采購管理的三個組件采購管理(ProcurementManagement)是計劃下達、采購單生成、采購單執(zhí)行、到貨接收、檢驗入庫、采購發(fā)票的收集到采購結算的采購活動的全過程，對采購過程中物流運動的各個環(huán)節(jié)狀態(tài)進行嚴密的跟蹤、監(jiān)督，實現(xiàn)對企業(yè)采購活動執(zhí)行過程的科學管理。采購管理包括采購計劃、訂單管理及發(fā)票校驗三個組件。采購管理的三個組件采購計劃管理采購計劃管理對企業(yè)的采購計劃進行制定和管理，為企業(yè)提供及時準確的采購計劃和執(zhí)行路線。采購計劃包括定期采購計劃(如周、月度、季度、年度)、非定期采購任務計劃(如系統(tǒng)根據(jù)銷售和生產需求產生的)。通過對多對象多元素的采購計劃的編制、分解，將企業(yè)的采購需求變?yōu)橹苯拥牟少徣蝿?，系統(tǒng)支持企業(yè)以銷定購、以銷定產、以產定購的多種采購應用模式，支持多種設置靈活的采購單生成流程。采購訂單管理采購訂單管理以采購單為源頭，對從供應商確認訂單、發(fā)貨、到貨、檢驗、入庫等采購訂單流轉的各個環(huán)節(jié)進行準確的跟蹤，實現(xiàn)全過程管理。通過流程配置，可進行多種采購流程選擇，如訂單直接入庫，或經(jīng)過到貨質檢環(huán)節(jié)后檢驗入庫等，在整個過程中，可以實現(xiàn)對采購存貨的計劃狀態(tài)、訂單在途狀態(tài)、到貨待檢狀態(tài)等的監(jiān)控和管理。采購訂單可以直接通過電子商務系統(tǒng)發(fā)向對應的供應商，進行在線采購。發(fā)票校驗發(fā)票管理是采購結算管理中重要的內容。采購貨物是否需要暫估，勞務采購的處理，非庫存的消耗性采購處理，直運采購業(yè)務，受托代銷業(yè)務等均是在此進行處理。通過對流程進行配置，允許用戶更改各種業(yè)務的處理規(guī)則，也可定義新的業(yè)務處理規(guī)則，以適應企業(yè)業(yè)務不斷重組，流程不斷優(yōu)化的需要。采購管理的三個層次交易管理，簡單購買 (Transaction)較初級的采購管理多為對各個交易的實施和監(jiān)督。其特征為：?圍繞著采購訂單(PO，PurchaseOrder)；?與供應商較容易的討價還價；?僅重視諸如價格，付款條件，具體交貨日期等一般商務條件；?被動地執(zhí)行配方和技術標準。采購管理 (Procurement)隨著對前期大量訂單的經(jīng)驗總結和匯總以及管理技能的提高，管理人員意識到供應商管理的重要性；同時，根據(jù)自身的業(yè)務量分析(ABC法)，整個Logistics系統(tǒng)的要求，合理分配自身的資源，開展多個專案管理。這個階段的特征為：?圍繞著一定時間段的采購合同，試圖與供應商建立長久的關系；?加強了對供應商其他條件的重視，如訂單采購周期(LeadTime)、送貨、經(jīng)濟批量、最小訂單量和訂單完成率；?重視供應商的成本分析；?開始采用了投標手段；?加強了風險防范意識。策略性采購供應鏈管理(StrategicSourcing-SupplyChainManagement)目前比較新的概念策略性采購，其特征是：與供應商建立策略性伙伴關系；采購管理更加重視整個供應鏈的成本和效率管理；?與供應商共同研發(fā)產品及其對消費者的影響；?尋求新的技術和材料替代物，OEM方式的操作；?充分利用諸如跨地區(qū)，跨國家的公司（工廠）的集團力量集中采購；?更為復雜，廣泛的應用投標手段。其中，集中采購的手段正被愈來愈多的公司采用。集中的概念事實上包含兩層含義：集中集團內各分公司/各工廠的采購量；采購量集中給少數(shù)的供應商，以圖獲取規(guī)模效應帶來的節(jié)省。更進一步的工作，是盡可能地減少材料的規(guī)格或標準，以圖從供應商在原料采購和生產加工收益中帶來節(jié)省。采購管理的誤區(qū)采購、外協(xié)工作在企業(yè)運營中地位十分重要，它的影響往往最直接、最明顯地反映到成本、質量上，對于工程公司、商貿公司等企業(yè)由于采購、外協(xié)的比重大，采購管理的意義就更加重大了。然而，根據(jù)對幾家不同類型、不同性質的企業(yè)的調研和管理咨詢，目前不少企業(yè)的采購都存在管理的誤區(qū)，有些幾乎已成通病。采購只要保證“貨比三家”就行了很多企業(yè)的管理者認為管采購只要保證“貨比三家”就行了，通常都要求負責采購的工作人員申報采購方案時都要提供至少3家報價，管理者審批就看有沒有3家的比價，再選一個價格合適的（絕大多數(shù)時候是選價格最低的那一個）。這個辦法很簡單，在采購管理上，把這種采購方式叫作“詢價采購”或“選購”。但這樣的管理方法有沒有問題呢？有。而且問題還不少。其實，很多管理者都可能會發(fā)現(xiàn)“貨比三家”的方法經(jīng)常失靈：這3家是怎樣選出來的？中間的代理商算不算數(shù)？同樣類別的采購這次審批的3家和上次的3家是不是同樣3家？會不會有申報者通過操縱報價信息影響審批者決策的可能？為了防備這種可能，我們往往又要求采購員只提供客觀的報價而不能有任何主觀評價，結果上邊的問題依然存在，又屏蔽了可能有用的決策支持信息，還免除了申報者的責任。為什么“貨比三家”還不管用？這并不是“詢價采購”方式本身的問題。問題的根本原因是沒有配套的合格供方管理機制。在這種情況下，采購的管理者最終簽字選擇供應商，表面上擁有絕對的決策權，但由于采購人員可以自由詢價，從而擁有實際的決策權。這種管理模式不改變，無論怎樣“貨比三家”都是徒勞的。解決這個問題的關鍵是要給采購人員的詢價活動圈定一個范圍，這就是“合格供方評審”。“合格供方評審”本是質量管理的概念，但從更廣義和實用的角度，就是管理者按照一個質量、成本等方面的標準，劃定一個范圍。這個范圍可以由企業(yè)高層管理者直接決定，也可以由一個委員會決定?？傊少張?zhí)行人員不能單獨決定這個范圍，也不能跳出這個范圍活動，并要對每次采購活動中這個范圍內的決策支持信息負責。招標“一招就靈”招標的采購方式給人以客觀、公平、透明的印象，很多管理者認為采取招標方式，可以引入競爭，降低成本，也就萬事大吉了。但有時候招標也不是“一招就靈”。為什么要招標？什么情況下該招標？還有什么情況可以采用更合適的采購方式？這涉及到采購方式選擇的問題。目前，常用的采購方式有很多。常用的主要有：招標采購、競爭性談判、詢價采購、單一來源采購等。招標：除了最終用戶及相關法規(guī)要求必須實行招標的情況以外，在對采購內容的成本信息、技術信息掌握程度不夠時，最好采用招標的方法，目的之一是為了獲得成本信息、技術信息。競爭性談判：招標時，我們可能會遇到這樣的情況:或者投標人數(shù)量不夠，或者投標人價格、能力等不理想，有時反復招標還是不成，是否繼續(xù)招標，很是讓人苦惱一一招也不是，不招也不是。其實，這時候我們沒有必要非認準招標不可，大可以采取“競爭性談判”的方式。競爭性談判的方法與招標很接近，作用也相仿，但程序上更靈活，效率也更高一些，可以作為招標采購的補充。詢價采購（即選購）：對于我們已經(jīng)很好掌握了成本信息和技術信息的采購商品（包括物資或服務），并且有多家供應商競爭，我們就可以事先選定合格供方范圍，再在合格供方范圍內用“貨比三家”的詢價采購方式。單一來源采購：如果我們已經(jīng)完全掌握了采購商品的成本信息和技術信息，或者只有一兩家供應商可以供應，公司就應該設法建立長期合作關系，爭取穩(wěn)定的合作、長期價格優(yōu)惠和質量保證，在這個基礎上可以采用單一來源采購的方式。合理運用多種采購方式，還可以實現(xiàn)對分包商隊伍的動態(tài)管理和優(yōu)化。比如，最初我們對采購內容的成本信息、技術信息不夠了解，就可以通過招標來獲得信息、擴大分包商備選范圍。等到對成本、技術和分包商信息有了足夠了解后，轉用詢價采購，不必再招標。再等到條件成熟，對這種采購商品就可以固定一兩家長期合作廠家了。反過來，如果對長期合作廠家不滿意，可以通過擴大詢價范圍或招標來調整、優(yōu)化供應商或對合作廠家施加壓力。檔案保存好，采購信息就都留下來了在調研和咨詢過程中，有不少管理者很早就意識到采購管理存在問題，但苦于無力改進或來不及改進，于是要求相關人員把所有和采購相關的記錄、文件統(tǒng)統(tǒng)存檔，以待具備條件時分析信息、改進工作。但實際上，從這些保存完好的采購檔案中，往往還是得不到充足有用的信息？甚至有很多必要的信息永遠無法獲得了。這在很大程度上，就是由于采購工作過程不夠規(guī)范引起的。比如，規(guī)范的采購管理要求在詢價時供應商應對不同規(guī)格型號的設備單獨報價，但采購人員往往把不同規(guī)格型號的設備打包，有時甚至把不同類型的設備打包詢價，每次打包的方法和數(shù)量都不一樣。這樣一來，歷次詢價信息無法落實到具體產品，無從比較，在管理者決策時還是無法判斷本次采購價格是高是低?？梢?，采購工作過程管理的改進和采購信息的收集是相互影響的，要改進采購管理還是要及早，想把資料先存下來等有條件了再談改進，往往是到了想起改進采購管理的時候，相關的信息缺失就已經(jīng)很嚴重了。采購管理的重要性采購在企業(yè)中占據(jù)著非常重要的地位，因為購進的產品和輔助材料一般要占到最終產品銷售價值的40%~60%。這意味著，在獲得物料方面所做的點滴成本節(jié)約對利潤產生的影響，要大于企業(yè)其它成本一銷售領域內相同數(shù)量的節(jié)約給利潤帶來的影響。采購的目標：提供不間斷的物料流和物資流從而保障組織運作；〃使庫存投資和損失保持最??；〃保持并提高質量；”發(fā)展有競爭力的供應商；〃當條件允許的時候，將所購物料標準化；〃以最低的總成本獲得所需的物資和服務；〃提高公司的競爭地位；〃采購管理的原則首先必須建立完善的供應商評審體制:對具體的供應商資格、評審程序、評審方法等都要作出明確的規(guī)定。建立采購流程、價格審核流程、驗收流程、付款結算流程。完善采購員的培訓制度，保證采購流程有效實施。價格的評審應由相應程序規(guī)定由相關負責人聯(lián)名簽署生效，杜絕暗廂操作。規(guī)范樣品的確認制度，分散采購部的權力。不定期的監(jiān)督，規(guī)范采購行為。建立獎勵制度，下調價格后應對采購員進行獎勵。加強開發(fā)能力，尋求廉價代替品。采購管理的行業(yè)差異當我們在思考如何提高我們的采購管理水平，降低采購總成本的時候，首先我們需要理解采購管理的行業(yè)差異是什么？這樣，我們才能理解并采用不同的方法來管理各行各業(yè)不同的采購工作。根據(jù)各行業(yè)采購工作的通性和個性，我們將采購管理工作分為四類：第一類叫做生產性采購就是我們采購這個物品是直接為了公司生產運營所需。而生產性采購又分為兩類：第1類是原材料性采購（MRP性物料采購）。所采購的此類物料是本企業(yè)所生產的產品的組成部分或中間體產品；第2類是零配件的采購（MRO性采購，就是維修，維護、修理、運作），這些零配件是為了保障機器能正常生產運作所需要的維修、更換配件。這兩類物品的采購管理性質不同，運作方式也不同，看問題的角度也不同。第二類叫做商貿性采購像沃爾瑪這樣的零售商，它們的采購不屬于生產性采購，屬于商貿性采購，商貿性采購和生產性采購最大的區(qū)別是什么？批發(fā)商、零售商在采購物品時（像沃爾瑪采購的東西），采購什么商品并不十分重要，重要的是采購的東西必須保證能賺錢，筆筆都得賺錢，不賺錢就沒有必要采購進貨。西瓜不賺錢，可以采購蘋果。但是對于生產性采購來講就不行，這個產品我們公司只能用這個原材料，我做餅干的，只能買面粉，不能說面粉太貴就不買了，不買就停產了，所以生產性并不保證每次采購都賺錢，而且采購的盈利性也不能直接反應出來的。我們舉一個簡單的例子：一個很稱職的生產采購部經(jīng)理，如果跳槽到批發(fā)商、零售商去做采購管理，也許過不了半年就被炒掉了，為什么？因為采購管理的角度不一樣。管理的方法也就有很大的不同。第三類是一般日常用品性采購像辦公用品采購，還有行政采購等。其特點是采購品類繁雜，但采購金額小。其所采購的物品主要是保障公司的正常行政辦公所用。第四類是項目性采購有時候，我們的采購工作屬于項目性采購，比如說買一臺設備，蓋一個車間等。項目性采購的主要特點是一次性。很少有重復性的采購。這就意味的每次采購的流程都得重新開始，以往的經(jīng)驗和關系很少能用到。