第七章領導職能學習目標：1.了解領導行為對于組織的重要性；2.掌握各領導理論的特點和適用層面；3.了解領導的內涵及作用；4.了解溝通的概念5.掌握溝通的方式6.掌握激勵的概念；7.掌握激勵的內容型理論和過程型理論，把握當代激勵實務。2023/2/61第一節領導理論領導的多種定義領導是在一定的組織和群體中統御和指引人們實現一定組織目標的高層次管理活動，他是影響人們在某種特定的條件下向目標邁進的學位或力量。。領導是一種影響力，是通過指導和影響下屬或組織成員為實現一定預期目標而努力的各種活動的過程。

2023/2/62（二）領導與管理領導管理對象統御一個相對獨立的組織（如國家、企業、學校）主張一個組織中的部門（人事、財務、營銷、計劃）工作內容戰略性工作（目標、規劃、政策）戰術性工作（計劃、組織、控制）重點人和事人財物的調度和配置效果強調整體效益，甚至可以犧牲局部利益強調某些工作的效率和效益目的贏得良好的外部環境維持內部正常秩序關系領導是管理的靈魂管理是領導的基礎2023/2/63領導者的權力及其運用強制權-建立在下級的恐懼基礎上（解雇、訓斥、分配不稱心的工作）獎勵權-服從上級意愿可能帶來積極的獎勵法定權-源于正式組織授予的法定地位（總理大于總經理）專長權-來自知識、技能、專長的權力，下級多數愿意接受專家領導。個人影響權-領導者個人的作風、品德、思想領導者的影響力＝權威＝權力＋威信思考：如何正確使用權力？2023/2/64（三）領導的作用指揮作用：領導者發揮指揮作用的途徑有兩條，一是通過運用領導權力來強制引導下屬人員的行為。二是通過個人的魅力來影響下屬的行為，使下屬自覺地服從領導者的指揮。協調作用激勵作用2023/2/65二、領導特質理論

（TraitTheory）起源于戰爭時期通過心理測驗來挑選作戰指揮官。現代職場考慮血型和星座，咨詢公司進行職業設計。領導特質理論認為:領導效果的好壞主要取決于領導者具有的與眾不同的優秀品質和特殊能力（素質），而這些個人特質有的是在實踐中形成的，有的則是與生俱來的。2023/2/66二、領導特質理論（續）美國俄亥俄州立大學工商研究所的斯托格蒂爾整理１６３篇領導特質理論，認為成功領導特質：適應力、注意社會環境、有雄心和持久取向、果斷、合群、專斷、可靠（信用）、堅毅、有支配欲望、充滿活力、自信、承受壓力、愿意承擔責任。美國普林斯頓大學包莫爾教授提出領導者的十個特質：合作精神、決策才能、組織能力、精于授權、善于應變、勇于承擔責任、敢于求新、敢擔風險、尊重他人、品德高尚。2023/2/67評價特質理論研究領導者個人特質對領導成敗的影響。亞里斯多德：人一生下來就決定了他治人或治于人的命運。－遺傳論令人遺憾的是，在特質理論研究中找出的特質對一些人有效，對另一些人就無效；在一種情境下有效，在另一種情境下就無效。而且許多非領導者也具備上述大部分甚至全部品質。因此，領導特質理論無法指出哪些素質是領導者必需的，而且無法對各種品質的相對重要程度作出評價。2023/2/68三、領導行為方式理論（一）懷特和李皮特三種方式理論：權威式－專權型領導個人決定一切，布置下屬執行。民主式－民主型領導發動下屬討論，共同商量集思廣益，然后決策，合作工作。放任式－放任型領導撒手不管，下屬愿意怎樣做就怎樣做，完全自由．2023/2/69（二）領導連續統一體理淪美國學者坦南鮑姆和施米特認為，領導方式是多種多樣的，從專權型到放任型，存在著多種過渡型式。根據這種認識，他們提出了“領導方式的連續統一體理論”。2023/2/61011經理權力的運用下屬的自由領域領導自行決策并予以宣布領導對下級推銷其決策領導發表意見并征求有無異議領導提出臨時決策并且接受修改意見領導提出問題征求部下意見再作出決策領導提出限制條件要求集體共同作出決策領導允許下屬在規定界范圍內自由行使職權以上級為中心的領導方式以下屬為中心的領導方式圖領導方式的連續統一體理論2023/2/611你認為上述哪種方式最好？坦南鮑姆和施米特認為：上述方式孰優孰劣沒有絕對標準，成功的經理不一定是專權的人，也不一定是放任的人，而是在具體情況下采取恰當行動的人。122023/2/612（三）領導行為四分圖（二維構面）理論低定規低關懷高定規高關懷低定規高關懷關懷維度（關心人）定規維度（關心組織）高定規低關懷2023/2/613領導行為二維：以任務為中心和以人為中心關懷－領導對下級的信任、尊重、相互了解、友誼。定規－領導對下級的地位、角色、工作方式是否有章程和規定（制度、約束、規范）。生產部門－評定結果與定規程度正相關，與關懷程度負相關。非生產部門－評定結果與定規程度負相關，與關懷程度正相關。2023/2/614①低組織、低關懷型－雙低領導類型的效果最差，常常伴隨著員工的低績效、較低的工作滿意度和較高的流動性。②高組織，低關懷型－僅僅以組織工作為核心，是以員工的工作滿意度較低和流動性較大換來暫時的工作績效較高，但很難長時間維持。③高組織，高關懷型－雙高領導類型效果最好，工作績效、員工的滿意度都較高，而人員流動性則較低，應該是領導者努力的理想方向。④低組織，高關懷型－屬于人際關系型的領導，通常員工的滿意度較高，人員流動也少，但代價是組織的工作績效的降低。2023/2/615（四）管理方格論9.11.15.59.91.9對人關心對生產關心低低高高2023/2/616管理方格理論是美國得克薩斯大學布萊克(Blake)和穆頓(Mouton)提出的。管理方格是一張方格圖，橫軸表示領導者對生產的關心，縱軸表示領導者對人的關心。每根軸劃分為九小格，第一格代表關心程度最低，第九格表示關心程度最高，整個方格圖共有八十一個方格，每一小方格代表對“生產”和“人”關心的不同程度組合形成的領導方式。2023/2/617管理方格論分析(11)-貧乏型領導，感情冷漠，得過且過，不稱職(19)－鄉村俱樂部型領導，一團和氣，忽視工作效果(91)－任務型領導，權威與服從式管理，關注效率，獨斷專行，剛愎自用(55)－中庸之道型領導，缺乏進取，維持現狀，求得平衡(99)－團隊型領導，人與任務并重，最為理想的領導方式各種方式的領導效率排序：(99)>(91)>(55)>(19)>(11)2023/2/618管理方格論啟示和應用應用：評價、培訓、檢查領導者培訓熟悉理解方格圖，并且對照分析自己的領導風格集中各個部門的管理者，使之了解方格圖原理，提高其估價自己領導方式的能力組織學習和討論（９９）規范，并且設想實現該規范的要求和不利于實現該規范的影響因素根據（９９）要求，由主管和部門領導研討并且確定組織的各種具體目標組織所以參加該管理計劃活動的人員進一步討論目標，并且提出目標實現的步驟，進而采取措施予以實現對整體計劃和實施過程進行評估，鞏固已經取得的改革，并且不斷推進。2023/2/619四、領導權變理論領導的作用是領導人們的行為，而人的行為又受到動機和態度等主觀因素和客觀環境影響。因此，討論領導效能就不能脫離人的動機態度和所處的環境，不存在普遍適用的領導方式。領導者效能＝Ｆ(領導者,被領導者,環境)Effectiveness=F(Leader,Follower,Situation)2023/2/620（1）菲德勒（FredE.Fiedler）

權變理論影響領導者作用的三個情景因素：職位權力、任務結構（明確程度）、上下級的相互關系。這三個因素的每一種組合代表一種領導方式。其中環境（情景）對領導目標有重大影響：（１）職位權力越大則遵從程度越高，領導環境越好；（２）任務結構越明確則部下責任心越強，領導環境越好；（３）上下級關系越好則領導環境越好。領導者的領導方式應該與環境適應，為了提高領導有效性，要么改變領導方式，要么改變領導者所處環境。2023/2/621菲德勒（FredE.Fiedler）權變理論任務關系導向型任務導向型有效的領導方式低LPC型領導方式高LPC型領導方式不利一般有利環境有利性87654321環境類型弱強弱強弱強弱強職位權力不明確明確不明確明確任務結構壞好上下級關系2023/2/622１９５１年起對１２００個團體進行調查分析，證明在最不利和最有利兩種情況下，采取“以任務為中心”的指令性領導方式更好；而在中間狀態下采取“以人為中心”的寬容性領導方式效果更好。菲德勒認為個體的領導風格是穩定不變的，因此提高領導者的有效性實際只有兩種途徑：一是更換領導者以適應領導環境，如用人際關系取向的領導者替代工作取向的領導者；二是改變環境以適應領導者，如通過重新構建任務或改變領導者的職權可以改變環境。2023/2/623（二）科曼的領導生命周期理論領導方式與被領導者的成熟度有關。領導的有效性在于把組織內部的工作行為、關系行為、下屬的心理成熟程度結合，并且隨著被領導者出不成熟走向成熟而調整領導行為。M1M2M3M4低中高下屬成熟度成熟任務行為低高低高關系行為指導S1授權S4參與S3推銷S2高任務—高關系低任務－高關系低任務—低關系高任務—低關系不成熟2023/2/624思考：家長如何領導子女？成熟（心理、人格）－有成就動機、負責的愿望與能力、具有人群關系以及工作經驗、受過相當教育。高工作－分工明確、具體提出要求和指導完成的方法（指令）高關系－信任、關心、同情、使之需要得到滿足。領導方式轉移：命令型－說服型－參與型－授權型。隨著下屬成熟度提高，領導者減少對活動的控制。命令型不一定經常無效，授權型不一定經常有效。當下屬成熟度很低時，采用專制型領導方式；當下屬成熟度中等時，采用說服教育或者參與管理型領導方式來調動積極性；當下屬成熟度很高時，采用充分授權、高度信任型領導方式。2023/2/625第二節激勵一、激勵的概念

激發、鼓勵、調動人的熱情和積極性。二、激勵理論（一）內容型激勵理論1.需要層次論(略)2.雙因素理論（赫茲伯格）3.成就需要理論

2023/2/626赫茲伯格：引起人們不滿意的因素往往是一些工作的外在因素，大多同他們的工作條件和環境有關；能給人們帶來滿意的因素，通常都是工作內在的，是由工作本身所決定的。其中：保健因素是外在因素。如公司政策與管理方式、工資、人際關系、工作條件等。該因素可以預防或消除不滿，但這類因素并不能對員工起激勵的作用，所以保健因素又稱為“維持因素”。（如飯前洗手）激勵因素是指那些影響人們工作的內在因素。如成就、晉升機會、受他人賞識等，它可以激發人的進取心，提高效率。該因素像人們鍛煉身體一樣，可以增強體質。2023/2/627傳統模型：滿意不滿意雙因素模型：滿意沒有滿意激勵因素保健因素不滿意沒有滿意≠滿意≠不滿意2023/2/6283.成就需要理論(1)成就的需要：渴望卓有成效地完成任務或達到目標。其特點：樂于接受挑戰、喜歡冒風險、承擔責任；希望很快得到工作的反饋結果；對事情的成功和勝利有強烈的要求。(2)交往的需要：人們對于良好的人際關系、真摯的情感和親切的友誼的追求。有較高交往需要的人往往更加珍惜人與人之間的友愛和情誼，更富有人情味，所以這類人希望在平靜和諧的組織而不是競爭激烈的組織中工作。(3)權力的需要：渴望影響或控制他人、為他人負責以及擁有高于他人的職權的權威。具有較高權力欲的人對施加影響和控制表現出極大的關心，這樣的人一般尋求領導者的地位；他們十分健談、好爭辯、直率、頭腦冷靜、善于提出要求、喜歡講演、并且愛教訓人。2023/2/629（二）過程型激勵理論1.公平理論①橫向比較：(O/I)A=(O/I)B。其中：

O(outcome)-報酬，如工資、獎金、晉升等；I(input)-投入，如努力程度、技術水平、時間、精力、金錢等。

②縱向比較：(O/I)P=(O/I)L其中：

P-現在,L-過去2023/2/6302023/2/6312.期望理論M＝V×E（M為激勵力，V為效價，E為期望值）E高×V高＝M高E中×V中＝M中E低×V低＝M低E高×V低＝M低E低×V高＝M低2023/2/6323.強化理論強化理論是由美國心理學家斯金納（Skinner)首先提出的。該理論認為：人為了達到某種目的會采取一定的行為。如果這種行為的后果對他有利，則這種行為就會重復出現；若對他不利，則這種行為就會減弱直至消失。因此管理者要采取各種強化方式，以使人們的行為符合組織的目標。正強化（正激勵）負強化（負激勵）2023/2/633三、激勵方法（一）精神激勵法1.目標設定方法2.情感激勵3.榜樣激勵4.授權5.為員工提供終生學習的機會（二）物質激勵法1.績效工資2.分紅3.員工持股計劃4.總獎金5.知識工資6.靈活的工作日程2023/2/634第三節溝通一、溝通及其重要性（一）溝通的概念及作用1.溝通的概念溝通是指人與人之間進行信息交流的過程，目的是激勵或影響人的行為。2.溝通的作用溝通是領導者激勵下屬，實現領導職能的基本途徑。溝通是改善人際關系，使企業成為一個整體的凝聚劑。溝通是協調各項活動，實現科學管理的手段溝通是企業與外部環境之間建立聯系的橋梁2023/2/635（二）溝通的過程1.信息的發出2.信息的傳遞3.信息的接收4.信息的反饋

2023/2/636二、溝通的方式（一）按照功能可以分為工具式溝通和感情式溝通。（二）按照溝通形式可分為口頭溝通、書面溝通、非語言溝通和電子媒介溝通等。（三）按照組織系統可分為正式溝通和非正式溝通（四）按照是否進行反饋可分為單向溝通和雙向溝通（五）按照方向可分為下行溝通、上行溝通、平行溝通和斜向溝通。2023/2/637三、組織中的有效溝通（一）個人因素：一是有選擇地接受，另一是溝通技巧的差異。（二）人際因素：主要包括溝通雙方的信任程度、信息來源的可靠度和信息發送者與接受者之間的相似程度。（三）結構因素：包括地位差別、信息傳遞鏈、團體規模和空間約束四個方面。