精品文檔精心整理精品文檔可編輯的精品文檔如何做好銷售人員的績效管理目錄：1、如何做好銷售人員的績效管理2、如何處理業務員的工資問題如何做好銷售人員的績效管理？銷售人員業績容易量化，因此考核容易；而由于業績衡量較為量化、客觀，薪酬設計也就主要按業績定薪，提成制成為普遍采用的方式。這個邏輯看起來完美無缺，但在實踐中，卻面臨著巨大的挑戰，甚至在一些特殊情況根本就是不成立的。銷售人員業績也不可能完全量化先看業績量化問題。的確，衡量銷售人員業績的，主要是銷售額，當然有些企業更加細分，這個“額”不是合同額、而是回款額，以此避免壞賬問題。這種唯業績導向可能導致諸多問題，比如銷售人員更注重短期，消極抵制新品開拓，因為任何新品在初期投入市場都可能投入大、而產出小；還可能忽視客戶滿意度，而片面追求業績。于是企業就進一步增加了新品銷售、滿意度等指標，在這種情況下，我們發現其實銷售員的業績衡量也并非可以做到完全量化。如果我們將銷售做進一步區分，就會發現不同類別產品（如快速消費品、工業品等）、不同類別市場（一般消費者市場、組織市場、政府市場等）的銷售對業績的定義完全不同。比如某電子政務廠商，其銷售周期非常長，任何一個訂單都需要從需求階段開始進行長期跟蹤，動輒半年、一年；而且需要針對政府機關定制化地制定解決方案，這種解決方案式營銷遠非一般銷售人員所能勝任，而如果面對一個較為龐大的項目需求，即使非常資深的銷售人員也不可能獨立完成整個銷售過程，往往需要調用公司研發、項目實施等多個部門資源；而這種大項目、長周期的銷售，往往任何一個環節出現紕漏都可能功虧一簣，因此需要銷售人員持續跟進、步步為“贏”，才可能最終拿下訂單，因此企業需要掌握銷售過程的每一個進展情況，這就需要銷售人員維護好CRM系統信息。同時，銷售人員的任務不僅僅限于直接的銷售工作，還需要通過整理典型客戶案例、制作銷售工具等來支持企業銷售活動。從上面分析可以發現，實際上這個電子政務廠商銷售人員的業績已經很難完全量化了。而更進一步，可以這樣說，這類情況下，銷售人員實際上變成了一個項目組織者，以他為龍頭、調用公司各類資源（包括高層、研發、以及其它業務部門在內的資源支持）、形成合力，最終實現銷售目標。銷售人員不是銷售的全部，銷售的實現也不僅僅取決于銷售人員，而是企業內各類人員的配合。甚至可以武斷一點講，任何企業的銷售人員的業績都不可能單獨進行衡量的，只是程度不同而已。而一般來說，越是強調獨立衡量銷售人員業績的，越可能說明該企業品牌、產品、營銷體系等的虛弱。大家可以比較在國美、蘇寧這樣的家電賣場里，哪些品牌的銷售人員的推銷力度最大；很顯然，是那些小品牌，因為站在你面前的這個銷售人員幾乎是這個小家電廠商營銷體系的全部。銷售人員的績效管理怎么搞通過上述分析，我們可以發現，銷售人員的績效管理也必須根據其銷售業績實現的方式不同而變化。對于那些銷售周期短、產品程度高而在銷售中不需要公司其它各部門的過多支持的情形，則可以相對地更加注重員工的結果性績效；相反，應當更加注重員工過程性績效以及員工能力。需要進一步說明的是，對于前者，并非是說企業沒有營銷體系，而是強調在這種情況下由于市場充分競爭，銷售人員的個人能力和努力在很大程度上左右了銷售結果的達成，因此強調結果性績效。這樣，可以發現，在一些大公司銷售提成比例較低，但是仍然可以吸引大量高水平的銷售人員；反之，一些小公司能夠給出較高比例的提成，但仍然在吸引高水平銷售人員上左支右絀。這就是因為由于公司后臺支持能力的不同，銷售人員在不同的平臺上有很大的差異，大公司的低提成比例、高銷售額仍然要比小公司的高提成比例、低銷售額更具吸引力。比如商場內的服裝專賣店，品牌、產品都明白地擺在那里，而同時銷售人員的推銷能力也至關重要，一位老道的銷售人員得體的推薦和服務能夠有效地拉升業績。所以，即使有非常好的營銷體系，仍然要給銷售人員一定的提成，當然像上面所講到的，不同情況下的提成比例大大不同。而對于后者，并非不重視員工的結果性績效，而是在短期內重視過程性績效，在長期也非常重視員工業績，當然對于員工能力的提升也非常看重。比如某外資ERP企業，他們對于銷售人員的經驗、能力水平要求很高，一般都要求名牌大學、具有相當的專業背景，進入公司后能夠享受非常具有競爭力的固定薪酬；同時企業為其制定了較高的業績目標，但目標的達成往往是通過一兩個大訂單來實現，這就需要銷售人員長期持續跟進。同時，在整個銷售周期中，有非常嚴密的銷售指導（比如周、月度的銷售分析會議和專門的一對一指導）、支持（比如售前、技術部門的支持），從而保證銷售過程步步為營，最終實現贏單。而如果年度內能夠完成銷售目標，那么將有非常豐厚的獎勵；而如果年度內沒有達成目標，只要客戶進展正常，那么也就是說明年將有一筆不錯的收入，人員仍然可以保留。反過來，如果簽單無望，則在持續的業績壓力和收入差距下，則人員自然選擇離開。當然至于銷售過程如何管理，則需要根據企業銷售過程管理體系來制定。從目前來看，一般的規律是逐步加強銷售過程管理，大量企業引進了CRM系統，加強了銷售過程管理是其重要目標。簡要總結當然，上面的分析僅僅是從微觀層面對銷售人員績效管理的分析。而如果從宏觀戰略層面而言，銷售系統還必須承擔起對企業銷售策略執行的任務，比如針對特定產品（如新產品）、特定目標市場的拓展，以及市場占有率指標，當然還包括利潤指標等等。但是這些指標并非僅僅是做簡單的除法，每個員工切上一塊，而是要進行有機分解，將這些指標轉化為可執行的行動，然后監督員工的具體執行情況，不管改進。而非一分了之。如果指標不能轉化為可執行的行動，那么就不會有目標的達成。同時銷售人員的考核還受到組織結構、薪酬激勵的影響。這里不做一一分析。有一點是肯定的，作為企業發展龍頭的銷售如果不能抬起來投來，那么整個企業將處于非常萎靡的狀態；但是如果單純地、過度地高估銷售的價值，甚至忽視組織內其他部分的價值，那么就是走入了另一個極端。企業需要根據自身行業、市場特點，根據自身所處的企業發展階段，不斷對銷售人員績效管理進行調整，使之隨著企業發展而健康發展精品文檔精心整理精品文檔可編輯的精品文檔如何處理業務員的工資問題用固定工資加年終獎勵的方法激勵銷售員早已是昨日黃花，但提成也不是萬應靈藥——弄不好會自毀長城。老辦法不靈了“張總，公司這個月的銷量只有950件，比上個月還要低！”業務經理一邊看著銷售報表，一邊走進張老板的辦公室。“業務員天天守著辦公室，哪里會有銷量呢？”聽了業務經理的匯報，張老板忽然感到：公司的提成辦法已經到了非改不可的地步！張老板的公司成立至今已有10年，主要業務是向重慶城內大大小小的餐館推銷雞精。這兩年，很多人都看好這塊市場，紛紛做起了雞精生意，張老板感到生意越發難做了。去年，公司每個月的銷量還有1200件左右，今年竟連1000件都保不了了。“競爭是一個因素，但不可能是惟一的原因，我們一定什么地方出現了問題？”頗有些商業頭腦的張老板一直疑惑不解，直到他發現公司提成政策存在問題。前幾年，生意比較好做，張老板一直采用固定工資加年終獎的辦法支付業務員的工資。可現在，競爭激烈了，業務員們也不那么拼命跑市場了，每天守在辦公室里等著那筆還算好賺的固定工資，過起了“朝九晚五”的生活，用業務經理的話說，“業務員們快被養成老爺了。”【點評】早期的中國市場還是一個物資匱乏的市場，推銷的作用并不突出，因而很多企業都采用固定工資制，因為這樣可以享受更多的超額利潤。然而，現在的市場已經是買方市場了，繼續采用這樣的分配制度顯然很難適應競爭的需要。趕鴨子上架行不通老辦法看來是行不通了！張老板很快制定了一個新的提成辦法：業務員一律取消底薪，賣1件提成10元；業務經理的底薪降至500元，其獎金和總銷量掛鉤，每件提成1元（注：方案內容有所簡化）。新辦法果然“見效奇快”。短短兩個月，公司就發展了20多家新客戶，月銷量又回到了以前1200件的水平．業務員們也紛紛主動出擊，不再“眷戀”辦公室了。看著公司內外一片繁忙的景象，張老板暗自得意……不料沒多久，張老板就碰到了一件麻煩事。“張總，周胖娃的火鍋館今天上午關門了！”業務經理急匆匆地趕回公司告知張老板。“什么？周胖娃上個月才和公司簽了1年的合同啊！”張老板頓時急火攻心，“周胖娃的燈箱、雨棚、圍腰都是公司贊助的，他一關門，公司的贊助不就泡湯了嗎？”原來，為了爭取生意好的大店，“贊助”是雞精行業普遍采用的促銷手段，甚至是與大店合作的先決條件。一般來說，張老板贊助一家大店的支出在1500元左右。“以前公司也出現過這種事，可是也沒有這么多啊！”張老板有些坐不住了，他決定親自到這些新開發的大店看一看。真是不看不知道，一看嚇一跳！張老板發現很多大店的生意并不像業務員吹噓得那么好。更可氣的是，有些“大店”根本就不是大店，主要是為了騙取公司的贊助才要貨的。回想起業務員要贊助時信誓旦旦地保證“這家館子絕對沒問題，一個月就要用20幾件貨，再不贊助就被其他公司挖走了”，張老板后悔不迭：“再這樣下去，業務員賣得越多，我就虧得越多。”【點評】管理學中有一個著名的木捅理論：木捅盛水的多少取決于最短的木板，而不是取決于最長的木板，所有的漏洞和縫隙都會導致水的流失。同樣，員工績效的提升也不能只靠某一方面的激勵，而是取決于綜合的管理能力。影響員工績效的各種因素就如同木桶上的各個板塊，任何一個因素考慮不周都可能影響公司的整體利益。以張老板的公司為例，業務員為了增加銷量，最輕松的辦法就是為自己的客戶多要贊助。張老板的辦法只是單方面地刺激了銷售，并沒有考慮到影響員工績效的其他因素，一味地趕鴨子上架，只會造成員工的積極性越大、破壞性也就越大的不利局面。補充條款的失敗亡羊補牢，為時未晚。張老板急忙宣布了兩條補充規定：1．凡是要求贊助的客戶，相關業務員必須提交該客戶近期經營情況的調查報告，并經業務經理實地考查后報總經理批準；2．凡發生盲目贊助造成公司損失的，公司承擔50%，相關業務員承擔35%，業務經理承擔15%；補充規定出臺后，盲目贊助的現象漸漸少了，可是公司每個月的銷量反而只有900件了。張老板也估計到了銷量要下滑，不過讓張老板納悶的是：銷量怎么還不如以前好呢？殊不知，張老板的公司這時已危機四伏，暗流涌動。業務員開始紛紛抱怨：“館子的生意說垮就垮，我們又算不到，要我們承擔35%還怎么抓客戶啊？”“只要一筆贊助泡了湯，我們一個月就算白干了！”私下里，業務員都在戲謔張老板“又想馬兒跑，又想馬兒不吃草”。“群眾的智慧是無窮的”。一些業務員很快就發現“飛單”（意指將客戶介紹給其他公司）是個好辦法，自己不用承擔贊助風險，還可以收取其他公司的介紹費。盡管有些業務員也覺得這樣做對不起公司，可是再一想：“反正我又沒拿固定工資，有什么不好意思！”對張老板可謂忠心耿耿的業務經理，也開始抱怨了：“現在我的工作就是當業務員的‘表哥’（表格的諧音，意指統計業務員的銷量），每天給業務員擦屁股（意指處理瑣碎的客戶投訴）。”業務經理對自己承擔15%的贊助風險，更是頗有微詞：“工資又沒漲一分，我還要擔這么大的責任。”“有些館子現在生意好，說不定下個月就涼了，讓我怎么批？”“批張三的客戶，不批李四的客戶，李四怎么想？”業務經理漸漸打起了退堂鼓，做起了跳槽的準備。補充規定出臺后，公司開發的大客戶越來越少。一些本來很有價值的客戶，因為業務員對贊助風險有所顧慮，要么主動放棄了，要么悄悄將客戶介紹給了其他公司。眼看著公司的業務一天不如一天，員工的意見越來越大，張老板一籌莫展【點評】有人會問：“如果業務員承擔的贊助損失少一點行不行？”答案是：不行！因為通過內部的討價還價是解決不了根本問題的，問題的實質是方案本身有缺陷。張老板的本意是激勵業務員擴大銷量，從而向市場要效益。可是，在張老板的方案中，我們看不到向市場要效益的接口在哪里。正是因為業務員找不到“過河的橋”，客觀上才助長了業務員不擇手段、暗渡陳倉的行為。包干的辦法也不行？就在張老板束手無策之際，一位朋友向張老板獻計：“老張，現在都講‘目標管理’，干脆讓業務員包干算了！”（注：張老板的這位朋友大大歪曲了目標管理的含義。）“對啊！”張老板恍然大悟，很快又采用了包干的辦法：1．業務員每銷一件提成25元，包括自己的提成、客戶贊助費、招待費以及回扣等一切費用；2.客戶開發費用由業務員自己支出，公司不再負責。一件雞精的毛利是50元，扣除業務員的提成25元、公司固定開支10元，張老板還賺15元。包干的辦法終于堵住了業務員的嘴巴，公司內的各種風波暫時平息了，可是這個辦法并沒有扭轉銷量繼續下滑的趨勢。銷售月報顯示，公司新開發的大客戶仍在減少，一些以前的老客戶也在慢慢流失。一番調查后，細心的張老板發現，原來業務員都喜歡做小店，不愿意做大店。原來，包干的辦法一經宣布，業務員就紛紛打起了小算盤：“賣給小店1件貨，自己可以拿25元的純提成，還是現款交易，省心省力；賣給大店1件貨，贊助費起碼就要15元，再加上招待費、回扣等雜七雜八的費用，自己就沒什么搞頭了。再說大店還要鋪貨，萬一垮了，更劃不來。”“丟掉大店就丟掉了整個市場，到頭來小店都保不住！”張老板又開始大發雷霆。其實，張老板用不著發這么大的火，一段時間后業務員漸漸感到包干的辦法也有問題：“張三太不象話了！我剛給客戶報了165的價，他就背著我報162，不是故意搶我的客戶嗎？”“其他公司‘勾兌’一個客戶都是經理、老板一起出動，哪像我們公司單打獨斗！”包干后，公司制定的價格政策已是形同虛設，業務員在市場上的報價可謂五花八門；而客戶對價格混亂的意見更是越來越大，到最后，連一些小店都失去了對公司的信任，不再要貨了。【點評】營銷如果不是依靠團隊的力量，而是依靠業務員的個人能力在市場上單兵作戰，無異于以卵擊石。其實，組織的核心功能就在于組織具備一定的整合能力，能夠產生1+1>2的整合效果，否則公司作為一個組織就失去了意義，充其量只能算是一個“團伙”。另一個老大難問題為了穩住業務經理，張老板又恢復了業務經理1300元的固定工資，另外還有300元的交通補貼和通訊補貼，其工作職責也被重新劃定：1．協助業務員解決銷售過程中存在的問題；2．只負責處理重大投訴，一般投訴由業務員自行處理；3.建立客戶檔案，統計公司日常銷售情況；4．分析經營差異，提出改善方案；5．組織策劃公司的促銷活動。張老板暗想：這小子再不安分就說不過去了！事實上，業務經理并沒有買張老板的賬，包干后其工作態度反而更消極了：“業務員‘勾兌’的新客戶，哪一家不是靠我‘臨門一腳’才解決問題，提成還不是算業務員的？”"300元的補貼哪里夠？每個月我還要倒貼200元，飯都不敢請客戶吃一頓！”“說是只處理重大投訴，客戶還不是都找我？哪有時間干其他事情？”業務經理對業務員的事開始睜一只眼閉一只眼，愛理不理了。包干后的幾個月，公司漸漸呈現出一盤散沙的狀態。而張老板這時已是焦頭爛額、力不從心了……【點評】業務經理的抱怨實際上反映了公司內責、權、利不統一的問題，這個問題其實也是制約很多企業發展的老大難問題。但是，很多企業并沒有充分認識到這一點。他們更熱衷于搞學習型組織等前沿的東西，沒有意識到自身存在的職責錯位、授權不當、分配不公等現象往往是由于公司內責、權、利不統一造成的。事實上，就國內絕大多數中小企業而言，能夠做到責、權、利相一致，管理的問題就解決了一大半。不是素質問題“辦法總比問題多！”不甘心的張老板產生了請“外腦”的打算。不久，一家專業的管理顧問公司進駐張老板的公司。“我們公司的問題主要是員工素質太低，有些人連初中都沒畢業。業務員只關心自己的荷包能裝多少，根本不把公司的利益當回事，一點集體觀念都沒有。”張老板很無奈地向咨詢顧問介紹了情況，“你們是專家，以后還要請你們多給業務員上上課。”【點評】很多企業都把管理的問題歸咎于員工素質太低，這一點很值得商榷。其實，員工素質太低充其量只能說明業務素質太低（業務素質可以通過有針對性的培訓加以提高），不能說明道德素質太低，因為很難想象一個正常的公司主要是由壞人組成的。因此，管理的問題更多的還是方法問題，而不是員工覺悟問題。“兩步走”藥方張老板的公司畢竟不大，一番摸底后，咨詢顧問很快就發現了問題：“張總，公司的問題看來還是綜合管理水平不高造成的，光靠一個提成方案解決不了問題啊……”咨詢公司的一席話說到了張老板的痛處，張老板自知：“說起來我也是個老板，實際上高中都沒畢業，搞管理確實是外行！”咨詢顧問隨即開出了一個“兩步走”的藥方：“張總，我們認為公司的問題可以分兩步解決：第一步先搭建一個簡單實用的管理平臺，不用搞得太復雜，只要能體現‘責、權、利’相統一的特點就行了；第二步再制定一項以‘多贏’為特征的提成方案，激勵員工從‘要我干’轉變為‘我想干’，只有這樣，員工的利益才能和公司的發展相結合啊……”張老板欣然接受了咨詢顧問的建議。【點評】為什么張老板以前的辦法都是頭疼醫頭、腳疼醫腳的辦法，不能從根本上解決問題呢？因為張老板看到的問題只是冰山一角，缺乏基礎管理平臺才是問題產生的根源。那么基礎管理平臺又是什么呢？形象地說，基礎管理平臺就是企業開展各種管理活動的“舞臺”，這一“舞臺”主要是由公司的組織結構和組織運作規范兩部分組成的。實踐中，盡管很多企業也有這樣的“舞臺”，是是否穩固實用卻是千差萬別。與張老板達成共識后，咨詢顧問制定了一份詳細的工作計劃，并形成了基本的解決思路：首先進行工作分析，進而確定公司的組織架構和組織運作規范，在此基礎上導人績效管理，最終形成公司內責、權、利相統一的經營管理機制。【點評】有人會問，咨詢顧問的設計工作為什么首先要從工作分析開始呢？這是因為工作分析所提供的工作崗位原始信息不但是人力資源管理的基礎，更是整個企業管理的基礎。可以這樣說，缺少工作分析，任何管理活動都是無本之木、無源之水。當前，很多中小企業認為“工作分析是大企業的事，我們公司不大，暫時用不著搞工作分析”。其實這是對工作分析的誤解，工作分析本來就是一個由粗到細、由淺入深的過程，中小企業一樣可以根據自身的需要，在不同層面上開展工作分析。我們相信，只要堅持搞好工作分析，因此而積累的“工作崗位原始信息”一定會讓中小企業在未來的發展中嘗到甜頭。不僅如此，開展工作分析還可以時刻提醒管理者：搞好企業管理必須一步一個腳印，沒有快捷方式可走。業務部提成方案解疑圍繞工作計劃，咨詢工作很快進入到了實質性的設計時間。應咨詢公司的要求，張老板還特意安排了業務經理加入項目小組。有了張老板的大力支持，各項工作開展得格外順利。不到兩個月，張老板就拿到了一份初步的提成方案（以下僅介紹與業務部有關的重要條款，基于保密原則，具體的測算過程從略）：1．業務員每銷一件提成25元，保持現有的提成標準不變；實際交易中，凡實際成交價格低于公司規定價格的，按實際降價額從銷售提成中進行等額扣減。2．業務員當月銷量比上月增長5%以外，公司按當月新增銷量另給予相關業務員5元／件的獎勵；凡當月銷量比七月降低3%以上，公司按當月減少銷量另給予相關業務員5元／件的處罰。3．公司給予當月銷售增長率第一（絕對銷量不少干30件）的業務員200元獎勵。4．業務員可自主選擇大客戶的開發方式。既可選擇自行開發，每件提成25元，各項開發支出自行負擔，銷量計人個人業績，日常客戶維護自行負責，也可選擇與公司共同開發，各項開發支出公司承擔80%，業務員承擔20%，銷量不計人個人業績，但可按8元／件提成，日常客戶維護由公司與相關業務員共同負責。“業務員還是按25元包干提成，市場價格會不會亂？”看到這里，張老板有些不放心地問到。“張總，業務員的報價如果低于公司規定的價格，就意味著雙倍損失，在正常情況下業務員是不會這樣做的。這樣做的另一個好處是業務員感到公司的政策有連續性，可以避免爆炸式的變革帶來的震動。”咨詢顧問滿懷信心地解釋。“對，小公司確實經不起折騰！”張老板對咨詢顧問的解釋頗為贊許。“讓業務員自主選擇大客戶的開發方式，業務員會不會只想吃肉不想啃骨頭？”張老板對這一條吃不準。“張總，我們發現公司的客戶80%都是小店，可是銷量只占公司總銷量的20%.，大店雖然只占客戶總數的20%，但是銷量卻占公司總銷量的80%。因此，公司的主要精力應該放在大客戶上。”咨詢顧問這樣解釋。“嗯？”張老板還是不太明白。“賣給小店1件貨，業務員雖然拿走25元的純提成，但是公司也避免了大量瑣碎的小店維護工作，因為80%的客戶投訴都來自小店。再說，公司還應考慮到業務員開發大店時以豐補欠的情況。僅僅做小店，量又上不去，業務員一定會積極開發大店。要是允許業務員兩條腿走路，那么業務員就會考慮自己開發有把握的大店，沒把握的大店考慮和公司共同開發。有把握的大店畢竟是少數，一般情況下業務員會把大店交回公司開發，這樣公司就可以集中精力搞好大店工作了。”咨詢顧問的一番詳細解釋終于打消了張老板的疑慮。【點評】考慮到提成方案的敏感性，咨詢公司盡量回避了“爆炸式”的變革方式，這一點很值得推崇！現代管理認為，除非遇到經營狀況的嚴重惡化或是管理效率的嚴重低下，否則企業管理者應該十分謹慎地使用“爆炸式”的變革方式。這是因為：“爆炸式”的變革方式一旦考慮不周，不僅達不到預期的效果，反而會造成員工士氣低落，引發員工對改革的強烈反對．因此，我們更推崇分階段、有計劃的變革方式。這種方式首先通過對組織的系統研究找到不同時期的工作重點，進而制定出階段性的改革方案，有計劃、有步驟地加以實施，從而有效避免了“爆炸式”變革帶來的副作用，是一種理想的變革方式。詮釋業務經理的職責看完與業務員相關的部分，張老板迫不及待地還想知道業務經理的提成又是怎樣安排的（以下節選與業務經理相關的重要條款）。1．業務部按大客戶（不包括業務員自主開發的大客戶）回款銷量，每月提取16元／件作為營銷費用，其中14元用于客戶贊助費、招待費，2元作為促銷淮備金。2．業務經理按月編制銷售費用預算，其中500元以內的費用由業務員提出申請，經業務經理批淮后開支；500元以上的費用，由業務員提出申請，報部門經理審查后經總經理批準開支。3．業務經理的提成和大客戶銷量掛鉤，并采用累進提成制，即：提成基數為800件／月，月銷量低于800件，低于部分按2元／件扣部門經理當月工資，800件～1000件部分，按2元／件提成，1000件以上部分，按4元／件提成。4．年終，公司按新客戶當年累計產生的營業利潤考核業務經理，即：按新客戶當年累計利潤（或虧損）的30%對業務經理進行獎勵（或懲罰），計算公式為：[新客戶全年累計銷量×（進銷差價－業務員提成－單件產品分攤的固定費用）－開發新客戶當年累計產生的銷售費用]×0.3。"500元以下的開支業務