管理學1管理活動和管理理論的發展1管理活動和管理理論的發展2管理道德與企業社會責任管理學的使命2管理道德與企業社會責任管理學的使命3全球化與管理3全球化與管理管理學的基礎管理學的基礎4信息與信息化管理4信息與信息化管理管理學的職能管理學的職能控制領導組織決策與計劃控制領導組織決策與計劃14控制與控制過程11領導概論8組織設計5決策與決策方法14控制與控制過程11領導概論8組織設計5決策與決策方法15控制方法12激勵9人力資源管理6計劃與計劃工作15控制方法12激勵9人力資源管理6計劃與計劃工作13溝通10組織變革與組織文化13溝通10組織變革與組織文化7戰略性計劃與計劃實施7戰略性計劃與計劃實施創新第一章管理活動和管理理論的發展創新第二章管理道德與企業社會責任16管理的創新職能第三章全球化與管理16管理的創新職能第四章信息與信息化管理17企業技術創新第五章決策與決策方法17企業技術創新主要影響次要影響主要影響次要影響信息反饋18企業組織創新第七章戰略性計劃與計劃實施18企業組織創新第八章組織設計第九章人力資源管理第十章組織變革與組織文化第十一章領導概論管理學結構模型第十二章激勵管理學結構模型第十三章溝通第十四章控制與控制過程第十五章控制方法第十六章管理的創新職能第十七章企業技術創新第十八章企業組織創新管理活動與管理理論的發展本書對管理學的定義：（什么是管理？）管理是指組織為了達到個人無法實現的目標，通過各種職能活動，合理分配、協調相關資源的過程。進一步解釋：（如何正確理解管理/論述聯系談談管理要點一致展開？）（1）管理的載體是組織。組織包括企事業單位、國家機關、政治黨派···（2）管理的本質是合理分配和協調各種資源的過程，而不是其他。所謂的合理通常從管理者角度，所以有一定局限性和相對的合理性。（3）管理的對象是相關資源，即包括人力資源在內的一切可以調用的資源。原材料、土地、人員、資金、設備、顧客、信息、···（4）管理的職能活動包括信息、決策、計劃、組織、領導、控制、創新。（信息有特殊地位，現在社會）（5）管理的目的是為了實現既定的目標，而該目標僅僅憑借單個人是無法實現的，這也是建立組織的原因管理的職能：法約爾5種職能計劃組織指揮協調控制本書5種職能決策與計劃組織領導控制創新（創新是各項管理職能的靈魂與生命）對于本書所示5種職能之間聯系不是孤立的：（管理的基本職能是什么以及之間的相互關系如何？）決策與計劃決策與計劃創新創新組織領導控制組織領導控制對于上圖的解釋：（5種職能有自己的表現形式）1決策是計劃的前提，而計劃是決策的邏輯延續。管理者在行使其他管理職能的過程中總是會遇到決策和計劃的問題，決策和計劃是其他管理職能的依據。2組織領導控制只在保證決策的順利實施。3創新貫穿于各種管理職能和各個組織層次中。管理者角色（聯系實際談對管理者角色的認識和理解）亨利·明茨伯格人際信息決策角色三類企業家企業家沖突管理者資源分配者談判者代表人領導者代表人領導者聯絡者正式的權力和地位監督人監督人傳播者發言人人際角色歸因于正式的權力和地位信息角色中，管理者負責確保和其一起工作的人能夠得到足夠的信息管理職責的性質決定了管理者即使其所在單位的信息聯絡中心，也是別的單位的信息傳遞渠道監督的目的是為了獲取信息發言人：管理者必須把信息傳遞到外界決策角色中，管理者處理信息并得出結論管理者的技能技術技能人際技能概念技能（技能是什么？和管理層次的關系）對于基層管理者最重要指產生新想法并加以處理，以及將關系抽象化的思維能力打交道溝通領導能力處理各種關系的能力對于基層中層高層管理者重要性大致相同中國早期的管理思想:孫武《孫子兵法》戰國時期《周禮》孫臏用運籌學和對策論幫田忌賽馬《天工開物》《齊民要術》《周禮》《老子》·····外國早期管理思想：1亞當·斯密的勞動分工觀點和經濟人觀點他認為分工是增進勞動生產力的重要因素（簡答為什么分工增進勞動生產力？）①分工可以是勞動者專門從事一種單純的操作，從而提高熟練程度增進技能②分工可以減少勞動者的工作轉換，節約通常有一種動作到另外一種工作的時間③分工可以是勞動簡化，是勞動者集中在一中特定對象，利于發現比較方便的工作方法，促進工具的改進和機器的發明2小瓦特和博爾頓的科學管理制度3馬薩諸塞車禍與所有權和管理權的分離這是歷史上第一次在企業管理中實行所有權和管理權的分離4歐文的人事管理“人事管理之父”5巴貝奇的作業研究和報酬制度6亨利·湯的收益分享制度7哈爾西的獎金方案管理理論管理活動管理思想管理活動是管理思想的根基，管理思想來自管理活動中的經驗，管理思想是管理理論的基礎，管理理論是管理思想的提煉、概括、升華管理理論對管理活動有指導意義同時又要受到管理活動的檢驗西方管理理論發展過程：古典管理理論行為管理理論數量管理理論系統管理理論權變管理理論質量管理理論古典管理理論科學管理理論——著重研究如何提高單個工人的生產率代表泰羅（Taylor）吉爾布雷斯夫婦甘特泰羅“科學管理之父”泰羅德科學管理理論主要包括：（簡答）（1）工作定額。制定有科學依據的工人的合理的日工作量（2）標準化。標準化的操作方法，使用標準化的工具、機器和材料，并使作業環境標準化，這就是所謂的標準化原理（3）能力與工作相適應（4）差別計件工資制。——①制定有科學依據的工作定額②實行差別計件工資制來鼓勵工人完成或者超額完成工作定額③工資支付的對象是工人而不是職位（5）計劃職能與執行職能相分離。---應該用科學的工作方法取代傳統的經驗工作方法。泰羅主張計劃職能和執行職能分開，由專門的計劃部門承擔計劃職能，所有的工人和部分工長承擔執行職能（二）組織管理理論——著重研究管理職能和整個組織結構法約爾的一般管理理論法約爾理論貢獻主要體現在對管理職能的劃分和管理原則上的歸納企業的基本活動：（簡答管理活動是企業活動的一種？）1技術活動---生產制造加工2商業活動采購銷售交換3財務活動，資金的籌措運用控制4安全活動，5會計活動6管理活動，指計劃組織指揮協調控制法約爾對管理的上述定義明確了管理與經營的關系。所謂經營就是努力確保六種基本活動的順利運轉，從而把組織擁有的資源變成最大的成果，從而促使組織目標的實現。管理活動只是六種中的一種。（論述/簡答：聯系實際探討對于14條的理解）管理的14條原則：分工權利與責任紀律統一指揮統一領導個人利益服從整體利益報酬合理集權與分權等級鏈與跳板秩序公平人員穩定首創精神集體精神韋伯的貢獻“理想的行政組織體系”韋伯認為等級、權威、行政制是一切社會組織的基礎對于權威，三種類型：個人崇拜式權威傳統式權威理性-合法的權威三種權威中理性-合法的權威才是理想組織形式的基礎（簡答理想組織形式具有特點）（1）存在明確的分工（2）按等級原則對個各種公職或者職位進行法定安排，形成一個自上而下的指揮鏈或者等級體系。（3）根據正式考試或者教育培訓而獲得的技術資格來選拔員工，并根據職務的要求來任用（4）除了個別通過選舉產生的公職，其他公職您都是任命的（5）行政管理人員是“專職的”管理人員，領取固定的“薪金”，有明文規定的升遷制度（6）行政管理人員不是其管轄的企業的所有者，只是其中的工作人員（7）行政管理人員必須嚴格遵守組織規定（8）組織中成員間的關系以理性準則為指導，不受個人情感的影響。組織與外界的關系也是。韋伯認為，這種高度結構化的、正式的、非人格的理想行政組織體系是強制控制的合理手段，是達到目標、提高效率的最有效形式。巴納德的貢獻《經理人員的職能》經理人員是組織中最為重要的因素，經理人員的職能主要有1建立并維護一個信息系統2使組織中的每個人都能做出貢獻3明確組織的目標正式組織——明確的目標協作的意愿良好的溝通（組織形成的三個因素）行為管理理論（最早被稱為人際關系學說）（一）梅奧霍桑實驗試驗四個階段：工作場所照明試驗繼電器裝配室試驗大規模訪談接線板接線工作室試驗梅奧的不同于古典管理理論的人際關系學說（簡答人際關系學說）的主要內容：工人是社會人，而不是經紀人企業中存在著非正式組織。非正式組織不僅存在，而且與正式組織相互依存，對生產率有重大影響生產率主要取決于工人的工作態度以及他和周圍人的關系——提高生產率的主要途徑是提高工人的滿足度，即對于社會因素特別是人際關系的滿足程度（二）行為科學馬斯洛的需求層次論麥格雷戈的XY理論麥克利蘭赫茨伯格的雙因素理論弗魯姆的期望理論（數量系統權變管理理論的差別）數量管理理論——以現代自然科學和技術科學的成果為手段，運用數學模型，對管理領域中的人、財、物和信息資源進行系統的定量分析，并作出最有規劃和決策。內容：1運籌學2系統分析——解決管理問題要從全局出發進行分析和研究，以制定出正確的決策3決策科學化系統管理理論——（定義）是指運用系統理論中的范疇原理，對組織中的管理活動和管理過程，特別是組織結構和模式進行分析的理論。要點1組織是一個系統，是由相互聯系的相互依存的要素構成的2系統在一定的環境中生存，與環境進行物質、能量和信息的交換3運用系統觀點來考察管理的基本職能，可以提高組織的整體效率權變管理理論1核心是力圖研究組織與環境的聯系，并確定各種變量的關系類型和結構類型。2強調管理要根據組織所處的環境隨機應變，針對不同的環境尋求相應的管理模式3著重考察有關的環境變量與各種管理方式之間的關系（環境是解釋變量管理方式是被解釋變量）這也就是說組織所處的環境決定著何種管理方式更適合組織全面質量管理——本質是由顧客需求和期望驅動企業持續不斷改善的管理理念（簡答）包括以下幾點：1關注顧客2注重持續改善3關注流程4精確測量5授權于員工20世紀90年代管理理論新發展信息化網絡化知識化全球化新經濟時代的特征學習型組織——是指具有持續不斷學習、適應和變革能力的組織當今面臨的最大挑戰是變化彼得·德魯克“當今世界，唯一不變的是變化”（簡答）學習型組織與傳統組織的明顯不同：1在對待變革的態度上，傳統只要還管用就不用變；學習型如果不變革就不管用了2在對待新觀點的態度上，傳如果不是產生于此時此刻就拒絕它；學如果產生于此時此刻就拒絕它3在關于誰對創新負責上，傳，創新是研發部門的事情；學創新是每個人的事情4在組織擔心的問題上，傳擔心發生錯誤；學擔心不學習不適應5傳認為產品和服務是組織的競爭優勢；學學習能力、知識和專門技術是組織競爭優勢6在管理者的職責上，傳管理著職責是控制別人；學管理者職責是調動別人、授權別人、建立學習型組織四條標準：1人們能不能不斷檢驗自己的經驗2人們有沒有產生知識3大家能否分享組織中的知識4組織中的學習是否和組織目標息息相關建立學習型組織的技能（自我超越改善心智模式建立共同愿景團體學習系統思考）領導者是設計師、仆人和教師（二）精益思想精益生產，即企業把客戶、銷售代理商、供應商、協作單位納入生產體系，同他們建立起利益共享的合作伙伴關系，進而組成一個企業的供應鏈。所謂精益思想就是根據用戶需求定義企業的生產價值，按照價值流組織全部生產活動，使要保留下來的、創造價值的各個活動流動起來，讓用戶需求拉動產品生產，而不是把產品硬推給用戶，暴露隱藏的浪費資源的活動那個，不斷完善，達到盡善盡美。（三）業務流程再造流程導向代替職能導向通過重新設計流程，可以在流程績效的改善上取得飛躍，激發和增進企業的競爭力對經營流程徹底進行再思考和再設計，以便在業績衡量標準上的取得重大突破（四）核心能力理論所謂核心資源是指有價值的、稀缺的、不完全模仿的和不完全替代的資源，它是企業持續競爭優勢的來源。核心能力是組織內的集體知識和集體學習，尤其是協調不同生產技術和整合多種多樣技術流的能力。一項能力可以界定為企業的核心能力必須滿足：5個條件“1不是單一技術或者技能，而是一簇相關的技術和技能整合2不是物理性資產3必須能創造顧客看重的關鍵價值4與對手相比，競爭上有獨特性5超越特定的產品或部門范疇二位企業提供通向新市場的通道管理道德與企業社會責任任何組織都首先是一個倫理實體企業組織企業文化企業及其產品的價值觀人文力與企業精神經濟與經營活動的意義集中相關的道德觀（簡答）1功利主義道德觀——這種觀點認為，能給行為影響所及的大多數人帶來最大利益的行為才是善的問題：為了實現利益，可能有不公，損害其他人的利益；未規定相關人中的分配問題。2權力至上道德觀——能尊重和保護個人基本權利的行為才是善的人權我國目前還處于發展中國家，人均可支配收入還很低，在人權保障方面需要有一個逐步發展的過程。3公平公正道德觀——管理者不能因為種族、膚色、性別、個性個人愛好國際戶籍等因素對部分員工歧視，而那些按照同工同酬的原則和公平公正的標準向員工支付薪酬的行為是善的。4社會契約道德觀——只要按照企業所在地區政府和員工都恩能夠接手的社會契約所進行的管理行為就是善的。有局限性5推己及人道德觀——它追求的結果不是經濟利益，而是“無怨”的“和為貴“道德管理的特征（簡答）1合乎道德的管理不僅把遵守道德規范視作組織獲取利益的一種手段，而且更把其視為組織的一種責任。——簡言之，把遵守道德看作責任2合乎道德的管理不從組織自身角度更應從社會整體角度看問題。有時，為了社會整體利益，甚至不惜在短期內犧牲組織自身的利益。——以社會利益為重3合乎道德的管理尊重所有者以外的利益相關者的利益，善于處理組織與利益相關者的關系，也善于處理管理者與一般員工及一般員工內部的關系。——重視利益相關者的利益4合乎道德的管理不僅把人看作手段，更把人看作目的。——視人為目的5合乎道德的管理超越了法律的要求，能讓組織取得卓越的成就。——超越法律6合乎道德的管理具有自律的特征7合乎道德的管理以組織的價值觀為行為導向。組織的價值觀不是個人的價值觀的簡單匯總，而是組織所推崇的并為全體（或者大多數）成員所認同的價值觀。——組織價值觀為行為導向影響管理道德的因素（簡答）最高層次原則層次個人試圖在組織或社會權威之外建立道德準則（一）道德發展的階段三個層次和六個階段（每個層次兩個階段）最高層次原則層次個人試圖在組織或社會權威之外建立道德準則最低層前慣例層次最低層前慣例層次只受個人利益的影響；決策依據是本人利益，這種利益是由不同行為帶來的獎賞懲罰決定的。中間層次慣例層次中間層次慣例層次道德判斷標準是個人是否維持平常的秩序并滿足他人的愿望——他人期望研究表明人們一步一步依次通過這六個階段道德發展可能中斷，停在一個階段或者倒退或者墮落多數成年人的道德發展處在第四階段上——對法律的遵守，對重要任務期望的反應，以及對他人期望的一般感覺（二）個人特征——主要指管理者的個人價值觀（包括道德觀），自信心自控力1每個人判斷是非善惡的標準不可能完全相同2管理者個人的自信心和自控力與管理道德也很有關系（三）組織結構（四）組織文化（五）問題強度——道德問題強度會直接影響管理者的決策。所謂問題強度，是指該問題如果采取不道德的處理行為可能產生后果的嚴重程度。如何提高組織中員工的道德修養？一挑選高道德素質的員工二建立道德守則和決策規則——道德守則是表明組織的基本價值觀和組織期望員工遵守的職業道德規范的正式文件。道德守則讓員工該明白以什么樣的精神來從事工作，什么樣態度對待工作，規定內容也要比較寬松以便讓員工有一定自由。對于我國企業和政府的工作人員更應制定具體簡明的道德守則管理者對道德守則的態度（支持反對），以及對違背者的處理辦法對道德守則的遵守效果有重大影響。我國當前社會部分成員價值觀混亂三管理者在道德方面規范員工在道德方面的領導作用——言行是表率獎懲機制影響員工行為高層管理者勇于承擔責任四設定工作目標五對員工進行道德教育六對績效進行全面評價七進行獨立的社會審計八提供正式的保護機制企業的社會責任社會責任是企業追求有利于社會長遠目標實現的一種義務，它超越了法律與經濟對企業所要求的義務。是企業管理道德的要求，完全是企業處于義務的自愿行為。企業不只是對股東負責的獨立實體，它們還對社會負責，因此企業的責任不只是床創造利潤，還包括保護和增進社會福利。企業從社會所得到的權利和依法所進行的義務并不平衡透支了許多不屬于我們的權利所有企業都應當從道德的層面負起更寬廣的社會責任，以感恩的心情來回報社會為企業行為付出的代價和時代機遇的機遇企業不只是一個經濟實體，也必須是、應該是一個倫理實體承擔社會責任企業若是忽視倫理問題社會公器只注重經濟實體，企業將會由經濟細胞淪為“經濟動物”，從而喪失其責任意識和責任能力，甚至造成大量社會公害，環境污染、用假冒偽劣產品實行坑蒙拐騙等不道德的行為就是突出表現。價值觀是關于價值的一定信念、傾向主張態度的系統觀點企業價值觀主要表現在全體成員對本企業應當是什么應當做什么的高度認同有利于塑造員工行為有利于建立團隊精神有利于創造優秀經營績效衡量企業價值觀發展階段的最好標志是企業對待社會責任的態度。企業價值觀越向高級階段發展越重視企業社會責任三鹿奶粉事件（案例分析運用社會責任相關觀點）企業社會責任的體現：辦好企業，把企業做大做強；企業一切經營管理行為應符合道德規范；社區福利投資；社會慈善事業；自覺保護自然環境階段三工業化后期階段三工業化后期追求企業相關利益者價值最大化階段二工業化中期階段二工業化中期企業利潤最大化兼顧員工利益階段一工業化初期股東利潤最大化階段四階段四后工業化時期追求企業相關利益者價值最大化同時保護增進社會福利企業價值觀的發展企業價值觀的發展第三章全球化與管理世界層面上的全球化——國家之間日益增長的經濟相互依賴性商品服務資本信息等不斷增長的跨過流通國家或地區層面上的全球化一個國家或地區的經濟與世界其他領域之間的聯系程度產業層面企業層面影響企業國際化經營的環境因素（一）全球化的一般環境（簡答論述）1政治與法律環境（1）國家政治體制（2）政治的穩定性（3）政府對外來經營者的態度（4）法律環境2經濟和技術環境（經濟體制包括：自由市場經濟命令經濟混合型經濟）（1）經濟體制和經濟政策（2）經濟發展水平及其發展潛力（3）市場規模及其準入程度（4）科技發展水平（5）社會基礎設施3文化環境——文化因素指所在國家或地區的人們的處世態度價值取向道德行為準則教育程度風俗習慣等政治因素強制性文化因素習慣性文化環境宗教語言教育體制（1）權力距離（2）不確定性的避免（3）個人主義或集體主義（4）男性化或者女性化（5）長期導向或短期導向（二）全球化的任務環境1供應商（全球化使得全球化采購全球化外包2銷售商全球化給企業帶來更為豐富的銷售商選擇機會3顧客4競爭對手5勞動力市場及工會全球化管理者的關鍵能力（案例分析）人人有自己視角學會以別人視角看問題會明白別人對事物的看法，理解他們認為事物是什么樣應有什么想法作為一位有效全球化管理者，轉化視角是必須的。培養：良好傾聽能力有了解不同意愿想法，認識到他人想法與自己不同愿意征求他人意見承認自己視野有限成為有效的全球化管理者必須具備四種關鍵知識和能力：國際商務知識文化適應能力視角轉化能力創新能力人人有自己視角學會以別人視角看問題會明白別人對事物的看法，理解他們認為事物是什么樣應有什么想法作為一位有效全球化管理者，轉化視角是必須的。培養：良好傾聽能力有了解不同意愿想法，認識到他人想法與自己不同愿意征求他人意見承認自己視野有限國際商務知識至少包含三層含義：一對管理者所負責的所有國家或地區的一般環境國際商務知識至少包含三層含義：一對管理者所負責的所有國家或地區的一般環境深入了解；二對管理者負責的業務環境深入了解（競爭對手顧客供應商···）；深入了解一般環境和任務環境對市場和商業活動的影響，并能有效展開管理活動——1參加培訓閱讀大量書籍與相關專業商業人士交流2實踐實踐再實踐了解所負責國家或地區文化的價值特點行為傾向理解這些文化知識并會恰當改變自己的行為以中立的方法來評價他人的工作，調整管理方式適應不同的文化期望創造新事物正是一位有效的全球化管理者的本質所在。創新者的技能是一步一步積累信息學習傾聽注意觀察引導正確的需求，以及尋找有用的行為組合等這一長期過程的積累結果創造新事物正是一位有效的全球化管理者的本質所在。創新者的技能是一步一步積累信息學習傾聽注意觀察引導正確的需求，以及尋找有用的行為組合等這一長期過程的積累結果四種關鍵能力是一個整體。創新是落腳點，但創新建立在全球化管理者對國際商務知識的掌握與理解基礎上四種關鍵能力是一個整體。創新是落腳點，但創新建立在全球化管理者對國際商務知識的掌握與理解基礎上一位管理者如何才能培養全球化管理的關鍵能力？1從經歷中學習2從功能工作任務中學習3從關系中學習國際化經營的進入方式主要有：出口（國際經營的最初方式）非股權安排國際直接投資出口直接間接出口出口方式不需要企業擁有豐富的國際化經營的知識和經驗出口方式的資源投入相對較少，風險也相對較小非生產性成本支出（關稅與非關稅壁壘高額的運輸和保險費控制程度低）較大是出口進入方式面臨的最大問題（二）非股權安排不以股權控制為目標，并且所涉及的財務風險小包括：特許（當事人一方將其技術商標或專利的使用權轉讓給另一方，由后者按合同規定使用的交易行為）合同制造（指企業利用目標市場國現有的設備和條件生產規定產品的經營方式該企業仍抱有合同制造產品的營銷權和售后服務權）管理合同（通過向目標生產國的某一企業提供管理技術，或負責該企業的經營管理等，借以進入海外市場的一種方式）（三）國際直接投資（合資進入獨資進入新建進入購并進入）是指國際企業通過收購投資所在國的企業的股份或購買企業產權達到控制被收購企業進入東道國市場的目的通過建立一個新的企業進入國外市場的行為是指國際企業通過收購投資所在國的企業的股份或購買企業產權達到控制被收購企業進入東道國市場的目的通過建立一個新的企業進入國外市場的行為購并不利：1在企業資產價值評估方面，由于國家間會計準則以及國外市場信息收集難度大、無形資產價值難以準確估價因此評估難度大2被并購企業固有的能力模式與跨國公司管理模式一般有差異，需要磨合，因此對于被并購企業的有效控制和管理需要一定的過程橫向購并縱向并購混合并購購并不利：1在企業資產價值評估方面，由于國家間會計準則以及國外市場信息收集難度大、無形資產價值難以準確估價因此評估難度大2被并購企業固有的能力模式與跨國公司管理模式一般有差異，需要磨合，因此對于被并購企業的有效控制和管理需要一定的過程全球化要恰當選擇組織模式（權衡全球化的壓力當地的壓力國際化經營的全球戰略全球化的壓力高全球組織模式——視為單一的市場，公司總部統一經營全球化的壓力高跨國組織模式——專業化工廠符合本地化要求，通過復雜的協調機制進行全球一體化低國際組織模式——利用現有能力向國際市場拓展低多國組織模式——設在多個國家的子公司作為獨立的業務單位來運營低當地化的壓力高也被稱為協同聯盟也被稱為集權中心某些職能集中在最能節約成本的地方集中化的加工廠與各地的組裝廠相互協調，從而高效率地運行全球記成的生產體系某些職能集中在最能節約成本的地方集中化的加工廠與各地的組裝廠相互協調，從而高效率地運行全球記成的生產體系全球化經營風格：8個糟糕的領導特性：無情對，不合群的，易怒的，孤獨者，自我中心的，含糊的，獨裁的（dictatorial）22個杰出領導特性：積極可靠具有管理技巧公正鼓勵聰明果斷見多識廣遠見有效的談判者善于溝通誠實精益求精信息建造者充滿活力（dynamic）團隊建造者可信賴的管理控制系統必須解決：全球化企業必須通過分公司的戰略實施而服務于總部協調確定的價值創造過程管理控制系統必須幫助分公司適應其當地環境，有利于分公司挖掘當地機會潛力管理控制系統設計：用于解決政治風險（政局動蕩政策限制法律法規）經濟風險（匯率波動不公平競爭市場扭曲）文化差異（母公司子公司間差異）全球化經營的企業必須不斷的更新分公司的管理控制系統第四章信息與信息化管理數據經過加工處理就成了信息數據是記錄客觀事物的性質形態和數量特征的抽象符號，如文字數字圖形曲線。數據直接為管理者所用，因為其確切含義往往不明顯。信息是由數據生成，是數據經過加工處理后得到的，如報表賬冊圖紙。信息被用來反映客觀事物的規律，從而為管理工作提供依據數據和信息的區別不是絕對的數據收集和信息產生有關的成本：有形成本——可精確確量化；無形成本，很難或不能被量化有用信息的特征：1高質量——最重要的特征精確的清楚排列有序媒介2及時工作具有時間敏感性有需要就可以獲得反映當前狀況頻繁地提供給管理者3完全信息的范圍必須足夠廣簡潔和詳細是完全性的另外兩個要求與管理工作有關信息管理工作的基本環節：信息的采集信息的加工信息的存儲信息的傳播信息的利用信息的反饋1信息的采集——指管理者根據一定的目的，通過各種不同的方式搜尋并占有各類信息的過程衡量采集工作的唯一標準是所采集的信息是否對組織及其管理者有用（1）明確采集目的（2）界定采集的范圍——對象時間空間（3）選擇信息源注重信息基礎設施建設，為管理者的信息采集活動提供更多、更好的信息源2信息的加工（1）鑒別——可靠性——鑒別方法：查證比較佐證邏輯法（2）篩選——可靠性適用性（3）排序（4）初步激活（5）編寫3信息的存儲記錄存放保管以便以后使用4信息的傳播信息在不同主體間的傳遞導致信息畸變的原因：1）傳播主體的干擾2）傳播渠道的干擾3）傳播的客觀障礙的存在5信息的利用——采集加工存儲傳播的最終目的利用程度和效果是衡量一個組織信息管理水平的重要尺度為了更好地利用信息，管理者應該做到：1）善于開發信息——外延式（信息源信息渠道）開發和內涵式（對信息的深度加工重組激活產生新的或更有價值的信息）開發2）為信息價值的充分發揮提組織上的保證3）用發展的眼光看待信息的價值避免：信息孤島（不能共享）信息過載6信息反饋——目的為了提高信息的利用效果，使信息按照管理者的意愿被使用信息反饋需要滿足：1）反饋信息真實準確2）信息傳播迅速及時3）控制措施適當有效信息系統式企業信息化管理的基礎。信息系統基本要素：5個輸入處理輸出反饋控制企業信息化管理的發展：1開環的物料需求計劃MRP企業內部的物料可分為獨立需求（外部）和相關需求（根據物料之間的結構組成關系由獨立需求的物料所產生的需求半成品零部件···）MRP的基本內容是編制生產計劃和采購計劃最終產品的生產進度計劃物料清單庫存數量2閉環的物料需求計劃開環的MRP沒有考慮準確的時間數量，沒有考慮企業的生產能力和采購能力有關的約束條件，缺乏反饋信息，；閉環的MRP將生產能力需求計劃，車間作業計劃采購作業計劃納入體系因此除了編制資源需求計劃，還有能力需求計劃能力與資源均滿足符合需求時候，才開始執行計劃3制造資源計劃閉環的MRP只是涉及物流，未有資金流，信息流人們把銷售采購生產財務工程技術信息等各個子系統進行集成，稱該集成系統為制造資源計劃記為MRPⅡ，企業由原來以產品為對象的管理進入以零部件為對象的管理MRPⅡ最大成就在于把企業經營的主要信息進行集成：1在物料需求計劃的基礎上向物料管理延伸，實施對物料的采購管理2擴展到產品成本核算3擴展到銷售管理業務。MRPⅡ通過對企業的產供銷人財物設備等的規范化管理，加強了我國企業基礎管理和按市場經濟規律管理和競爭的意識4企業資源計劃（ERP）（如何理解ＥＲＰ）MRPⅡ主要面向企業內部資源全面計劃管理的思想企業資源計劃是怎樣有效利用和管理整體資源的管理思想可從四方面分析ERP軟件功能范圍軟件應用環境軟件功能增強軟件支持技術管理思想軟件產品管理系統三個層次分析ERP：1ERP是一整套企業管理系統體系標準，實質是在MRPⅡ基礎上發展的面向供應鏈的管理思想2綜合了各種信息產業成果，以管理企業整體資源的管理思想為靈魂的軟件產品3是集整合企業管理理念業務流程基礎數據人力物力計算機軟硬件于一體的企業資源管理系統。從開環MRP到閉環MRP再到MRPⅡ，發展基本上沿著：1資源概念內涵的不斷擴大2計劃閉環的形成但都未突破兩個局限：1資源均限于企業內部2基本上是結構化決策ERP物流資金流信息流一般的管理：生產控制物流管理財務管理ERP模塊1財務管理模塊——會計核算財務管理2生產控制——主生產計劃物料需求計劃能力需求計劃車間控制制造標準3物流管理——分銷管理庫存管理采購管理第五章決策與決策方法本書對決策的定義：管理者識別并解決問題的過程，或者管理者利用機會的過程.解釋如下：1決策的主體是管理者，因為決策是管理的一項之恩那個2決策的本質是一個過程3決策的目的是解決問題或利用機會決策的原則：遵循滿意原則使決策達到最優：1獲取有關全部信息2真是了解全部信息價值所在擬定所有方案3準確預測每個方案在未來的執行結果往往上述的條件不能滿足：1組織內外很多因素影響難以收集足夠信息2決策利用信息的能力有限3任何方案都要在未來實施，而未來不確定決策的依據：成本—收益分析只有在收集的信息所帶來的收益超過為此付出的成本時才應該收集該信息決策理論：1古典決策理論基于“經濟人”假設提出它認為應該從經濟的角度看待決策問題，決策的目的在于為組織獲取最大經濟利益。它假設決策者是完全理性的。2行為決策理論西蒙“有限理性”標準“滿意度”原則其他學者決策者的心理與行為特征行為決策理論主要內容：1）人是有限理性的2）決策時易受到知覺上的偏差的影響所謂知覺上的偏差，是指由于認知能力有限，決策者僅把問題的部分信息當作認知對象3）理性是相對的4）決策者對待風向的態度對決策起著更為重要的作用5）決策者在決策中往往只求滿意的結果，而不愿費力尋找最佳方案決策行為理論，抨擊了把決策視為定量方法和固定步驟的片面性，主張把決策視為一種文化現象簡答論述決策過程的基本步驟一、診斷問題（識別機會）——決策者必須知道哪里需要行動，因此決策過程的第一步是診斷問題或識別機會。實際狀況與所預期狀況的差異提醒管理者潛在機會或問題的所在。評估機會和問題的精確程度有賴于信息的精確程度。管理者只要堅持獲取高質量的信息并仔細地解釋它，就會提高做出正確決策的可能性。二、明確目標（決策目標）——目標體現的是組織想要獲得的結果。所要獲得的數量和質量都要明確下來，因為這兩個方面指導著決策者選擇合適的型的行動路線長期目標—戰略決策中期目標戰術決策短期目標業務決策三、擬定方案（備選方案）一旦機會或問題被正確地識別出來，管理者就要提出達到目標和解決問題的各種方案。需要創造力和想象力四、篩選方案——確定所擬定的各種方案的價值或恰當性，并確定最滿意的方案五、執行方案——1方案的有效執行需要足夠數量和種類的資源作保障2方案的執行將不可避免地會對各方造成不同程度的影響，一些人的既得利益可能受到損害。3方案的實施需要得到廣大員工的支持，需要調動他們的積極性：實行目標責任制，讓他們樹立責任；善于授權；設計合理的報酬制度六、評估效果——實際的執行效果與管理者當初所設立的目標進行比較，看是否出現偏差決策的影響因素：一、環境因素1環境的穩定性，2企業所面對的市場結構類型以及3買賣雙發在市場中的相對低位的變化都會對決策產生影響。在環境比較穩定的狀況下，組織過去針對同類問題所作的決策有較高的參考價值穩定情況下通常是重復昨天的決策，這時候一般是中低層管理者進行的。環境劇烈變化是，決策通常是緊迫的，需要高層管理者壟斷程度較高的市場，決策重點：如何改變生產條件，擴大生產規模，降低生產成本等。壟斷程度高易使得組織形成以生產為導向的經營思想。競爭程度高——以市場為導向的經營思想賣方市場——市場居于主動主導地位買方市場——市場居于被動被支配地位二、組織自身的因素1組織文化——保守型組織文化，維持現狀；保守型文化中人們不會輕易容忍失敗；只在維持現狀的行動方案被最終選擇出并付諸實施，進一步強化了文化的保守性。否定變革行動方案進取型組織文化，歡迎變化，勇于創新，寬容地對待失敗變革的行動方案制造變化倫理精神對于決策影響：倫理精神的組織文化會引導企業采取符合倫理的行動；否則企業會為了目的不擇手段2組織的信息化程度——信息化程度對決策的影響主要體現在其對決策效率的影響上3組織對環境的應變模式三、決策問題的性質由時間敏感型轉化為知識敏感型1問題的緊迫性由時間敏感型轉化為知識敏感型時間敏感型決策——決策速度的要求高于對決策質量的要求知識敏感型決策——對決策的質量的要求高掌握足夠的知識2問題的重要性------1）重要的問題可能引起高層的重視2）越重要的問題越有可能由群體決策3）越重要的問題越需要決策者慎重決策四、決策主體（決策者≠管理者）的因素1個人對待風險點態度——風險厭惡型風險中立型風險愛好型2個人能力——認識能力獲取信息的能力溝通能力組織能力3個人價值觀——通過影響決策中的價值成分來影響決策4決策群體的關系融洽程度——1）影響較好行動方案被通過的可能性2）影響決策的成本決策方法一定性決策方法今天仍然有用原因——1人們面對信息不完全的決策問題時，比如面對新的環境里出現的新的問題，難以使用對數據依賴程度高的定量方法2多個決策者意見分歧時需要采用定性3決策問題復雜現有定量分析方法和計算工具難以勝任（一）集體決策方法（簡答）頭腦風暴法——特點：針對解決的問題，相關專家或人員聚在一起，在寬松的氛圍中，敞開思路，暢所欲言，尋求多種決策思路。原則：各自發表意見，對別人建議不評論；越多越好，不深思熟練；鼓勵獨立思考，奇思妙想；補充完善已有的建議5~6人為宜1-2小時倡導創新思維名義小組技術：大家對問題的了解程度有很大差異，或彼此的意見有較大分歧時可以采用——1）管理者選擇一些對要解決的問題有研究或有經驗的人作為小組成員2）向他們提供與決策問題有關的信息3)小組成員獨立思考，提出決策建議，進可能詳細將自己提出的備選方案寫成文字資料4）召集會議，讓小組成員一一陳述自己的方案5）小組成員對全部備選方案投票德爾菲技術：蘭德公司提出的——專家意見法聽取專家對某一問題的意見意見整合反饋再整合最后形成專家組意見的方案（二）有關活動方向的決策方法1經營單位組合分析法（波士頓分析法）波士頓矩陣圖相對競爭地位業務增長率業務增長率幼童業務增長率明顯瘦狗金牛相對競爭地位低高瘦狗應該采取收縮甚至放棄戰略幼童1投入必要的資金2判斷它不能轉入明星型，要放棄金牛產生大量現金維持明星重點發展2政策指導矩陣——荷蘭皇家—殼牌公司創立的市場前景相對競爭能力369258369258147強3經營單位的中競爭能力弱弱中強市場前景吸引力6,9經營單位競爭能力強前景不錯，優先發展；8前景強，競爭力不夠，分配更多資源，提高其競爭力；7前景好，競爭力弱，最有前途的應該促進其發展，其余的逐步淘汰；5都中等分配給這些單位足夠資源，推動發展；2競爭力不強，前景弱，選擇時機放棄；3不要馬上放棄，利用其較強的競爭力為其他業務提供資金；1馬上放棄二定量決策方法（一）確定型決策方法——決策面對的問題的相關因素是確定的，從而建立的各種模型中的參數是確定的具體方法:線性規劃（最基本也是最常用的一種數學規劃）非線性規劃動態規劃分析與建模模型求解（二）不確定型決策方法——決策問題涉及的條件中有些是未知的，對一些隨機變量，連他們的概率分布也不知道，這類決策被稱為不確定型決策常用的：1小中取大法——決策者對未來悲觀對方案按它帶來的最低收益考慮，然后比較，那種方案的最低收益最高，簡稱小中取大法2大中取大法——樂觀態度考慮每種方案最高收益，取其中最大者3最小最大后悔值法——1）計算后悔值＝該情況下的各方案中的最大收益－該方案在該情況下的收益2）找出最大后悔值3）選擇最大后悔之中的最小方案（三）風險型決策方法——隨機因素雖然不確定但是知道概率分布，被稱為風險型決策1最大期望收益準則——求數學期望2最大期望效用準則——與1的區別是用期望的效用乘以概率用期望效用更能體現決策者的風險偏好（1可以看作2的特例及效用函數是一種特殊的線性函數）3面對小概率事件需要注意的問題——有時候小概率事件可能影響甚大4多階段決策問題與決策樹——決策點狀態點狀態枝1銷路好0.73000萬1A銷路一般0.3-300萬A矩形：決策點B2決策點引出的方案枝銷路好0.7緊急安裝1500萬B2加班與外包2000萬圓形：狀態點狀態點引出的是狀態枝銷路一般0.3500萬第六章計劃與計劃工作計劃名詞動詞計劃既是決策所決定的組織在未來一定時期內的行動目標和方式在時間和空間的進一步展開，優勢組織、領導、控制和創新等管理活動的基礎。動詞意義上：為了實現決策所確定的目標，預先進行的行動安排。5W1H——What——做什么目標與內容Why——為什么做原因Who——誰去做人員Where——何地做地點When——何時做時間How——怎樣做手段方式計劃是一個廣泛的觀念決策指示計劃過程中的某一段的工作內容計劃與決策的關系1決策與計劃是兩個相互區別又相互聯系的概念2這兩項工作需要解決的問題不同決策是對組織活動方向、內容以及方式的選擇計劃則是對組織內部不同部門和不同成員在一定時期內的行動任務的具體安排，它詳細規定了不同部門和成員在該時期內從事的活動的具體內容和要求。3計劃和決策相互聯系：1）決策是計劃的前提，計劃是決策的延續2）實際工作中，決策計劃是相互滲透的計劃的性質（簡答）一方面，計劃工作是決策的邏輯延續，為決策所選擇的目標活動的事實提供了組織實施保證；另一方面，計劃工作又是組織、領導、控制、創新等管理活動的基礎，是組織內不同部門、不同成員行動的依據。從以下考察計劃性質：1計劃工作為實現組織目標服務——決策確定了使命和目標，并選擇了實現方式。計劃工作是對決策工作在時間和空間兩個維度進一步地展開和細化2計劃工作是管理活動的橋梁，是組織、領導、控制等管理活動的基礎——計劃是橋梁，主要領導人員明確組織的目標和實現目標的行動路徑計劃工作的目的就是使所有的行動保持同一方向，促使目標實現3計劃具有普遍性和秩序性最主要的秩序表現在為計劃工作的縱向層次性和橫向協作性4計劃工作要追求效率——用計劃對組織目標的貢獻來衡量一個計劃的效率貢獻是指在扣除在制定和實施這個計劃時所需要的費用和其他因素后的剩余衡量個人和集體的滿意程度計劃強調協調和節約計劃類型時間長短——長期（5年以上）計劃，短期（1年以內）計劃財務人員（中期）職能空間——業務計劃是組織的主要計劃（物供產銷）財務計劃（財）人事計劃（人）財務計劃和人事計劃是為業務計劃服務的時間長短及其范圍的廣狹的綜合性標準——戰略性計劃和戰術性計劃戰略性計劃是指應用于整體組織的，為組織為了較長時期設立總體目標和尋求組織在環境中的地位的計劃。戰術性計劃是指規定總體目標如何實現的細節的計劃，其需要解決的問題是組織的具體部門或職能在為了各個較短時期內的行動方案。戰略性計劃：長期性和整體性（特點）內容明確性標準——具體性計劃和指導性計劃程序化程度——程序性計劃和非程序性計劃西蒙組織活動：例行活動—程序化決策——程序化計劃，非例行活動——非程序化決策——非程序化計劃常規計劃專用計劃現成的行動指導面向未來和面向行動是計劃的兩大顯著特征哈羅德·孔茨和海因茨·韋里克從抽象到具體把計劃分成一種層次體系，計劃層次體系的基本內容（簡答）：1目的或使命——它指明一定的組織機構在社會上應起的作用和所處的地位。決定組織的性質，是決定此組織區別與彼組織的標志。2目標——目的使命太抽象，要進一步具體化為組織一定時期的目標和各部門的目標3戰略——為了達到組織總目標而采取的行動和利用資源的總計劃目的：通過一系列的主要目標和政策來決定和傳達期望成為什么樣的組織4政策——指導或溝通決策思想的全面的陳述書或理解書自由處理的權限大小一方面取決于政策自身，另一方面取決于主管人員的管理藝術5程序——必需方法的計劃沒有給行動者自由處理的權利6規則——闡明了必需行動或非必需行動，本質是一種必須或無須采取某種行動的管理決策政策的目的：指導行動，并給執行人員留有酌情處理的余地；；；；規則也是指導行動，但執行人員沒有自行處理權7方案——一個綜合性的計劃8預算——是一份數字表示預期結果的報表計劃編制本身也是一個過程。計劃編制過程大步驟簡答1確定目標——是決策工作的主要任務目標為組織整體、各部門和各成員指明了方向，描繪了組織未來的狀況2認清現在——計劃是連接我們所處的這岸和我們要去的彼岸的一座橋梁3研究過去——不僅從過去發生過的事件中得到啟示和借鑒，更重要是探討過去通向現在的一些規律演繹法歸納法4預測并有效地確定計劃的重要前提條件——它的重要性不僅在于對前提條件認識越清楚、越深刻，計劃工作越有效，而且在于組織成員徹底地理解和同意使用一致的計劃前提條件，企業計劃工作就越容易協調最常見的對重要前提條件預測的方法叫做德爾菲法5擬定和選擇可行性行動計劃——包括三個內容：擬定可行性行動計劃，評估計劃和選定計劃6制定主要計劃——所選擇的計劃用文字形式正式表達出來，作為一項管理文件7制定派生計劃——基本計劃需要派生計劃支持8制定預算，用預算使計劃數字化——計劃轉變成預算，使計劃數字化；一方面為了使計劃的指標體系更加明確，另外，使企業更易于對計劃的執行進行控制第七章戰略性計劃與計劃實施戰略性計劃的任務不在于看清企業目前是什么樣子，而在于看清企業將來會成為什么樣子。企業戰略環境分析的內容一、外部一般環境——或稱總體環境大致歸納為政治、社會、經濟、技術、自然五個方面政治環境包括一個國家的社會制度，執政黨的性質，政府的方針、政策、法令社會文化環境包括一個國家或地區具名的教育程度和文化水平、宗教信仰、風俗習慣、審美觀念、價值觀念經濟環境包括——宏觀和微觀二、行業環境公司最關鍵的部分是公司投入競爭的一個或幾個行業的環境潛在入侵者一個行業內部的競爭狀態取決于五種基本的競爭作用力這些作用力匯集起來決定著該行業的最終利潤潛力潛在入侵者現有企業競爭入侵者研究新進入者的威脅買方行業競爭對手現有企業間的競爭供應商買方行業競爭對手現有企業間的競爭供應商還價能力買方的討價還價能力替代品生產商研究替代產品或替代服務的威脅替代品生產商買方的討價還價能力研究替代品生產商供應商的討價還價能力研究三、競爭對手競爭對手分析的目的是認識在行業競爭中可能成功的戰略的性質、競爭對手對各不同戰略可能做出的反應，以及競爭對手對行業變遷及其更廣泛的環境變化可能做出的反應。四、企業自身基本活動輔助活動基本活動5部分輔助活動4個輔助活動利潤輔助活動利潤人力資源管理技術開發服務市場營銷和銷售輸出物流生產作業輸入物流采購服務市場營銷和銷售輸出物流生產作業輸入物流基本活動基本活動五、顧客（目標市場）產品定位7為各細分市場確定可能的定位概念8產品定位選擇企業顧客研究的主要內容包括產品定位7為各細分市場確定可能的定位概念8產品定位選擇市場細分3確定細分變量并細分市場市場細分3確定細分變量并細分市場4細分結果描述4總體市場分析1市場容量分析2市場交易便利程度分析目標市場確定目標市場確定5評價各細分市場6選擇目標市場就是將一個總體市場劃分為若干個具有不同特點的顧客群一般包括調查、分析、聚類并描述三個階段典型的市場細分變量：地理因素人口統計因素心理特征因素行為因素良好的細分市場應具有：1可測量性2豐富性3可接近性4可實現性成本領先戰略性計劃：基本戰略特色優勢企業如何為顧客創造價值一種基本戰略姿態可以有目標集聚多種實現形式，比如多元化一體化都可以是成本領先或特色優勢戰略姿態同樣一種戰略形勢可以為多種基本戰略姿態服務，比如多元化戰略可以為實現成本領先服務，又可以實現特色優勢的戰略姿態前向一體化企業核心能力一體化戰略后向一體化用戶價值獨特性延展性與成長戰略橫向一體化一項能力是否成為企業核心能力同心多元化多元化戰略橫向多元化企業成長的基礎——核心能力混合多元化市場滲透核心能力企業外擴張：加強型戰略市場開發出售核心產品、非核心能力虛擬運作和產品開發戰略聯盟等戰略形勢在企業間擴張防御性戰略——收縮剝離清算實踐中計劃的組織實施行之有效的方法——目標管理滾動計劃法網絡計劃技術目標管理（重點）——目標管理基本思想1企業的任務必須轉化為目標，企業管理人員必須通過這些目標對下級進行領導，并以此來保證企業總目標的實現。2目標管理是一種手段3每個企業管理人員或工人的分目標就是企業總目標對他的要求，同時也是這個企業管理人員或工人對企業總目標的貢獻4管理人員和工人依據設定的目標進行自我管理，以所要達到的目標位依據，進行自我指揮、控制，而非上級指揮控制5企業管理人員對下級的考核獎懲也是依據這些分目標目標的性質——（簡答）1目標的層次性：頂層是組織遠景和使命陳述，第二層是組織的任務在組織目標的層次體系中不同層次的主管人員參與不同類型目標的建立2目標的網絡性：目標網絡是從某一具體目標的實施規劃的整體協調方面來進行考察。目標網絡內涵4點——1）目標計劃一個互相聯系著的網絡2）主管人員保證網絡中每個組成部分要協調3）各部門制定自己的目標注意與其他部門協調4）組織制定目標時與許多約束因素協調3目標的多樣性過多目標使得主管人員應接不暇顧此失彼4目標的可考核性要考核需要目標量化我們只可能規定明確的、可考核的目標5目標的可接受性積極性或努力程度是效價和期望的成績6目標的挑戰性7伴隨信息反饋性信息反饋是把目標管理過程中的目標設置、目標實施情況不斷的反饋給目標設置和實施的參與者目標管理的過程目標管理是一個全面的管理系統1制定目標——總體分目標2明確組織的作用理想情況是每個目標和子目標都應有某一個人的明確責任3執行目標4評價結果成果評價是實行獎懲的依據，也是上下左右溝通的機會，同時還是自我控制和自我激勵的手段5實行獎懲合理的實施獎懲有利于維持和調動組織成員飽滿的工作熱情和積極性6制定新目標并開始新的目標管理循環滾動計劃法：——基本思想：根據計劃的執行情況和環境變化情況定期修訂未來的計劃，并筑起向前推移，使短期計劃、中期計劃有機地結合起來。——評價：最突出的優點是計劃更加切合實際，并使戰略計劃的實施更加切合實際；；其次滾動計劃使長期計劃與短期計劃相互銜接，短期計劃內部各階段相互銜接；；三滾動計劃方法大大加強了計劃的彈性，這在環境劇烈變化時候尤其重要，可以提高組織應變能力。網絡計劃技術_——原來：是把一項工作或項目分成各種作業，然后根據作業的順序進行安排，通過網絡圖對整個工作或項目進行統籌規劃和控制，以便用最少的人力、物力、財力資源，以最快的速度完成工作。網絡圖工序事項一條或者幾條最長的路線——稱為關鍵路線關鍵路線上的工序被稱為關鍵工序關鍵路線的路長決定整個計劃任務所需的時間確定關鍵路線，據此合理的安排各種資源，對各工序活動進行禁毒控制，是利用網絡計劃技術的主要目的。——評價：這種技術廣泛應用，因為優點：1清楚表明整個工程各個項目時間順序和相互關系，并提出了完成任務的關鍵環節和路線2可對工程的時間進度與資源利用實施優化3可事先評價達到目標的可能性4便于組織與協調一致5易于操作第八章組織設計組織是兩個以上人在一起為實現某個共同的目標而協同行動的集合體職務設計基礎上的橫向的管理部門設計和縱向的管理層級設計——組織設計組織設計就是對組織的結構和活動進行創構、變革和再設計~通過組織設計對組織的活動進行細分，通過進一步區分管理工作的類型和相互關系確定有效的組合方法。組織設計的目的就是要通過創構柔性靈活的組織，動態地反映外在環境變化的要求，并能在組織演化成長的過程中，有效積聚新的組織資源，協同部門間、人員任務間關系····有效保證組織活動展開，最終實現組織目標組織設計的任務和原則（簡答）組織設計的任務：設計清晰的組織結構，規劃和設計組織中各部門的職能和職權，去頂組織中職能職權、參謀職權、直線職權的活動范圍并編制職務說明書。（組織結構三個特性——復雜性、規范性、集權性組織活動分解為橫向縱向梁總縱向結構設計的結果是決策的層級化橫向結構設計是組織部門化組織設計者完成工作：1職能與職務的分析與設計2部門設計3層級設計）組織設計的原則——1專業化分工原則（組織設計的基本原則）：就是要把企業活動的特點和參與企業的活動的員工的特點結合起來，把每個員工都安排在適當的領域中積累知識、發展技能，從而不斷提高工作效率。2統一指揮原則：就是要求每個下屬應該有一個并且僅有一個上級，要求在上下級之間形成一條清晰的指揮連避免多頭領導多頭指揮3控制幅度原則：就是指一個上級直接領導與指揮下屬的人數應該有一定的限度，并且應該是有效的。4權責對等原則：組織中每個部門、每個人都有責任按照工作目標的要求保質保量地完成工作，組織也必須委之以自主完成任務所必需的權利5柔性經濟原則：所謂柔性經濟，是指組織的各個部門、各個人員都是可以根據組織內外環境的變化而進行靈活調整和變動的。組織的經濟是指組織的管理層次與幅度、人員結構及各部門工作流程設計合理，達到管理高效率。組織柔性與組織經濟是相輔相成的，一個柔性的組織必須符合經濟的原則，一個經濟的組織必須使組織保持柔性組織設計的影響因素——環境戰略技術組織規模所謂權變的組織設計是指以系統、東頭的觀點來思考和設計組織，它要求把組織看做是一個與外部環境有著密切聯系的開放式組織系統。1、環境的影響：一般環境——經濟政治社會文化技術等；特定環境——政府顧客競爭對手供應商環境的復雜性和變動性據頂了環境的不確定性+不確定性是指決策者由于缺乏完整的外部環境信息，無法預測為了的變化進而無法做出正確的判斷和決策。提高組織對環境的應變性——1）對傳統的職位和職能部門進行相應的調整：（增設必要的職位和緩沖部門）2）根據外部環境的不確定程度設計不同類型的組織結構3）根據組織的差別性、整合性程度設計不同的組織結構差別性、整合性與有效組織之間密不可分的關系4）通過加強計劃和對環境的預測減少不確定性5通過組織間合作，盡量減小組織自身要素資源對環境的過度依賴2、戰略的影響——戰略是指決定和應向組織活動性質及根本方向的總目標，以及實現這一總目標的路徑和方法。戰略發展四個階段：數量擴大階段、地區開拓階段、縱向聯合發展階段、產品多樣化階段四中戰略類型及相關的組織結構類型——防御者型：高度集權和專業化分工以及程序化、標準化；；探險者型：柔性、分權化的組織；；分析者型：環境動蕩不定組織穩定現有產品市場份額，跟蹤分析更富有市場競爭力的新產品；；反應者型，環境動蕩3、技術的影響——技術是指把原材料等資源轉化為最終產品或服務的機械力和智力。根據制造業技術復雜程度把技術分三類：單件小批量生產技術、大批量生產技術、流程生產技術專業化流水線隨著技術復雜程度的提高，企業組織結構復雜程度也相應提高，管理層級數、管理人員同一般人員的比例以及高層管理者的控制幅度亦隨之增加。技術受到兩個方面的影響，即工作的多變性和可分析性多變性——技術在工作過程中發生意外變化的概率情況可分析性——技術在工作過程中可被分析的難易程度根據多變性和可分析性將技術分為四類：常規性技術，工藝型技術，工程型技術，非常規型技術多變性小，可分析性較大工作多變性，可分析性都較小多變性可分析性都較大多變性較大，可分析性較小4、組織規模與生命周期的影響組織規模是影響組織結構的最重要的因素大型組織與小型組織在組織結構上的區別：1規范化程度2集權化程度3復雜化程度4人員結構比率組織的演化成長呈現出明顯的生命周期特征，組織結構、內部控制系統以及管理目標在各個階段都可能是不相同的。：創業階段，集合階段，規范化階段，精細階段組織是小規模的，非官僚制的，非規范化的組織的成長期規范化階段——進入成熟期，組織開始出現官僚化特征精細化階段——組織往往規模巨大，官僚化協調的有效方法是組織的部門化，即按照職能相似性，任務活動相似性或關系緊密性的原則把組織中的專業技能人員分類集合在各部門，并配以專職的管理人員來協調，統一指揮。組織部門化的基本原則：1因事設職和因人設職相結合的原則：貫徹這一原則，及時調整與組織環境不相適應的部門和人員，使組織內的人力資源能夠得到有效的整合和優化2分工與協調相結合的原則3精簡高效的部門設計原則：局部利益服從組織整體利益人人有事做事事有人做組織部門化的基本形式：（組織部門化的基本形式及其優缺點分析比較簡答論述各部門劃分的優缺點）職能部門化和流程部門化是按工作的過程標準來劃分的，而其余集中則是按工作結果劃分的1職能部門化——傳統而基本的組織形式——按照基本活動相似或技能相似的要求，分類設立專門的管理部門優點：1能夠突出業務活動的重點，確保高層主管的權威，使之有效管理組織基本活動2符合活動專業化分工的要求，能充分有效發揮與員工才能，調動員工學習的積極性，簡化培訓，強化控制，避免重疊，最終有利于組織目標實現缺點：1人財物過分集中，不利于開拓遠區市場或按照目標顧客的需求組織分工2可能助長部門注意分歧，使部門間難以協調配合，部門利益高于了整體利益，損害整體目標3職權過分集中，部門主管得到鍛煉，但是不利于高級管理人員的全面培養和提高，不利于“多面手”式人才成長2產品或服務部門化——按照產品或服務要求優點：1各部門專注于產品經營，充分利用專有資產，提高專業化經營效率，促進不同產品和服務項目間合理競爭，有助于比較不同部門對企業貢獻，有助于決策部門加強企業產品與服務指導和調整2有利于“多面手”式人才發展缺點：1企業需要更多“多面手”式人才去管理各個部門2各個部門同樣存在本位主義思想，影響總目標實現3部門某些職能管理機構重復導致掛歷費用增加，總部對“多面手”人才監督成本增加3地域部門化——地域分散程度企業越來越跨地域發展優點：1組織可以把權責下方到地方，鼓勵地方參與決策和經營2地區管理者可以直接面對本地市場需求靈活決策3通過招募利用當地職能部門人員，既可以緩沖當地就業壓力，正確寬松經營環境，又充分利用當地有效資源進行市場開拓，減少外派成本，減小不確定因素缺點：1企業所需能外派各地的地區主管比較稀缺，且難控制；2各地區可能因為存在職能機構設置重復導致管理成本過高4顧客部門化——根據目標顧客不同利益需求而且顧客需求導向越來越明顯優點：1企業可通過設立不同部門滿足目標顧客各種特殊廣泛的需求，同時獲得有效反饋意見，有利于企業不斷改進2企業能持續有效發揮自己核心專長，不斷創造顧客需求，從而在這一領域建立持久性競爭優勢缺點：1可能增加與顧客需求不匹配引發的矛盾沖突2需要更多能妥善協調和處理顧客關系的管理人員和一般人員3顧客需求偏好的轉移使企業無法時時刻刻明確顧客需求，造成產品服務結構不合理，影響對顧客需求滿足5流程部門化——按照工作或業務流程優點：1組織能充分發揮集中的技術優勢，易于協調管理，對市場需求也能快速反應，易取得明顯的集合優勢2簡化培訓，易在組織內部形成良好的相互學習的氛圍，會產生較為明顯的學習經驗曲線的效應缺點：1部門之間的緊密協作有可能的不大貫徹，也會產生利益沖突2權責相對集中，不利于“多面手”式管理人才發展6矩陣型結構——由橫向項目系統和縱向職能管理系統組成打破傳統統一指揮原則有多重指揮線面臨較高環境不確定時應該是一種理想組織優點：1可以取得專業化分工的好處2跨越各職能部門獲取所需要的支持資源在不同產品間靈活分配；客服職能部門間相互脫節弱點，；易于發揮事業單位機構靈活的特點，增強職能人員直接參與項目管理的積極性，增強矩陣主管和項目人員共同組織項目實施的責任感和工作熱情缺點；1組織中的信息權力等資源一旦不能夠共享，項目經理職能經理必然發生矛盾，協調矛盾耗費管理者精力，付出更多組織成本2項目成員接受雙重領導，他們要具備良好的人際溝通能力和平衡協調矛盾的技能3成員間可能因為任務分配不明確，權責不同意影響組織效率實踐中，理想的雙重平衡式矩陣的應用局限性較為明顯：實踐中衍生出以職能主管職權為主要權力的職能式矩陣和以項目主管職權為主要權力的項目式矩陣結構7動態網絡結構以項目為中心有效發揮核心業務的專長的協作型的組織形式臨時性的組織優點：1組織結構有更大的靈活性和柔性，更好地整合各種資源，容易操作，網絡中的各個價值鏈隨時一市場需求變動為導向2這種組織結構簡單，精煉，組織結構進一步扁平化，效率更高缺點：可控性太差。這種組織的效率是通過與獨立的供應商廣泛密切的合作來實現的，存在道德風險和逆向選擇的問題，一旦組織所依存的外部資源出現問題，組織將陷于被動境地2外部合作組織都是臨時的，如果網絡中的某一較高的組織文化因故退出且不可替代，組織將面臨解體。3員工對組織忠誠度低組織層級化——層級數目管理幅度管理幅度和組織層級的互動性——層級數目是組織層級化設計的核心任務，管理幅度是決定組織中層級數目的基本因素。所謂管理幅度，也稱組織幅度，是指組織中上級主管能夠直接有效地指揮和領導下屬的數量。組織層級與組織規模呈正比。組織規模已經確定的條件下，組織層級與組織幅度呈反比。扁平式的組織結構形態錐型式的組織結構形態扁平式組織結構優點：1信息溝通傳遞快，失真度低2上級主管對下屬控制不會太呆板，有利于發揮下屬積極性創造性缺點：1過大管理幅度增加主管對下