只有貫徹，

才能執行明華科技人力資源部項目協同性應用方案經常性地把老板的決策問題先交給若干干部作答，讓大家先做一回老板，再把各位“老板”的意見匯總給老板，這些意見也許對老板的決策有很大幫助。老板最終決策后，決策方案要與各位干部見面，看看自己與老板的意見是否有差別。——充分利用“協同值報表”把死數字說活才是硬道理把活生生的企業活動變成死數字，這是會計的工作。把死數字說活，這是財務的工作。你若不了解總裁的思想，就永遠也不可能把財務報表轉化為總裁喜聞樂見的語言。明華三三制培訓工作，每次都要可衡量。能和老板保持決策一致不一致非對非錯誰能與老板的意見保持一致？？給3分給1分減1分誰能在最短的時間內向領導提供意見與建議？要快，決策時間太長，即使是3分鐘決策，得到協同值也沒有多少。

可是，決策時間短必須建立在正確決策的基礎上，你的建議與老板的最終意見發生正面沖突，決策所花費的時間越短，協同值越低。

開個玩笑，什么是“中層干部”，就是左右為難的干部，快也不行，慢也不行。必須先把決策搞正確，然后才能加快速度。做明華人力行政經理怎么才能做到最好？只有在上下協調、上下同欲的情況下才能做好。任何一個老板指望某個“諸葛亮”的頭腦建立偉業都是幼稚的。杰出的謀臣確實存在，但可遇不可求。過于倚重謀臣，一旦謀臣離職甚至跳槽到對手的陣營，把你的腦圖帶走……豈不是最大的人才危機？

——管好大家的策劃才是企劃向老板要政策，獎勵給企業出謀劃策的人，集中全員智慧，構成企業的無形資產，管理好這筆寶貴的資產，用好這筆財富，越用越增值。向老板要思路，把老板的思想再造成型，用投影儀在會上演示，或噴繪出來，掛在老板的辦公室，老板欣賞自己的腦圖自不用說，他更希望下屬們都來欣賞自己的腦圖。不要等著老板要求你去管理大家的智慧，也不要突然要求老板授權你管理大家的智慧，你做出來，讓老板品味，不要懷疑老板的鑒賞力，他的直覺比任何員工都強，因為他在老板的位置。不用說把全員的智慧管理起來就是把老板的智慧管理起來，老板也會給你不俗的評價。在三三“協同獎”的誘惑下，每個人都會關心你這個行政經理管理的《決策協同值報表》，關心的結果使大家對老板的思路倍加關注、倍加研究，使企業上下一致的協同能力越來越強。你堅信，開會時老板講話都得記錄，不用動員，大家的精神頭兒一定是十足的，因為老板的講話是具有“含金量”的。作為明華人力或企劃經理，在知識爆炸的時代，你不可能像諸葛亮那樣獨自應對多變的世界，你也沒有必要把這么大的重擔攬到自己的身上。與重點客戶打交道時，可能換來戰略機會；增加一筆費用，也許會換來新的項目點；項目資金不足，變化一下投資順序，資金也許會變得很充足；有時資產負債率很高，企業也許很健康……；資產是死的，人是活的，思想是飛的。只有財務人員利用網絡的便利，參與了市場第一線的營銷計劃制定，深入腦圖，才能真切地體會到哪些費用該報銷，哪些花銷屬多余；只有財務人員與老板的腦圖同步，才能放眼企業之外，才能發現老板尚未啟用的優質資源。一直以來，財務部門被習慣地稱為“計財處”，計劃——財務，看來，參與計劃是財務的天職。財務人員開發策劃報告，能把老板樂翻天。明華人力資源三三制企劃工作，

無形的工作，須有形化。學問不如見識見識不如方法一個教授講這我曾在清華給房地產EMBA總裁班講課，我說，董事長必須拿出80％的時間來做決策前的工作，拿出20％的時間做決策后的工作。董事長尤其要研究戰略問題，沒有遠慮必有近憂。這是上午講的觀點。下午我又講到，絕大多數的戰略都是虛假的，不大可能完全按戰略思維展開未來。這下學員不干了——“你的觀點前后矛盾！既要我們重視戰略，又說戰略多數是虛假的，這不是拿80％的精力在造假嗎？”我說，沒有這個虛假的戰略，就沒有準確的未來。你對未來想得越多，思想對未來覆蓋的面積就越大、越細、越廣，當未來走到近旁的時候，你會比對手更早地覺醒、更早地逼真。所謂“逼真”，真實的未來是自己逼迫自己認識的，這正是明華選擇三三制培訓魁力所在；精華所在！案例：再描述一下，每一次戰略思維都是向未來畫出一條直線，人的思維很少轉彎。每條直線開始是真實的，越往遠處越虛假。而事業的真實軌跡是圓的，每一條戰略直線都是事業生涯的切線，沒有虛假的切線就沒有真實的圓滿。

我剛才講得很哲學、很數學。再形象點兒說，思路越多，探索到的死路就越多，碰到活路的概率就越大。

有時，虛假的戰略也是具有巨大的現實價值的，就像望梅止渴似的，明明知道那梅是虛無的，還是要把指向梅的戰略像真的似的發表。老板沒有戰略主張，拿什么指導全局？老板的辦公環境一定是具有戰略啟示作用的，建議裝修布局：北墻為自我，西墻為對象，南墻為環境，東墻為目標，中央擺放著自己的腦圖。誰有興趣，可以舉辦這個半標準化的“董事長決策室”裝修產業，專門為最高決策者提供思維環境服務……這些都要明華二樓從視覺化轉向標準；從新回到視覺化裝飾地方！董事長——思路決定出路:許多公司里老板的