七鉆流程技法(Fa)簡介密級：核心商密□

普通(Tong)商密□

內部資料□發放范圍：第一頁，共三十九頁。組(Zu)織運作沖突企業具體運作沖突的產生主要有四個原因：組織結構不合理；責任部門的權責規定不清晰；部門之間存在著利益沖突；表單記錄過于繁瑣。企業問(Wen)題分類流程問題：對企業效率產生影響最大；人為問題：與人員有直接的關系，隨資歷增加逐漸減少；技術問題：企業基本技術所造成的問題點。產品沒有最好的，只有更好的，確認客戶需求是關鍵。第二頁，共三十九頁。現場問題(Ti)——小七鉆第三頁，共三十九頁。常見現場問題的有待商榷的解決方(Fang)式增加作業員，提升工資；開會宣導工作意識；要求人員多加小心(Xin)；強制要求管制廢品率與補料率；責任部門填寫改善報告；臨危受命，提升好作業員；開會討論，成立臨時工作小組；工裝標識，要求管理人員責任意識強；增加機修人員；要求檢驗人員加強檢驗。第四頁，共三十九頁。七鉆（缺陷問題）法定義及適用1、七鉆石流程是一個構建好的評價我們的制造流程是否滿足了顧客所要求質(Zhi)量的標準七步現場問題排查方法。它是根據現有的工程資源通過采用檢查制造過程、工具、正確的零件、零件質量的順序來將問題一步步升級解決的流程方法。2、主要用來調查以下方面發現的差異：A、顧客評審（如整車AUDIT)B、生產線上巡檢（在線AUDIT）C、檢驗工位3、七鉆程序可以分為2個階段。每一鉆都為確認缺陷根本原因而提供了一個明確的途徑4、七鉆石流程本質是“專業的人干專業的事”。通用汽車用于內部質量問題根本原因分析的七個(Ge)步驟第五頁，共三十九頁。七鉆具體內容1、鉆石1-4步（制造責任）：用來判斷生產部門是否嚴格按照設計內容執行制造工藝及過程的穩定性。2、鉆石5-6步（工程責任）：工廠已嚴格按照設計內容執行制造工藝（遵循標準化作業），但問題仍然發生。這時，問題的調查方向開始由制造工藝過程向產品工程轉移升級（5-工藝變更，6-產品變更）。3、鉆石7步（工程責任）：極端復雜問題，應使用統(Tong)計工程的方法分析問題。（如果制造過程不能滿足設計要求，在尋求工程支持前也要先對制造過程確認和更改）。第六頁，共三十九頁。鉆石行為責任1確認過程是否正確生產人員2確認工具是否正確生產人員3確認零件是否正確生產人員4確認零件質量SQE/Supplier5確認是否需要改變工藝工藝工程師6確認是否需要改變產品產品工程師7確認缺陷是否是極端復雜問題統計工程師七鉆是結構化流程(Cheng)工具第七頁，共三十九頁。怎樣發(Fa)現缺陷

缺陷的發生是(Shi)由各種數據收集系統來確認的。這些系統包括：裝配工位暗燈系統返修工位確認站全球客戶評審問題報告和解決拉動系統逃逸\漏檢有時缺陷可以在發運交付數據收集系統里被發現，比如：J.Dpower公司抱怨缺陷 顧客報告第八頁，共三十九頁。內(Nei)部問題：生產線、質量確認站、壞路試驗、AUDIT、GCA外部問題：客戶反饋、售后三包信息、JDPower信息1-3鉆問題分析(Xi)：操作者&ME現場行動響應團隊現場行動響應團隊跟蹤PRR4鉆確認零件質量：SQE寫PRR供應商質量改進5a鉆、問題分析過濾、管理：QE5b鉆、工藝工裝調整：維修中心ME；工藝更改：TDC-ME7鉆、尋求公司資源解決：QE問題抑制挑選返工通知供應商寫PRRNotOKOK明顯零件問題6鉆、產品更改：PE問題識別CPIP：ME、SQE、PE、SIL確認1-3鉆否決1-3鉆七鉆流程第九頁，共三十九頁。1

–

過程是否正(Zheng)確

是否張貼了正確的操作指導書?

是否執行了標準化操作?是否符合相關加工文件，如圖紙，遵循了產品裝配文件或整車檢驗標準等?

是否按照規定的要求和頻次使用檢具進行檢查?

是否規定了強制的操作順序，是否按照執行了？

不同班次的生產是否一致?

操作員是否理解產品規范，標準的內容?

操作員是否固定？是否有很多輪(Lun)崗員工?

操作員是否經過足夠的培訓?目視輔助工具（樣件，圖片等）是否正確?

操作員是否了解其工位的質量要點?

操作員是否知道有問題時,如何溝通以得到幫助?1鉆是辨認缺陷的第一步，確認是否應用了正確的過程。以下原因是否會導致問題的發生?生產部門2生產部門◆

3相關的開發工程師/供應商質量/供應商

◆

4過程是否正確?工具/刀具是否正確？零件是否正確？零件質量?生產部門進行糾正第十頁，共三十九頁。1

–

過程是否(Fou)正確如果查過所有以上的問題還找(Zhao)不到缺陷的根源，然后升級到第2鉆1鉆

（過程）文件有作業指導書作業指導書有質量標準且可執行作業過程質量是否穩定、可靠安裝順序是否有規定質量保證是否需要輔具并已到位文件與現場實際一致人員操作工理解質量標準和執行方法關鍵點嚴格按照要求操作操作者是否熟練操作操作者是否了解質量后果操作者是否能發現問題操作者是否了解問題反饋渠道、流程新人是否已有效培訓輪崗過程是否轉訓、幫帶和交接第十一頁，共三十九頁。（所有班次）是否使用正確的工具和夾具?

工具是否按照規定要求設定?

工具是否經過校驗?

不同的班次是否使用相同的工具?

工具（刀頭、鉆頭、插座、套筒(Tong)等）是否磨損?

工具和夾具是否具有防護裝置（斷路保護）以防損壞?

工位是否有防錯裝置?

工具防錯裝置是否有效?

工位布局是否有利于操作員操作?

預防性維護是否按時完成?(檢查記錄)

工具的功能是否正確?2–工(Gong)具是否正確在2鉆階段，調查的意圖在于辨認與生產工具有關的問題，我們要詢問是否使用了正確的工具。以下原因是否會導致問題的發生?生產部門1生產部門◆3相關的開發工程師/供應商質量/供應商◆4過程是否正確?工具/刀具是否正確？零件是否正確？零件質量?生產部門進行糾正第十二頁，共三十九頁。2–工(Gong)具是否正確如果已經問過以(Yi)上的問題還找不到缺陷的根源，然后升級到第3鉆2鉆

（工具）器具正確使用工具和工裝各班次使用同樣工具工具已設定正確的扭矩工具經過校準工具、夾具完好正常設備工位布局人機工程舒適合理按要求有計劃進行設備維護保養工位是否使用防錯技術，且正常運轉設備正常運作備用系統，是否經過驗證第十三頁，共三十九頁。零件的流動路線是否正確（固定的物流路線）?

是否使(Shi)用正確的零件?

零件存放位置是否正確?

料盒上的零件號與存放位置標識是否一致?

是否需要防錯?

現有防錯裝置是否正常工作?3–零件(Jian)是否正確在3鉆階段，確定零件是否按照PAD要求來使用，是否使用了正確的零件。確認以下原因是否會導致問題的發生?生產部門2生產部門◆1相關的開發工程師/供應商質量/供應商4過程是否正確?工具/刀具是否正確？零件是否正確？零件質量?生產部門進行糾正第十四頁，共三十九頁。3–零件是否(Fou)正確如果已經問過以上的問題還找不到(Dao)缺陷的根源，升級到(Dao)第4鉆3鉆

(正確件)物流物流固定路線獨立料盒、料位零件包裝固化物料新舊件不混堆、混裝是否需防錯相似件區分第十五頁，共三十九頁。在4鉆階段提出的問題是確(Que)認供應商提供的零件是否符合標準。零件質量是否達到預期的質量標準。質量部門負責確(Que)認零件是否發生變化以及零件的整體質量水平:

供應商質量數據

三座標測量工裝夾具檢查單個零件目檢批次零件目檢如果發現零件質量（不符合規范）是導致問題發生的根本原因，那么質量部門應將問題通知生產部門及供應商，并與生產部門或供應商一起驗證糾正措施是否有效。4–零件質(Zhi)量生產部門2生產部門1相關的開發工程師/供應商質量/供應商過程是否正確?工具/刀具是否正確？零件是否正確？零件質量?生產部門3第十六頁，共三十九頁。4–零件質(Zhi)量如果對缺陷根本原因的調(Diao)查數據顯示零件的偏差并未超標，升級到第5鉆4鉆

(合格件)零部件零件符合規格尺寸合格抽檢合格檢具符合零件關鍵尺寸要求檢具合格第十七頁，共三十九頁。

5–工藝(Yi)更改是否能解決問題負責人車輛組織工藝（部門）產品開發6StatisticalEngineering統計工程

7工藝更改是否解決問題？產品更改是否需要?

極端復雜問題否不確定在前4鉆確認無問題情況下，進入本鉆，通過分析前4鉆收集的數據來執行對工程工藝的檢查。基于檢查結果，觀察是否標準化(Hua)工作過程依然適用，改變裝配工藝能否解決問題。本鉆主導部門為生產工藝部門，需考慮以下幾方面：

是否正確執行了文件所規定的工藝？生產工裝、夾具及工具是否需要更新？生產現場作業方法、裝配順序是否需要更新？在本工序或下工序是否需要增加或更新防錯、防呆化裝置及互鎖裝置？生產現場作業環境是否需要改善？如果發現工藝更改能解決問題，說明問題的原因是我們制造工藝不能滿足要求，工藝需要更新。第十八頁，共三十九頁。

5–工藝更改是否能解決問(Wen)題如果發現工藝更改仍不能解(Jie)決問題，此時需要升級到產品工程（設計）進行分析。5鉆

(工藝)正確執行工藝工裝、夾具及工具已更新作業方法、裝配順序已更新工序需增加或更新防錯、防呆及互鎖裝置工藝滿足現場環境要求第十九頁，共三十九頁。負責人車輛組織工藝

5產品開發StatisticalEngineering統計工程

7工藝更改是否解決問題？產品更改是否需要?

極端復雜問題否不確定在車間按照標準化作業，車間工藝部門認為工藝改善到位或無須改善情況下，進入本鉆，6鉆包括了生產組(Zu)織和供應商提供的零件由設計部門主導，分析是否一項工程更改（如零件更換）能消除未來車輛生產的缺陷。我們要確定“改變零件設計可否解決問題？”。需要考慮確認以下幾方面內容：零件是否存在累積公差？是否需要更改零件設計？零件在設計上是否需要增加防錯？是否需要移動零件或是需要額外的設計？其他工廠有什么可以(Yi)借鑒的經驗？

6–產品更改是否可以解決問題如果以上問題無助于解決缺陷的話，升級到第7鉆第二十頁，共三十九頁。負責人車輛組織工藝

5產品開發6StatisticalEngineering統計工程

工藝更改是否解決問題？產品更改是否需要?

極端復雜問題否不確定在前6鉆分析中，確實難以找到原因解決的，進入本鉆（第7鉆），意味著問題極端復雜，第7鉆也是本程序的最高層級。必須先用前6鉆完成對問題的分析、研究及確認后，再升級到這鉆。由專業質量人員（統計(Ji)工程小組紅x大師）負責完成。進入本鉆意味著查找問題原因，解決問題的周期相對來講比較長。通常采用統計工程的方法（REDx策略）來分析問題、查找原因。紅x策略使用以下工具：問題定義分解樹測量系統戰略和線索發展確認&運行圖公差（特性&并行）

7–極端(Duan)復雜問題第二十一頁，共三十九頁。復(Fu)雜定性問題——大七鉆第二十二頁，共三十九頁。解決復雜問(Wen)題的七個步驟陳述問題分解問題(問題樹)關鍵性分析(漏斗法)制定詳細的工作計劃關鍵因素分析綜合調查結果，并建構論證講故事：在溝通文件中將數據及論證聯系起來？步驟1步驟2步驟3步驟4步驟5步驟6步驟7………第二十三頁，共三十九頁。第一步-陳述問題(Ti)（SMART原則）清晰地陳述要解決的問題清晰(Xi)陳述問題的特點一個主導性的問題或堅定的假設具體，不籠統有內容的(非事實羅列或無可爭議的主張)可行動的以決策者下一步所需的行動為重點首要之務是對問題的準確了解問題的定性問題的量化第二十四頁，共三十九頁。

Measurable可測量(Liang)的

Attainable可達到(Dao)的

Relevant相關的

Specific具體的

Time-bound限定時間的SMART原則界定問題三步法明確問題范圍

收集數據、信息等事實

確認問題并量化要用數據說話、數據要客觀、數據要分類整理。第二十五頁，共三十九頁。陳述問題的實例(Li)-公共圖書館公共圖書館面臨著大家抱怨它不能(Neng)提供信息服務的問題評價圖書館是否應努力改善對會員的服務？能否采取不同的圖書館管理方法以改善對會員的服務？圖書館有哪些改善會員服務的可能？是通過延長時間，更好地選擇書刊，還是在現有的預算內改善編輯目錄使借閱更加容易？事實的陳述無可爭議太空泛具體，可行動的問題第二十六頁，共三十九頁。其他方(Fang)面-問題的背景情況1.決策(Ce)者4.成功的標準2.影響決策者的主要因素5.主要衡量標準3.解決問題的時間6.所需的準確度哪些是他們比較關心的問題？你如何解決互相沖突的問題？決策者如何判斷是否成功地解決了問題？他/她所關心的是什么？哪些是你的聽眾？哪些是衡量成功的主要變數？多快需要找出解答？需要何種準確度？第二十七頁，共三十九頁。問題背(Bei)景情況的實例-公共圖書館1.決(Jue)策者4.成功的標準2.影響決策者的主要因素5.主要衡量標準3.解決問題的時間安排6.所需的準確度圖書館館長12個月後需再由市長續聘并由理事會批準已任職7年市長，將在9個月后重新選舉，并面臨著需增加賦稅但沒有提供足夠服務的壓力改革必須同圖書館的使命一致改革計劃必須可在6個月內實施改善成果必須在6個月內可以衡量并有所顯現因為圖書館的工作人員是主要的改革實施者，所以他們必須支持改革圖書館館長理事會市長不超出預算客戶滿意度調查結果有所改善發給市長、報紙或圖書館長的表揚信必須在6個月內進行改善，所以必須在2月內解決問題對所需變革種類的強有力的指導比細節的精確度更為重要但不能超出預算第二十八頁，共三十九頁。步(Bu)驟2-分解問題邏輯(Ji)樹問題陳述問題/假設1問題/假設2問題/假設3分支問題分支問題分支問題分支問題分支問題分支問題為什么使用邏輯樹？1.將問題分成幾個部分使解決問題的工作可以分成智力上能夠解決的幾個部分不同部分可按輕重緩急區分工作責任能分派到各人2.保證問題獲得完整地解決將問題的各個部分解決好，即可解決整個問題所分問題的各個部分各不相同，而且包括了各個方面(即沒有重疊沒有遺漏)3.使項目小組共同了解解決問題的框架4.協助重點使用組織框架及理論第二十九頁，共三十九頁。邏(Luo)輯樹的三種類型類(Lei)型描述推論的成份首先定義問題，再將問題分成不同的部分先給出解決問題的假設方案，然后舉出所需的充足原因來驗證或推翻這個假設列出關鍵問題，使之能用「是」或「否」來回答，然后按照需采取之相應行動的邏輯順序排列推論以假設為主問題圖利用推論及假設為主的邏輯樹來找出問題邏輯樹的末梢以問句形式結束利用問題圖來找出選擇方案，通常在項目后段程序使用行動、主張、標準、問題、話題原因？？什么/如何原因是否第三十頁，共三十九頁。步驟3-淘汰非關(Guan)鍵的問題經常反復推敲過程中的第一步假設(She)/理論及數據之間的來回穿梭使用80/20的思考方式重點努力解決最重要的問題不僅要常問“那又會怎樣”...而且還要問你忘了什么進行一項較困難的研究分析時淘汰非關鍵性問題是掌握合理生活方式的關鍵問題陳述問題1問題2問題3問題4第三十一頁，共三十九頁。步驟4-制定詳細的工(Gong)作計劃問題從邏輯樹中最(Zui)後一點(或「葉」)開始「重要議題」和「未解決議題」定義不同。要明確界定才能回答是或否，而能提出具體行動確定每個議題都盡量具體明確必要時進一步細分假設假設是對可能用以解決問題的方式之說明，包括回答是或否的原因列舉假設可用前線想法自我想法同事間想法小組組員之間討論琢磨假設重新調整分析議題的先後順序分析工作分析是對「檢討假設或不成立之模式」的說明，目的是要解決問題決定決策過程決定分析深度簡單案例復雜的說明來源指出分析資料可能出處尋求可用的既有資料決定用何種分析方法職責/時間安排說明負責搜集資料或分析工作的人決定搜集資料與做分析的人決定時間表、工作段落最終產品說明診斷後的結果畫「草」圖寫出診斷的前因後果定義行動………第三十二頁，共三十九頁。步驟5-進行關鍵(Jian)分析原則以假設和最終產品為導向經常反復地進行假設和數據分析盡可能地簡(Jian)化分析仔細分析之前估算其重要性使用80/20及簡便