為什么越來越多的公司放棄“底薪+提成”給業務員采用這套方案？

導讀

底薪+提成

是目前對業務人員很普遍的計薪方式，不過，業績提成是不是應該根據員工當月業績上下設置不同檔級的提成比例呢？這是一個問題！

為什么很多中小企業，做績效容易走向失敗？

很多企業的績效考核還是：底薪+提成+績效工資

詳細表明：底薪較低，提成較高，每月將底薪+提成總工資的40%來做績效工資，如：底薪+提成＝1萬元，就會有4000元拿來做績效工資，然后按占不同比例分解到不同指標上，最后根據目標達成率用KPI評分方式進行打分，最高分得100分！但員工幾乎沒有拿到過100分，也就是說員工每個月都會被扣掉幾百元！

業務員的傳統薪酬模式

小結：底薪+提成的弊端：

加底薪，增加的是固定本錢，直接帶走利潤，而且如果底薪局部占比越大，還會降低員工的發明力。

加提成點數，雖然比加底薪要好一些，但在同等業績的情況下，公司的本錢費用率會回升，相對而言利潤率下降，而且增加點數的鼓勵性有時效性，一般在增加的頭一兩個月有點效果，之后又會回歸過去和常態。況且加少了員工沒感覺，加多了企業吃不消。

員工關注的只有營業額，至于費用本錢這些與公司利益相關的其他因素，員工不會關懷

只有少局部員工拿到的薪資是比擬高的，大局部員工拿到的薪資較低

一旦在其他地方底薪或者是提成點稍微高則一點，員工就很容易離職

如果大環境下業績一般，則公司內部工作氣氛就會萎靡不振，員工很容易丟失信心

這樣的設計有哪些漏洞和問題？

1、有的銷售員為了獲得當月的高提成，將業績拼到其他銷售員，以到達外表上的高業績。

2、也有銷售員發現當月業績達不到高提成目標，將業績硬推到下個月。

3、還有不少銷售員因為做不到高業績，但由于低業績的提成點數很低，內心存有諸多不滿。

4、為了到達更高銷售級別，有的銷售員不是在業績上做文章，而是鉆空子、搞關系。

表明：在設計分配機制上，要防止對企業文化的沖擊，失去公平分配的根底，避免經常發生的漏洞。

思考：如何有效的設計銷售提成機制？

1、不同產品和效勞，提成點數各不相同。毛利高的提成高，開發難度大的提成高，開發技術高的提成高。

2、同一產品和效勞，新客比舊客高。〔也可以對新客開發給予特別獎勵〕；

3、同一產品和效勞，首次成交高。〔也可以對首次成交給予特別獎勵〕；

4、針對銷售業績上下，設計豐盛的目標鼓勵：

1〕對賭式鼓勵：示例，當月到達某個目標，特別獎勵500元，假設未到達樂捐100元〔一般3-5倍，根據目標訂立的難易程度〕

2〕PK式鼓勵：示例，銷售團隊中每個人分別訂立目標，低于目標的樂捐，公司根據樂捐金額進行1:1跟投，獎勵給到達目標或排名靠前的人。

3〕排名式鼓勵：將銷售員的業績進行排名，但要按銷售員的業績水平分成假設干個組進行排名，以保證PK的公平性和鼓勵性。排名靠前、到達目標的給予特別獎勵。

4〕壓力式鼓勵：銷售員達不到月度底線目標的，提成要打折。但是，假設季度或年度累計到達目標的，那么將打折的局部退回給銷售員。

5〕福利式鼓勵：給高績效的銷售員更多福利，示例旅游、學習、內部排名、特別優惠等。還可以通過員工積分管理，讓優秀的銷售員得到更多豐盛鼓勵。

6〕榮譽式鼓勵：除了金錢、物質，還必須設計精神、榮譽方面的鼓勵。示例，名頭-銷售冠軍、銷售小王子，上墻-英雄榜、錦旗或證書。

7〕開展式鼓勵：優先安頓優秀的銷售員帶新的銷售員，甚至允許骨干銷售員自建細胞組織，成為未來的銷售領導者。

5、對業績進行專項管理和鼓勵，強化員工的業績觀：

1〕每月頒布銷售員業績排名，并給予相應的獎勵〔見第4項〕。

2〕季度、年度統計銷售員業績排名，給予排名前列的銷售員特別的獎勵。

3〕對新的銷售員進行底線目標管理，在規定的時間內假設達不到底線目標，可以辭退、轉崗，不允許轉正等。

建立業務經理晉升機制及年終獎分配機制

1〕業務經理：1年平均業績達500萬以上的業務員，均有時機成為業務經理帶團隊，業務經理享有團隊業績提成分配。

2〕高級業務經理：1年團隊〔3個業務員以上，不含本人〕人均業績達500萬以上，次年即可晉升為高級業務經理，享受更高的團隊提成分配。

當然這種方式是在提成的根底上，年終時額外進行獎勵優秀業務員，每年獎勵金額分3年獎勵，讓員工一直在公司里有預留的獎金，員工如果主動離職，殘余的獎金就不再發放，這是通過增加員工的離職本錢來降低優秀人才的流失。

建立更高級別的內部合伙人機制

但凡高級業務員、業務經理，即可成為企業當年的內部合伙人，一起分享企業增量利潤。

我的倡議是可以先做3-5年的合伙人模式，再做股權鼓勵是最好的，合伙人同樣要員工掏錢入伙，但并不擁有公司的股份，并且合伙人不是分享所有的殘余價值，而是分享增值增量局部的殘余價值，我們主要匹配好企業的分配率、員工的回報率即可，員工有錢放在銀行只有極低的利息，如果放在公司有20%以上的回報率，員工肯定希望把錢放在公司獲取更高好的回報。

合伙人可分為兩種方式：

1.公司合伙人制：合伙人一起分享整個公司的經營成果；

2.工程合伙人制：僅針對核心業務或工程做合伙人分配，員工可以成為多個工程的合伙人；

建立股份與期權分配機制

高級業務經理培養年業績達500萬以上的業務員10人以上，即可以成為企業的股東或成立分公司，擁有公司股份。

給員工做了3-5年合伙人后，我們根據合伙人的奉獻結果，讓合伙人直接入股，最常用的有下列兩種方式：

〔1〕契約股：通過固定資產或投資回報率來測算公司的股本，采用契約股的方式代持在大股東的名下，讓優秀的業務員成為企業的股東之一。

〔2〕期權鼓勵：分階段來鼓勵員工行權，通過3-5