經濟效益審計第二篇企業管理審計第四章

管理審計

［本章學習目的］

提高經濟效益的方法和手段大體可以分為兩個層次:一是最大限度的利用現有資源，充分挖掘人、財、物的潛力；二是企業謀求改善管理素質，提高管理水平，降低管理風險。而管理審計主要是審查管理組織的合理性，管理機構是否健全，各項管理活動的決策、計劃是否正確，以及管理者的素質是否合適。本章主要內容第三節管理人員素質審計第四節公司戰略審計第五節全面預算管理審計第一節管理職能審計一、管理審計及其特點

管理審計是由獨立的審計人員根據既定的標準，對組織的目標、計劃、程序和策略等所進行的綜合性的檢查、分析和評價，并對組織的效率和效益提出建設性意見。管理審計與經營審計相比主要具有以下特點：1.管理審計是經濟效益審計中的高層次審計。2.管理審計的審查重點是管理素質。3.管理審計是審查、評價管理活動的審計。一、管理審計及其特點管理審計與財務審計的區別第一節管理職能審計管理審計財務審計目的1.就公司經營的妥當性發表綜合性意見，以維護股東、債權人和其他利害關系人的利益2.揭示和預防內部控制的不當1.以財務為基礎，維護股東、債權人和其他利害關系人的而利益2.激發和預防財務上的重要差錯和舞弊對象公司的經營業績和經營活動公司編制的財務報表及其編制過程和會計組織判斷基礎經營哲學和管理模式以一般認為公正妥當的會計原則，檢查財務的正確與否，并發表意見審計人員的責任就公司經營的妥當性發出綜合性的評估意見為己任發表財務報表是否適當的意見，并對審計意見負責第三節

管理人員素質審計

一、管理人員素質審計的涵義及內容第三節

管理人員素質審計

二、管理人員素質審計的方法1.采用量化評價方式2.從群體素質和主要個體素質兩個方面進行3.民主評議方式4.管理人員素質審計的量化評價

采用量化評價方式對管理人員素質審計是一種較為可行的方式，并且可以分為管理人員總體素質和主要個體素質兩個方面進行審計。為了保證審計質量,審計人員首先應設計出管理人員素質審計評分表。人力資源管理的內部審計主要的關注點是執行的過程與執行的結果，目的是要保證公司政策制度的規定與員工獲得一致，審計的側重點在于做的怎么樣。人力資源管理外部審計關注人力資源體系對公司發展的支持程度，目的是保證人力資源體系始終能為公司達成戰略目標作出貢獻，能夠真正幫助公司贏得競爭優勢方面發揮作用。

第四節公司戰略審計

一、公司戰略審計概述

※據研究，世界500強公司的絕大多數皆因成功的戰略而取得成就。※對于戰略，再多的投入和關注都不過分。※戰略管理已經成為現代企業管理的關鍵。因此，企業內部審計在進行全面、系統審計的同時，以戰略審計為重點已越來越成為一種趨勢。由經營審計向戰略管理審計轉變，是西方內部審計發展的十大趨勢之一，現代內部審計是以戰略管理審計為重點。

第四節公司戰略審計

一、公司戰略審計發展

※起源于20世紀70年代，與戰略管理一起發展起來。※國內，20世紀90年代開始關注。

戰略管理審計方法與傳統內部審計方法的比較。比較項目傳統內部審計戰略管理審計基本理念交易、賬戶余額導向整體戰略導向風險種類審計風險戰略風險專業知識會計、審計管理、會計、審計、系統論關注重點信息收集過程企業經營過程第四節公司戰略審計

概念：對公司戰略分析、戰略選擇和戰略實施的有效性進行的審計，即為公司戰略審計。在分析公司外部環境和內部條件的基礎上，合理評價公司的經營思想和經營方針，就公司的目標、計劃、程序和戰略提出建議，幫助公司從長遠出發，注重改善和充分利用公司現有的各種資源和技術要素，提高公司經營效益。覆蓋面廣：各層次全過程審計范圍：所有管理層次非財務資料更重要戰略審計主體應該是誰？審計主體應該由誰領導？審計主體的地位？要高點？非常高？——主要是內部審計部門、管理咨詢人員等。——由董事會主導的審計模式。例如，董事會直接領導內部審計部門開展戰略審計；設立專職審計委員會開展戰略審計；聘請獨立審計師等。——內部審計部門應有足夠高的組織地位和權威，理想位置是位于審計委員會和CEO的雙重領導之下，而比其他的職能部門（財務、人力資源、營銷、生產等）地位稍高。——為了勝任戰略審計工作，內部審計人員必須具備更高的素質，接受更多的戰略管理培訓并具備豐富的管理經驗，例如，必須具有負責戰略制定及其實施的經驗等，否則他們提供的就是一般性的管理咨詢服務，而不是我們所定義的戰略審計了。戰略審計主體

二、企業戰略審計的范圍戰略審計應能覆蓋戰略管理的各個層次和全過程。審計范圍——則應包括公司的所有管理層次和所有重要經營事項，重點是評價戰略制定所依據資料的可靠性和相關性以及評價既定戰略執行的有效性，主要指向戰略業務單元和各個職能部門，即公司總戰略的執行部門。戰略審計的資料——應包括所有與戰略管理有關的資料，既包括財務會計資料，也包括其他非財務資料，且非財務資料與財務資料相比重要性更高。

二、企業戰略審計的內容

1.關于戰略制定基礎和制定過程的審計2.關于戰略類型的選擇背景和選擇過程的審計3.關于戰略實施過程的審計4.關于戰略實施結果的審計

1.戰略制定基礎和制定過程的審計其一，審查公司戰略的制定基礎是否是在對公司目標、市場、環境、競爭者和內部資源等內外部環境全面基礎上制定的？審查戰略目標是否符合國家宏觀經濟狀況；反映市場的需求:與環境變化趨勢保持協調？與公司內部資源的應變能力保持平衡？其二，審查公司戰略層次的制定。戰略一般劃分為三個層次:公司層次戰略、事業部層次戰略和職能部門層次戰略。戰略管理審計應能覆蓋各層次的戰略管理活動，特別是公司整體層次的戰略管理。

2.戰略類型的選擇背景和選擇過程的審計戰略類型大致可分為增長戰略、利潤戰略、集中戰略、轉移戰略和退出戰略。

對增長戰略主要審查該戰略的提出和進行是否發生在公司或市場發展的成長階段，公司是否設法獲取市場資源、努力融通資金、為對付更加激烈的競爭采取更有效的競爭手段。對轉變戰略主要審查該戰略的提出和進行是否發生在公司產品和市場的衰退時期，公司是否考慮改善原戰略的執行方法，或考慮重新制訂新戰略方案。

對退出戰略主要審查該戰略的提出和進行是否發生在公司萬不得已時，公司是否削減費用、減少資金投放、削減產品、進行清理。

3.戰略實施過程的審計第一，對實施過程中的審計首先應判斷各職能部門是否制訂了與上市公司發展戰略相適應的分戰略。第二，還要檢查上市公司內部是否存在靈活的溝通機制，能否保證各職能戰略之間的相互支持；實施過程中各種信息的傳遞是否暢通，能否將相關信息迅速反饋給戰略制定者。第三，審查戰略實施過程是否沿著制定戰略總目標、分解出戰略具體目標、評價和選擇戰略方案、制定年度目標和財務策略、配置資源、度量和評價業績的方向進行。第四，審查戰略實施的規劃、方法、組織保證及控制和報告系統是否健全并實施。

4.戰略實施結果的審計審查增長戰略是否帶來公司市場份額的增加，是否增強或提高了公司在行業或市場上的地位。審查利潤戰略是否帶來公司現有資源和經濟效益的增長，使利潤最大化。

審查集中戰略是否使公司重新安排生產經營規模和財務力量，以提高短期盈利和長期效益。

審查轉變戰略是否盡快控制或扭轉了公司的衰退局面。審查退出戰略是否使公司謹慎退出市場并最大限度地收回投資。

第四節公司戰略審計

二、企業戰略審計的程序確定目標和范圍編制預算和方案配備人員確定評價標準選擇審計方法召開審計情況介紹會審計建議和報告草稿審計報告評價補充發表審計報告準備階段實施階段報告階段第四節公司戰略審計三、公司戰略審計的方法概念：成本—效益分析可以確保企業戰略審計制定的科學合理性，是企業能以最小的投資成本取得最大的效益即達到經濟上最佳狀態的收益水平。成本與效益是相對于目標而言的，效益是目標的貢獻，成本是為實現目標所付出的代價。因此，明確項目的目標是識別成本與效益的基本前提。例如，商業銀行的成本計算較為復雜，如涉及分支機構的成本計算需考慮資金轉移定價、成本分攤、預期損失和基本分攤等多種因素。可以引入股東價值增加值（SVA）和風險調整資本收益率（RAROC）加以衡量。成本——效益分析法第五節全面預算管理審計預算是什么？

預算是含蓋未來一定期間內所有經營活動過程的計劃，是企業最高管理當局為整個企業及其各部門所預定的目標、策略及行動方案的正式的、數量表達；即用財務數據和統計表格所表達（或確定）的企業經營計劃或目標 預算是一種管理控制的工具

基礎分析預算制定預算實施與評價SWOT分析公司戰略戰略預算年度預算預算執行預算考評預算管理是什么？

預算管理即利用預算這一主線對企業內部各部門、各種財務和非財務資源進行計劃、控制和考評等一系列活動，是有效提高管理水平和管理效益的管理模式。

凡事預則立，不預則廢！！全面預算管理全面預算管理是集企業計劃、控制為一體的全員、全過程、全方位的系統預算管理過程全面預算管理是集企業計劃、控制為一體的全員、全過程、全方位的系統預算管理過程全員是指企業的業務人員、非業務人員等所有人員全面預算管理強調全員參與，而非僅僅是財務人員或經理人員的責任全面預算管理是集企業計劃、控制為一體的全員、全過程、全方位的系統預算管理過程全過程是指企業各項經營管理活動，無論在事前、事中還是事后都要納入到預算管理中來，強調的是過程控制和結果控制的均衡性概念全面預算管理是集企業計劃、控制為一體的全員、全過程、全方位的系統預算管理過程全方位是指公司一切生產經營管理活動全部納入預算管理，強調預算管理的整體性概念*第五部分企業管理審計（二）31第五節全面預算管理審計一、全面預算管理概述1.概念:企業總體計劃的數量說明2.原理:將企業的年度經營目標，分解并下達到所屬各內設機構或下屬單位，以預算、控制、協調、考核為管理手段，以保證企業目標的實現．3.目標（１）明確企業和各部門的工作目標；（２）協調各職能部門的關系；（３）控制各部門的日常經營活動；（４）考核各部門的工作業績。二、全面預算管理審計的性質和內容全面預算管理審計是管理審計一個分支，屬于內部審計的范疇，是一種獨立客觀的確認和咨詢活動，它通過專門的、系統化的方法審查和評價全面預算管理過程、全面預算管理職能的經濟性、效率性、效果性，幫助企業提高預算管理的質量和水平，促進企業各個生產要素的充分發揮，提高預算管理的效率、效果和效益。第五節

全面預算管理審計預算（控制）決策計劃執行考核二、全面預算管理審計的性質和內容對于全面預算管理的審計，其內容包括三個方面（一）事前審計主要內容是審計企業的預算目標（二）事中審計

1、預算編制審計。2、預算執行審計。

3、預算調整審計。（三）事后審計第五節

全面預算管理審計*第五部分企業管理審計（二）34

遵循性標準的內容：（內部審計具體準則12號）（1）國家相關法規；（2）行業、部門的政策；（3）組織的經營、財務計劃；

（4）組織的經營、財務預算；（5）組織規定的各種程序和標準；（6）組織簽訂的各類合同。二、全面預算管理審計的性質與目的1.經營和財務預算是“遵循性標準”之一.因此全面預算審計屬于”遵循性審計”的性質；第五節全面預算管理審計性質決定了目的、方法、報告！！！*第五部分企業管理審計（二）354．全面預算管理審計的目的是：（１）適當性．包括適當的基礎工作，適當的編制程序，預算各部分之間適當的銜接關系等．（２）有效性．包括各部門預算的有效執行，對企業目標的實現提供有效的保證等．二、全面預算審計的性質與目的3.全面預算是內部控制的重要內容之一．“預算控制和業績報告”是內部控制程序的重要部分，因此全面預算管理審計也屬于內部控制審計范疇.第五節全面預算管理審計*第五部分企業管理審計（二）36銷售預算期末庫存預算生產預算銷售與管理預算直接材料預算直接人工預算制造費用預算現金預算預計損益表預計資產負債表預計現金流量表資本預算長期銷售預算三、適當性審計第五節全面預算管理審計1.各部分的銜接關系*第五部分企業管理審計（二）37預計生產量=預計銷售量+預計期末存貨量—預計期初存貨預計采購量預計采購量=(預計生產量×單耗)+預計期末存量-預計期初存量*第五部分企業管理審計（二）38(１)定額消耗（占用）制度和價格標準；(２)授權審批制度；(３)定期報告和差異分析制度；(４)合理確定各項收入，支出中的現金比例；(５)合理確定期末存貨占下期產銷量的比重等。2.全面預算基礎工作的審計第五節全面預算管理審計三.適當性審計底稿*第五部分企業管理審計（二）39

1)第一種就是自上而下(戰略觀念,集權思想)2)第二種就是自下而上(作業基礎,民主思想)3)第三種就是自上而下,自下而上,自上而下(上下搏弈,集權為主)

以上三種模式實際上是三種管理思想的體現.

我國財政部提倡的是第三種。三.適當性審計第五節全面預算管理審計3.編制程序*第五部分企業管理審計（二）40財政部規定①下達目標.董事會在企業戰略和財務預測的基礎上，于每年九月底以前提出下一年度企業預算目標，包括銷售目標、成本費用目標、利潤目標和現金流量目標，并確定預算編制的政策。②編制上報.各單位根據上述要求，結合自身特點提出本單位詳細預算方案，于10月底前報公司財務部。3.編制程序第五節全面預算管理審計三.適當性審計*第五部分企業管理審計（二）41④審議批準.12月底以前董事會審議批準企業年度總預算。⑤下達執行.財務部將年度總預算，在次年1月底以前，分解為一系列的指標，正式逐級下達各預算執行單位。③審查平衡.財務部進行匯總、分析和常規性審查，并在11月底提出修正方案第五節全面預算管理審計3.編制程序三.適當性審計*第五部分企業管理審計（二）42第五節全面預算管理審計三.適當性審計通過預算委員會正式下達到各部門體現公司治理要求：董事會編制；股東會批準；管理層執行。預算委員會根據總目標提出各部門分解目標

各部門根據總目標和部門情況提出部門預算各部門上報部門預算

預算委員會審核各部門預算，進行協調、平衡、匯總成公司全面預算公司董事會審核股東會批準有利于公司治理的完善三、全面預算的適當性審計全面預算的編制程序有三種由上而下由下而上由上而下、由下而上、再由上而下（我國提倡的是第三種）編制程序適當性審查的重點在預算委員會，可以通過訪談、討論和文檔的審查，評價預算委員會的以下工作環節：對總目標的分解及部門目標的提出對各部門預算的協調平衡公司全面預算的匯總和下達第五節

全面預算管理審計*第五部分企業管理審計（二）44某公司“兩上兩下”的預算管理過程高管層事業部/職能部門2周2周3周2周時間分配各部門上報業務總結、明年業績預期與粗預算領導批示下達目標，下發詳細的預算表單各個部門上報詳細工作計劃和預算審批下發預算C部門業務總結、明年業績預期與粗預算總結/計劃模板及所附表單B預算啟動D高管與業務部門討論業務發展重點與相關業務目標E各部門編制詳細的計劃與預算F財務部匯總數據，編制預算A預算準備財務預算表單*第五部分企業管理審計（二）45預算編制過程應是一個上下不斷溝通協調的過程在預算編制過程中，應該采用上下結合不斷溝通協調的方式，這樣既有利于上級目標在下級的落實，也有利于充分發揮下屬企業的主觀能動性，提高預算編制的效率目前的預算目標制定過程根據總部要求確定各子公司預算目標雙方商定最后的預算目標簽訂生產經營承包責任書目前的預算目標制定過程中只有幾家大的子公司預算制定過程中總部與下面進行幾次反復的溝通最后確定下來。其他的公司僅是很簡單的就利潤指標討價還價，有的公司目標修改后預算原稿也未作正式修改。“我們這里總部沒有專門派人下來與我們溝通協商，最后我們在倉促中做出的預算也就是應付一下總部。”預算編制程序的每次溝通協調，既能使企業目標越來越客觀、明確，同時又是一次較量，是對上級管理者業務熟悉程度和管理能力的一種考驗。子公司自報其預算目標資料來源：員工訪談*第五部分企業管理審計（二）46浙江電信例：

董事會審議批準下達（省公司）平衡、協商、調整（預算委員會）預算草案和期望目標（分公司及部門）省公司總期望目標（預算委員會）預測決策第五節全面預算管理審計三.適當性審計*第五部分企業管理審計（二）474、工作底稿第五節全面預算管理審計三.過程適當性審計

審計事項：定額制度和價格標準被審單位：索引號：A2-1測試事項測試對象測試方法取得證據是否制定有材料（工時）消耗定額及價格標準？技術部門財務部門檢查文件文檔復印件定額與標準制定是否科學合理？

技術人員生產人員訪談討論調查表訪談記錄調查表定額與標準是否正確運用于預算的編制？

預算編制部門人員審閱預算訪談討論預算摘要訪談記錄*第五部分企業管理審計（二）48第五節全面預算管理審計四、結果有效性審計1.審計程序測算部門指標的實現水平（或對部門報告的業績進行確認）收集預算下達的部門目標比較差異對差異進行分析因素分析風險分析建議反饋*第五部分企業管理審計（二）492.工作底稿第五節全面預算管理審計四、有效性審計預算項目預算水平實現水平差異因素分析風險分析建議反饋銷售量銷售價格銷售額現金流量銷售費用等等外部因素內部因素制度設計制度執行偶然因素等等影響盈利庫存積壓信息失真損失浪費資本流失等等財務部長的煩惱企業內部“左鄰右舍”的配合是實施全面預算管理的基本條件。1.預算指標的確定和協商由誰來做？預算是計劃控制企業經營過程的工具，也是實施經營戰略的必要手段。預算必須與戰略相銜接，二者有嚴格的數量銜接關系。編制預算,那應該

是將企業戰略轉化為各層級、單位和成員日常工作標準的過程.說得

通俗些,就是`一把手“給各層級、單位和成員`派活兒“的過程.在ABC案例中財務部長之所以煩惱其根源之一是角色錯位。預算指標的確定和協商本來是公司總經理與基層單位那位老領導之間的事情,財務部長作為參謀和助手只能協助總經理合理而又順利地下達指標.因為預算指標的高低首先要符合企業戰略需要。同時.當預算與獎懲掛鉤之后,利益的驅使往往使下級單位故意壓低利潤和收入、抬高成本和費用.需要技巧.也需要權威.才有可能將預算指標指派下去。一把手躲在一邊,財務部長越姐代瘡地沖向第一線,下級單位經理不“買賬“.其結果是財務部將“左鄰右舍”的關系全部搞僵。

2.基層老總為什么口出狂言？預算是計劃控制企業經營過程的工具，也是實施經營戰略的必要手段。預算必須與戰略相銜接，二者有嚴格的數量銜接關系。編制預算,那應該是將企業戰略轉化為各層級、單位和成員日常工作標準的過程.說得通俗些,就是“

一把手”給各層級、單位和成員“派活兒”的過程.在ABC案例中財務部長之所以煩惱其根源之一是角色錯位。預算指標的確定和協商本來是公司總經理與基層單位那位老領導之間的事情,財務部長作為參謀和助手只能協助總經理合理而又順利地下達指標.因為預算指標的高低首先要符合企業戰略需要。同時.當預算與獎懲掛鉤之后,利益的驅使往往使下級單位故意壓低利潤和收入、抬高成本和費用，需要技巧，也需要權威，才有可能將預算指標指派下去。一把手躲在一邊,財務部長越姐代瘡地沖向第一線,下級單位經理不“買賬“.其結果是財務部將“左鄰右舍”的關系全部搞僵。原因在于該業務單位的利潤指標是經過綜合計劃部而不是財務部所確定的.也就是說在財務部要求那個基層單位老領導編制預算之前,那個基層單位的利潤等預算數據已經由綜合計劃部確定完畢而預算編制無非是將已經確定的利潤數據用預算這種形式重新表述而已.利潤指標是利潤預算編制的結果,其基本規則是會計原則和方法,也就是說利潤預算編制

的結果就是預計的利潤表.由綜合計劃部確定的利潤指標顯然有了另外的方法而沒有使用會計原則和方法,兩者在口徑上是有偏差的,不然,就不需要財務部重新編制預算!由于這種偏差的存在,不僅導致了ABC的財務部還要編制預算,導致了財務部長與基層老領導