務內容是指服務不僅僅停留在銀行的業務范圍,大到為客戶經營出謀劃策，小到為客戶幫忙處理日常瑣事，只要是客戶的需要就是他們的服務內容。“三大超越”服務，使長嶺支行與客戶建立了深厚的情誼與值得信賴的合作關系.

凡是到過長嶺支行的來賓，都有一個共同的感受，長嶺支行之所以被廣大客戶認可,為許多同行佩服,不在于服務理念有多高深,服務內涵有多復雜,而在于能長期堅持把服務做到極致。工作中，他經常以１00—1＝０的公式來告誡員工，在他看來，１00次的服務中，只要有一次沒讓客戶滿意,就會傷害客戶，也就失去了客戶，服務效果就是0。只有客戶滿意，才能讓“頭回客”變成“回頭客”。實踐證明,好服務是有價的。

三、立足一個“嚴”字,依法治行抓管理

在強化服務的同時，唐士學更重視內部管理。一年來,他在內部管理上采取了一系列舉措。他明確提出：要加快業務的有效快速發展，必須轉變業務增長方式,把業務經營中心轉移到提高資產質量上來,把有效發展與安全經營有機結合，把提高質效與風險控制有機結合，轉換觀念，創新機制,必須始終堅持審慎、規范、穩健的經營理念，必須堅決執行利益服從風險控制、發展服從規則制約,全面打造精細化、主動型、動態型的管理銀行。

在貸款管理中,唐士學同志始終堅持審慎的原則，認真審查每筆貸款的資料，對有疑點的貸款及時用電話與貸戶聯系，問明情況,對電話聯系不上的貸戶，馬上派核查小組到戶進行核查。在審批過程中，唐士學對全行70％的貸款進行了電話核查或派核查組到戶核查，共核查出不具備貸款條件的貸款１５筆45萬元貸款。為嚴防農戶貸款或挪作他用，他組織成立了10個農戶小額貸款檢查組,對全行74５７筆20494萬元農戶貸款進行逐筆檢查.保證了貸款的真實性，貸款到期收回率達1０0％.

在內部管理中，他堅持綜合檢查與專項檢查、普查與抽查、重點檢查與突擊檢查相結合的方式，對基層各營業網點進行細致的檢查,他檢查每月都和各業務主管部門監管人員到各網點進行一次檢查，檢查面達100％，在檢查中，他把金庫管理、押運守庫、營業場所管理、技防設施運行、柜臺業務操作等作為檢查重點，重點檢查金庫管理、技防設施、柜員授權復核、一日三碰庫、日終評賬、銀企對賬、金庫鑰匙、重要憑證和印章管理等重要環節，并將檢查情況進行通報,對發現的問題提出整改限期，限期進行整改。

為更好的強化內部管理，有效防范各類風險，他結合自己多年的工作經驗，完善了員工行為規范、營業場所優質服務規范等涉及到農行經營全過程的規范性文件1５個，從制度上保證了各項規范的落實。為了保證這些規范性文件的貫徹執行，他還制定了嚴格的考評、獎懲制度，并將其納入年終單位和個人的綜合考核之中。正是有了這些鐵律規章,在2009年被全省農行內控綜合評價中，由原來的二類行一躍為一類行。

四、立足一個“帶”字，嚴于律己抓隊伍

作為一行之長,掌管人、財、物的分配大權,在有些人看來,他是“點石成金”的實權人物，若想以權謀私，真可謂小事一樁。但他卻以自己勤政、務實、廉潔、自律的實際行動，贏得了支行廣大員工的衷心信賴和交口贊譽。

在日常工作中，他始終堅持“要求別人做到的，自己首先做到,要求別人不做的,自己首先不做”，做到了“帶領群眾干、干給群眾看”。他堅持帶頭遵紀守法，堅持帶頭廉潔自律，堅持帶頭無私奉獻,堅持帶頭做好業務工作。三年來他沒休過一個完整的節假日,早晚加班加點更是不計其數。越是逢年過節，越是忙著檢查安全保衛工作和去一線看望堅守工作崗位的同志們。

他對自己嚴格要求，對班子其他成員則是關心多、溝通多、理解多，努力營造著集體團結的氛圍.他經常說:“團結是基礎，團結有力量，團結促工作，團結出效益”。在他的帶領下，班子成員之間經常相互談心,利用各種形式和機會互相了解對方的思想和工作情況，及時協調解決各自分管的工作.大家一心一意撲在工作上，心往一處想，勁往一處使，班子的凝聚力和戰斗力得到了進一步增強.

民主、公道、正派,是唐士學同志的一貫作風。幾年來，他始終把員工高興不高興、滿意不滿意作為想問題、辦事情的出發點和落腳點，盡最大努力為員工辦實事。在行里費用非常緊張的情況下,經常組織開展形式多樣的文體活動。作為行長，他性格和善，平易近人,和員工們建立了融洽的關系，員工們有啥困難都愿找他訴說。在日常工作中,他倡導“五必談”制度：即員工有思想情緒必談，被扣工資必談，出了事故必談，發生違章違紀必談，調動崗位必談。通過這種做法，及時掌握員工的思想、工作、生活狀況,真正解決員工思想、工作和生活中的實際問題。對確實有困難的員工，在精神上進行安慰，在經濟上力所能及地進行幫助，產生了“幫助一人,溫暖一片"的效應。這種和廣大員工手握手的交流、心貼心的關懷,解開了一個又一個員工的思想疙瘩，極大地激發了全行員工的積極性。用長嶺行員工們的話說:“在唐行長手下干工作,我們在政治上有歸屬記2009年度全省農行“十佳行長”、長春曙光支行劉震劉震,男,1970年4月出生,中共黨員，經濟師。2008年3月任曙光支行黨總支書記、行長。1９9３年進入農行工作，從普通科員做起，他工作兢兢業業,一步一個腳印。多次獲得省行領導的好評與認可。９7年被省行評為“百名專業技術能手”，２001年被總行聘為“系統內信貸評估專家”，2003、200４年被評為省行機關先進個人。2009年被省行評為“十佳行長”支行和所轄分理處多次被評為“十優行”、“十佳規范化服務單位”、“規范化服務標兵單位”、“吉林省銀行業文明規范化服務示范單位”、“全國文明示范單位”等榮譽稱號。

2０0９年,他堅持以業務經營為中心,以市場為導向,以利潤最大化為目標，以深化改革為動力，以加快發展為主題，以精神文明建設為支撐,緊緊圍繞業務經營戰略轉型和精細化管理這兩條主線。在挑戰中抓機遇，在改革中求發展，努力拼搏,開拓進取，較好地完成了全年的工作任務。截止年末，支行實現撥備前利潤９，668萬元，完成計劃的１２0%，撥備后利潤1４,5６1萬元,完成計劃的196％,綜合經營指標排在省行營業部的首位，取得了物質文明和精神文明雙豐收。

一、貫徹落實科學發展觀，制定曙光支行長遠發展規劃和工作思路

按照總省行“３5１0”戰略目標要求和省行營業部年初工作會議的精神，結合曙光支行實際,經過廣泛調研和認真思考，他制定了曙光支行的“3510”發展戰略。即:力爭用3年的時間，支行綜合績效排在省行營業部前列;5年內，主要經營指標達到或超過轄區內同業平均水平；１0年內,成為區域內主流銀行。并提出了“從大行向強行轉變"的經營思路,明確了“一手營銷世界50０強等優質大客戶、大項目，一手營銷零售個人業務和中間業務，適度營銷能帶來較高綜合收益的中小客戶”的“啞鈴式”經營策略.同時利用各種機會向員工灌輸“以客戶為中心，與客戶共創價值”,“精細化管理”,“公司業務是現在，零售業務是未來"等現代商業銀行經營理念。通過全行上下的共同努力，支行僅用一年時間就完成了第一個奮斗目標——即利用3年時間綜合績效排名省行營業部前列。而且有的經營指標超過了全國農行系統平均水平，甚至接近長春地區同業最高水平。

二、業務經營實現歷史性突破。截止２00９年末，曙光支行各項存款達到34億元，較年初凈增5.2億元,外幣存款17萬美元;各項貸款４5億元,增量達27.5億元，增幅為1５7％,完成省行營業部計劃的476％。人均貸款1600萬元，位居全省第一;實現撥備前利潤９668萬元，撥備后利潤1。4６億元。各項指標均創歷史最好水平。

三、客戶營銷呈現新局面

推行“啞鈴型”信貸發展戰略，帶頭營銷長春市土地儲備中心、長春中意木業公司、復地集團、中鐵十三局等大客戶、大項目，投放貸款2８億元,存貸款客戶結構和經營結構得到進一步優化。在做好城市業務的同時,支行城鄉結合部的網點積極服務三農，去年投放農戶貸款近4０0０萬元,在城區支行排在首位。

四、積極推進經營戰略轉型,提高綜合競爭力

2００9年，支行在網點轉型方面進行了有益的償試和深入的探索，確定了“以理念更新為先導，以網點轉型為切入，以結構優化為目標，以風險防控為保障”的轉型思路。一是實施市場領先戰略，堅持零售業務優先發展,實行聯動營銷,“零售業務批發做”,大力拓展代理保險、代發工資、貸記卡、網上銀行、消息服務等業務，全年實現中間業務收入７59萬元;借記卡5８,２74張，完成計劃的138％；惠農卡956３張，完成計劃的147％;貸記卡41０５,完成計劃的６０．4%。；個人網銀注冊客戶增加３81３戶，完成計劃的１７６％，企業注冊客戶1０5戶，完成計劃的26９%；個人電話銀行實現2035戶，完成計劃的2６8%，企業電話銀行實現302戶，完成計劃的３24%。二是堅持“渠道為王，服務至上”的思路,通過對現有網點的更新改造,逐步實現業務分流和客戶分層服務，騰出精力和人員維護高端客戶，提高了客戶的滿意度和忠誠度,提高了服務效率和附加值，最終實現由交易型向營銷型轉變。三是還積極整合資源,推進交叉營銷，深度挖掘現有對公客戶中的個人業務資源。上半年，支行營銷的一戶木制品加工企業貸款2600萬元,通過此客戶的營銷,將其兩個關聯公司的基本賬戶轉到支行，不僅帶來每年３00多萬美元的國際結算業務,還發放住房按揭貸款419萬元,實現了該項業務零的突破,夯實了經營基礎。四是根據自身資源以及所處環境狀況，“能做什么做什么，適合做什么就做什么"，初步形成了符合自身特點的“商區銀行”、“校區銀行”、“社區銀行”，為網點轉型打下了良好的基礎。2009年10月22日,支行營業室網點轉型試點正式啟動,拉開了全省農行網點轉型的序幕。

五、夯實各項基礎管理工作

他始終重視基礎管理,加強風險控制，各類審計沒有發現違規問題;深入開展黨風廉政和領導作風建設，轄內多個網點被總、省行評為各類先進.員工的精神面貌煥然一新，和諧向上的企業文化深入人心.

六、加強員工隊伍建設，創建現代企業文化.

2009年，劉震一手抓業務發展，一手抓企業文化建設，調動了員工的積極性和創造性,提高了員工的主人翁意識。一是思想政治工作與樹立企業形象相結合,大力加強軟環境和硬環境建設,樹立了良好的社會形象,搶占了更多的市場份額。二是創建學習型銀行,組織員工參與各種學習活動，形成自覺學習、終身學習、全員學習的良好氛圍。三是組織員工步入校園和社區開展社會公益活動,展示農行風采，形成蓬勃向上、團結奮進的良好氛圍.四是堅持和固化文明導入,優質文明服務再上新臺階。“文明服務規范化導入”活動開展以來,他把導入工作作為一件大事來抓,深入到每個網點進行監督和指導。廣大員工以創建文明窗口為目標,從服務禮儀、服務流程、服務環境入手，從一點一滴做起，廣泛開展優質文明服務活動。通過文明導入，廣大員工的精神面貌煥然一新,文明優質服務蔚然成風.也創造良好的業績,200９年人均創效75萬元,精神文明建設成為推動支行發展的內在動力。記２00９年度全省農行“十佳行長”、農安支行姚慶偉

姚慶偉同志擔任農安支行行長以來，工作務實勤奮,開拓進取，使農安支行各項工作有了長足發展。20０9年末，該行實現撥備前利潤４8萬元，減虧450萬元，提前一年扭虧為盈,是省營唯一一家扭虧為盈的縣域支行。２009年綜合績效考核居省行營業部第三位，縣域支行第一位,連續3年被長春市政府評為精神文明建設先進單位.姚慶偉同志連續2年被省行評為“十佳”行長。

一、經常深入基層，切實解決實際問題，推進了各項業務迅猛發展

姚慶偉經常說：我是一個喜歡動的人,不習慣在辦公室呆著。2００7年擔任農安支行“一把手”以來，他沒有豪言壯語和信誓旦旦，第一件事就是到網點“摸情況”。全轄16個網點，有11個網點在農村，最遠的要往返1４０多公里，但他幾乎是每周都走一遍；城區5個網點幾乎是每天上班前都走一遍,三年來不知轉了多少遍。基層員工都說：一年看到姚行長來的次數，要比前幾任領導加在一起還要多。

正是這種肯于“沉"下去的精神,使他全面了解了基層員工的思想動態、網點服務存在的問題、以及每位分理處主任是否盡職履責、忠于職守。2008年該行開辦農戶小額貸款業務，由于農戶貸款額度小、分布散、管理難度大，很多客戶經理不愿辦理。他逐個分理處座談，與大家一同分析形勢,算效益賬,疏通了思想。當年投放貸款5４2４萬元，走在了長春地區各支行的前面,到期貸款收回率９９。3３%，得到了上級行的肯定和好評.

通過下基層,他發現網點建設非常落后，在上級行的大力支持下,對全轄所有網點的硬件設施進行了更換。支行營業室、開安、萬金塔、燒鍋、哈拉海等分理處重新進行了裝修，大大提升了社會形象和地位，業務量也迅速增加。到2009年末,各項存款增量2968０萬元,排在省行營業部各家支行首位，其中，儲蓄存款增量全年保持在全省縣支行前兩位。

二、以服務“三農”為己任,敢于突破和創新，取得顯著成效

２008年，農安支行作為首批服務“三農"和惠農卡廣覆蓋八個試點行之一，全面進軍縣域“三農"市場。面對陌生的市場、陌生的客戶群體，該如何著手做大做強呢?

農安縣有２1萬戶農戶，如果按照常規推介惠農卡，惠農卡廣覆蓋目標至少要3－5年才能實現，而我們很可能由于戰線拉得過長喪失了農村陣地，難以履行服務“三農”的承諾.因此，必須走創新之路。

當他發現目前農村新型合作醫療普遍存在“三難一高”的問題時，便與縣政府廣泛接觸，深入探討，開發了“新農合一卡通"項目。通過銀政、銀企合作，累計發放惠農卡200387張，對全縣農戶覆蓋率為96％，激活19119６張，激活率95．42％，成功實現了惠農卡廣覆蓋目標，發卡量和激活率位列全省縣域支行首位。

同時，通過惠農卡發放農戶小額貸款5０7５４萬元，惠及農戶1２９75戶,吸收存款５35２萬元，辦理各項結算1３0２2萬元，有效發揮了惠農卡服務“三農"的載體作用。該項目被省行營業部評為特殊貢獻獎。省內各家媒體，如《吉林日報》、《長春日報》等以“牽手新農合一卡惠三農"為題，對農行真情惠農的做法予以報道，在社會各界產生了良好反響。

三、主動帶頭抓營銷，搶占市場份額，不斷壯大客戶群體

各家商業金融機構在縣城有網點２1個,在農村有6１個,市場競爭異常激烈。他經常講，我們競爭,一靠服務,二靠營銷。如果說服務是“保”客戶，而營銷則是“搶”和“挖”。

早在２0０７年,該行就出臺了客戶維護和流失問責制。即：凡是優質客戶流失率在10％的，或者１00萬元以上客戶流失1戶的，５0萬元以上流失２戶的,剔出客觀不可抗力因素外,要在全轄通報,進行戒勉談話，問題嚴重的,對責任人予以免職。

建立行領導、客戶部門經理、營業網點負責人分層維護和營銷體系。對公存款1００0萬元以上的優良客戶由行長負責維護；對公存款50０萬元以上的客戶由主管行長負責維護；對公存款200萬元以上客戶由部門經理負責維護，對公存款２00萬元以下的由營業網點負責人維護。

實行“一把手"帶頭公關營銷。帶頭營銷了農安縣住房公積金管理中心、廣東溫氏集團等10余戶對私和對公客戶,新增存款538０萬元,余額9800萬元；在其帶動下,形成了主動營銷局面，使優質客戶群體不斷壯大。到2０09年末，1000萬元以上的對公存款客戶達2戶,存款余額１0０32萬元;500萬元—100０萬元對公存款大戶達6戶，存款余額12932萬元；50萬元優質個人客戶達３35戶，存款余額1４２6０萬元。全轄存款超億元網點達7個,占比43％，新增２個；消滅了５0００萬元以下網點.網點點均存款１275４萬元,高出信用社48７４萬元，是信用社的１.6倍。

四、延伸服務觸角，搶先布局，不斷提高核心市場競爭力

為了與他行搶奪客戶資源,他審時度勢,在商貿發達地區和商品集散地布放現金和非現金結算終端。如，慶客隆商貿有限公司農安店建筑面積8000多平米，于2009年11月在農安盛裝啟幕。他與主管行長及時與賣場經理聯系，在賣場布放了ATＭ和PＯS,延伸了我行服務觸角。

幾年來，該行在農安縣域共計布放ATM機10臺，其中縣城8臺,平均每個網點1.6臺，同業占比50%；布放轉賬電話47３部；累計發放銀行卡1２．1萬張,同業占比67％,排在第一位；發展特約商戶7４戶，同業占比達49%，排在第一位。

在銀行卡和電子銀行建設方面。通過實行系統性和源頭性公關營銷,２0０9年營銷貸記卡302４張，同比增加2222張;完成個人網銀注冊１４85戶，同比增加702戶，完成計劃的1２7%;個人電話銀行注冊３0218戶,同比增加30２1８戶,完成省營計劃的338％；實現代理保險費收入1434萬元，同比增長２89萬元.實現中間業務收入506萬元，同業占比為５7％.

五、努力防控風險，實施精細管理，確保了安全穩健經營

經營和管理是企業發展的兩條腿,缺一不可。在抓經營的同時，他能夠把精細化管理理念滲透到經營的各個層面.

著力防范“三農"業務風險。通過信用村評定,從總體貸款投向上規避風險。通過落實“三包一掛"制度,有效控制道德風險。通過加強對惠農卡保管、激活、發卡等各環節的管理，有效防范了新增業務風險。

著力防范操作風險。２009年，通過信貸管理系統、會計監控系統實時監控、實時預警和事后分析。紀檢、監察、保衛層層簽訂各類案件防范責任書、承諾書７83份，從思想上筑牢了防線。全年共出動安全保衛檢查車次64次，其中由其帶隊檢查１９次.對各級行檢查發現的問題認真整改，整改率為1００%.

加強了網絡建設。全轄16個營業網點全部安裝了Notes客戶端,提高了各類報表和郵件的傳輸速度,節省了辦公費用。完成了對支行營業室金庫改造，推進了我行安防設施建設。完成了全轄檔案歸集工作,歸集檔案1０余萬冊，得到了上級部門的肯定和好評。

記200９年度全省農行“十佳行長”、通化分行趙忠印

趙忠印同志自20０8年12月擔任通化分行黨委書記、行長以來，不畏困難、銳意創新，團結帶領通化分行干部員工認真貫徹落實省分行工作的指導思想，抓機遇、搶市場，使通化分行在短短一年時間內實現了跨越式發展.每個通化行員工都清晰地記得他上任后，并沒有發表鏗鏘激昂的施政演說，也沒有轟轟烈烈的燒上幾把“火”，而是在短短的兩個月時間里，跑遍了全行所轄的網點,分析了通化分行發展利弊，走訪了市內大型重點客戶，通過走訪、了解、調研，最終對通化分行的發展理出了一個清晰的思路,在全行提出了有效發展、效率優先的經營理念，開始實施業務轉型、基礎管理、素質提升和機制再造四大工程，努力實現了存款、貸款、中間業務、內控管理工作的健康有序發展。截至2009年末，多項業務指標取得了突破性進展，全行人民幣各項存款余額501454萬元，比年初增加5２326萬元。四大國有商業銀行中占比為10。4１％,列在第3位，同比提高一個位次;全行各項貸款余額254138萬元,較年初增加1１0488萬元，增長76.9％，貸款余額躍居全省農行系統第４位,增量居第３位，在通化市同業中實體貸款增量居第3位,四大行居首位；實現投行業務收入95.１5萬元，實現了零的突破,基金完成6057萬元，居全省首位。通化分行取得了全省綜合績效考核第三名,全省領導班子測評中名列第一位的歷史最好成績。

一、審時度勢，確立目標,為通化分行長遠發展打牢基礎

他始終把發展作為第一要務,把防范風險作為生命線,按照省行的部署和要求,結合通化市經濟發展狀況以及我行自身經營實際情況,確定了以黨的十七大精神為指導,以科學發展觀統領各項工作，毫不動搖地堅持穩健經營原則，以服務客戶為中心，以改革創新為動力，以強化全面風險控制為前提,以目標管理和精細管理為手段,全面加快實施“啞鈴型"信貸戰略和業務經營轉型的步伐，強化“四大板塊"綜合營銷力度,著力打造“三大銀行”;加強內部管理和市場競爭能力建設,提高風險控制水平和經營效益，大力培育優良客戶群體,建設優良企業文化,提高員工職業素質。確立了差異化發展、一體化營銷、全面防范風險、制度化激勵和高端化形象等５項戰略,率領員工急起直追，發奮努力，縮小差距，提高競爭力，從而確立了科學的發展目標，為通化分行長遠發展奠定了堅實基礎。

二、開拓市場，強化營銷，全面提高我行業務經營水平

(一)全力抓好存款工作，資金自給能力進一步增強。

截至年末,全行人民幣各項存款余額5０145４萬元，比年初增加52326萬元。其中：個人存款余額382785萬元，比年初增加５10６9萬元；單位存款余額11８66９萬元,比年初增加1257萬元。人均存款余額達４53萬元，較年初增加4８萬元。資金實力進一步增強。

（二）有效貸款投放大幅增加,信貸戰略初見成效。年初以來，按照省行的信貸投放戰略,加大客戶的聯動營銷力度,對大客戶、大項目，他都能夠親力親為,出面公關，并將財力、物力、人力向前臺部門傾斜。在營銷過程中堅持捆綁營銷、本外幣一體化營銷、表內外業務綜合營銷,增強了銀企合作的深度和廣度。到年末,全行各項貸款余額254138萬元，較年初增加1１０488萬元,增長76．9％。其中，個人貸款余額5０64５萬元，較年初增加４7234萬元；法人客戶貸款余額２０294３萬元，比年初增加6２7０4萬元；正常貸款占比達9８．37％,ＡＡ級以上優質客戶１９戶，貸款余額195274萬元。

(三)中間業務同比增長，新業務空間得到進一步拓展。

截至年末，中間業務收入2046萬元（不含委托資產處置收入)，同比增收7７萬元。一是實施全員辦卡綜合營銷,加快電子銀行業務發展。到年末發卡總量392５04張,同比多增143０2８張，比年初凈增220560張。二是緊緊抓住服務“三農”的有力時機,積極開展“小額農戶貸款人身意外傷害和重大疾病"保險業務，同時拓展資產類客戶，開展“雙單"作業,并積極主動加強與保險公司合作，維護、拓展與新老合作伙伴的關系。全年實現代理保費收入3667萬元，手續費收入274萬元,完成省行計劃的10２%。三是實現本外幣一體化營銷，國際業務快速發展。全年完成國際結算量3４12萬美元，結售匯業務量335０萬美元，分別比同期增加1４４0萬美元,1４4９萬美元,增幅分別為71%和７6%,分別完成年度計劃的180%和18６％，兩項指標完成率均居全省前列，市場份額躍居同業前列。

（四)全力以赴抓清收,實現余額、占比雙下降.

通過采取協議清收、依法清收,實行一企一策等清收措施.累計清收不良貸款本息合計1514萬元，較年初下降0．40個百分點，超額完成省行下達清收計劃1206萬元。委托不良貸款累計清收2324萬元,完成省行下達任務的1１7.4９％，實現手續費收入675萬元.到年末自營不良貸款余額41５0萬元,占比1．63％。

(五)千方百計組織收入，全行財務狀況進一步好轉.

今年以來，通過千方百計組織收入，加強資金調度，提高資金運用率,效益明顯提高,財務狀況得到明顯改善。實現撥備前虧損5８７萬元，同比減虧1０,579萬元；撥備后盈利２,741萬元，同比增盈15，27３萬元。全轄7個支行中,有6個支行實現撥備前、撥備后盈利。

(六)服務“三農”成效明顯，縣域市場競爭力快速提升。2０09年，按照總省行“面向三農，商業運作”的總體要求，

緊緊抓住機遇,加大了縣域貸款投放.從機制創新，完善貸款授權，資源配置入手,調整組織架構,整合人力資源配置,嚴格貸款準入條件,規范操作流程,強化風險控制,落實“三包一掛"等措施，使服務“三農”工作取得了成效。通過與市委組織部開展黨員創業貸款等多種形式，共發放惠農卡１１萬張，為１6，253個農戶授信，累計授信46，540萬元,累計用信額46，５６4萬元，比上年增加３7，4７2萬元,由于我行貸款投放的不斷增加，密切了與各級黨政的關系，得到了各級黨政的高度評價和支持，進一步提高了我行良好的社會形象.

三、強化管理,從嚴治行,確保安全穩健經營

（一）完善經營機制，基礎管理得到進一步加強.

在業務經營上，相繼出臺了綜合經營目標管理考核實施方案、打造三大銀行指導意見、資源配置方案等一系列實施方案、意見和辦法,在各階段針對省、市行業務經營工作重點,及時出臺階段性的考核方案，做到每項業務定指標、各項業務有考核，為充分調動全員積極性、激發內在潛能，確保各項業務經營工作持續快速有效發展提供了堅實的機制保障.

(二）創新經營模式，積極探索有效發展與防范風險的途徑。今年以來,省行相繼在我行開展了多項業務的試點，按照省行的要求，認真研究，制定試點方案，不斷總結經驗,完善操作流程和風險防范措施，初步建立了新的經營模式,較好地處理了有效發展與風險防范的關系。率先在全省完成了全轄４0個營業網點會計遠程在線監控，組建遠程監控中心；完成了市分行中心庫房的建設與初期運營；籌建了個貸中心組織架構,制定了相應方案;在梅河、通化縣分別率先在全省開展了農機具抵押和林權抵押貸款試點;12月２3日通化分行小企業金融服務中心正式掛牌并啟動試點工作。

（三)深化人力資源體系改革，干部隊伍結構進一步優化.

為了實現人力資源的合理配置,對全轄兩級行組織架構進行了調整，共壓縮中后臺人員５0人，減少中層干部6人,充實客戶經理3２人,全行上下形成了精簡高效的組織架構格局.為建立結構合理、素質良好的干部人才隊伍,從適應業務發展需要出發,提拔使用4名副科干部為正科干部，10名后備人才庫人員聘任為副科干部，兩級行及行際間交流干部9人,提拔3個支行副行長任行長。

(四)堅持以人為本,提升形象,企業文化建設得到不斷加強。

年初以來，他始終堅持以人為本的經營理念,不斷提升農行形象，增強員工的凝聚力和向心力,努力提高員工收入水平。一是在省行大力支持下,對全轄7個網點進行了規范化裝修改造,恢復撤并3年之久的通化縣果松分理處，投資100多萬元進行了重新裝修改造.同時市分行投資200多萬元又對7個網點二樓室內外部及市行會議室、職工之家、電教室、招待所進行了全面改造;二是以人為本，時刻關心員工的生活.他每次下鄉都先看基層的食堂、職工之家建設，并先后從行政及工會經費中投入40多萬元，解決了大部分基層食堂及職工之家建設.

四、廉政勤政,嚴于律己，班子的黨風廉政建設進一步加強

一年來，他能夠嚴格執行中紀委和上級行關于黨風廉政建設的有關規定，在具體工作中做到了立黨為公,執政為民,能夠自覺抵制不正之風，帶頭廉潔自律。一是加強班子自身建設，增強執行力，做到“權為民所用、利為民所謀”，想員工之所想，急員工之所急,堅持以人為本，嚴格按照規定程序選人用人.二是在勤政廉政工作中他能夠嚴于律己，率先垂范,自覺遵守黨風廉政責任制各項規定，使整個班子的工作作風得到進一步轉變。三是嚴格按照省行轉授權的范圍積極拓展業務，認真執行上級行制定的各項制度和辦法，從不以權謀私。他在工作中能發揮班長作用，擁護行黨委的決議，為增強領導班子的整體合力盡了自己的責任和義務.記2009年度全省農行“十佳行長”、梅河口支行陳明全陳明全同志任梅河口市支行行長期間,以“立足縣域、服務三農”為己任，堅持科學發展觀，抓好發展主線，努力推進業務經營持續有效安全發展,并在實踐工作中做出了突出貢獻。2009年１2月末，該行人民幣各項存款余額為１33，94２萬元,比年初凈增8７4８萬元，各項存款存量市場份額在四大商業銀行中存量市場占比２6.１5%，列第2位;增量市場占比為19．58％,位于第４位.其中:儲蓄存款存量市場份額在四大商業銀行中存量市場占比3２.２2%,列第２位；增量市場占比為26.83%，位于第2位。各項貸款余額為32，248萬元，比年初增加２4，90０萬元,同業存量占比為6.7７%,位于第５位，增量占比43.２６%,位于第２位；不良貸款余額84萬元，不良率為0．2６%.實現撥備前利潤6０6萬元、撥備后利潤10１7萬元,同比增加171８萬元.

一、立足長遠，謀劃業務發展

兩年來，陳明全同志緊密結合地方經濟特色，立足縣域藍海市場,緊緊抓住發展這條主線，把發展作為第一要務，立足當前，謀劃長遠,努力打造縣域主導銀行，確立了梅河行三年發展規劃,積極為提前實現全行“３５10”發展目標奠定堅實基礎。計劃自2009年起至2011年的三年時間里各項存款年均增長５億元,到201１年存款總量達到28億元；各項貸款２０0９年至20１１年投放量分別是４億元、5億元、6億元，三年后貸款總量達到15億元；效益目標,2０0９年開始盈利，201０年經營實力發生顯著變化,20１1年梅河行各項經營指