供應鏈運作的協調管理供應鏈管理

供應鏈運作的協調管理供應鏈協調問題的幾種表現形式提高供應鏈協調性的方法供應鏈的激勵機制供應契約幾種常見的供應契約2《供應鏈管理》第3版馬士華林勇編著一、供應鏈協調問題的幾種表現形式供應鏈中的“需求變異放大”現象曲棍球棒現象物料齊套比率差的現象雙重邊際效應3《供應鏈管理》第3版馬士華林勇編著

這種現象是由寶潔公司在調查其產品“尿不濕”的定貨情況時發現的。該產品的零售數量較穩定，波動不大，而分銷商向寶潔公司定貨時，其定單的波動程度比零售數量的波動要大得多，寶潔公司向其供應商定貨時，定單的變化量更大了。這種越往供應鏈上游走，需求波動程度越大的現象，稱為“牛鞭效應”(theBullwhipEffect)。供應鏈的各節點企業只根據來自其相鄰的下級企業的需求信息進行生產或供應決策時，需求信息的不真實性會沿著供應鏈逆流而上，使訂貨量產生了逐級放大的現象

供應鏈中“需求變異放大”現象

美國斯坦福大學的李教授（HauL.Lee）對需求放大現象進行了深入的研究，把其產生的原因歸納為4個方面：（1）需求預測修正（2）訂貨批量決策（3）價格波動（4）短缺博弈

注意：牛鞭效應通常發生在暢銷產品銷售中需求預測修正是指當供應鏈的成員采用其直接的下游訂貨數據作為市場需求信號時，即產生需求放大。需求預測方法引起的需求修正以指數平滑法為例，未來的需求被連續修正，這樣，送到供應商的需求訂單反映的是經過修正的未來庫存補給量。需求預測修正是需求放大的主要原因。訂貨批量決策訂貨批量決策指兩種現象，一種是周期性訂貨決策，另一種是考慮訂貨成本。周期性訂貨是指當公司向供應商訂貨時，不是來一個需求下一個訂單，而是考慮庫存的原因，采用周期性分批訂貨，比如一周、一月訂一次。考慮補給供貨期的需求訂貨批量決策加劇了需求放大。考慮訂單處理成本和運輸成本高價格波動價格波動反映了一種商業行為：“預先購買(ForwardBuy)”，價格波動是由于一些促銷手段造成的，如價格折扣、數量折扣、贈票等。商業促銷行為使許多推銷人員預先采購的訂貨量大于實際的需求量，造成訂貨沒有真實反映需求的變化，從而產生需求放大現象。短缺博弈當需求大于供應量時，理性的決策是按照用戶的訂貨量比例分配現有的庫存供應量，比如，總的供應量只有訂貨量的50%，合理的配給辦法是所有的用戶獲得其訂貨的50%。用戶為了獲得更大份額的配給量，故意地夸大其訂貨需求，當需求降溫時，訂貨又突然消失。這種由于個體參與的組織的完全理性經濟決策導致的需求信息的扭曲最終導致需求放大。曲棍球棒現象

(Hockey-Stick）在某一個固定的周期（月、季或年），前期銷量很低，到期末銷量會有一個突發性的增長，而且在連續的周期中，這種現象會周而復始，其需求曲線的形狀類似于曲棍球棒，所以被形象的稱為“曲棍球(Hockey-Stick)現象曲棍球棒現象公司的生產和物流運作都非常不利，在期初生產和物流能力被閑置，但是在期末又會形成能力的緊張甚至短缺10《供應鏈管理》第3版馬士華林勇編著0500001000001500002000002500003000001-282-253-254-225-206-177-158-129-910-711-412-212-3020062005圖4-22005年、2006年公司全年每日銷售出庫量變化趨勢圖曲棍球棒現象（續）曲棍球棒現象的原因公司對銷售人員的周期性考評及激勵政策—前期不努力后期努力促銷公司為了促使經銷商長期更多地購買，普遍采用一種稱之為總量折扣(Volumediscounts)的價格政策曲棍球棒現象對公司運營的影響MTS:最大庫存量建設倉庫公司的庫存費用比需求均衡時高很多

公司大量的訂單處理、物流作業人員和相關設施、車輛在期初閑置，而在期末拼命加班也處理不完增加加班和物流費用，工作人員差錯率增加，服務水平下降終端客戶流失11《供應鏈管理》第3版馬士華林勇編著物料齊套比率差現象基于分布式的供應商供應模式-HP/DELL汽車零部件的供應商分別根據制造商的要求，各自將原材料和零部件送往制造商的生產線或裝配線的供貨模式供應商們在地理上坐落在不同區域，彼此之間沒有聯系12《供應鏈管理》第3版馬士華林勇編著基于分布式的供應商供應模式存在的問題供應商投資巨大，自建或租用第三方后期管理成本高導致供應方和需求方之間緊張的矛盾關系供應商各自為政而導致的嚴重缺料的現象上述問題對于生產和提供核心零部件但規模又不大的供應商更是處于兩難境地。

分銷中心（歐洲代理商）總機裝配（通用打印機）（FAT）印刷電路板組裝與測試（PCAT）集成電路制造消費者供應商消費者消費者

分銷中心（亞洲代理商）美洲經銷商歐洲經銷商亞洲經銷商打印機箱制造供應商供應商供應商在溫哥華完成圖6-3惠普公司Deskjet打印機SC系統四、雙重邊際效應

“雙重邊際效應（Doublemarginalization）”是供應鏈上、下游企業為了謀求各自收益最大化，在獨立決策的過程中確定的產品價格高于其生產邊際成本的現象。

企業個體利益最大化的目標與整體利益最大化的目標不一致，是造成“雙重邊際效應”的根本原因。為了減弱這種效應，就要努力實現供應鏈的協調性，盡可能消除不協調因素的影響。

設計合理的供應契約形式，實現供應鏈的協調，從而有效地解決“雙重邊際效應”和“牛鞭效應”等現象，在最大化供應鏈的整體利潤的同時，優化供應鏈績效。案例分析本田公司與其供應商的合作伙伴關系位于俄亥俄州的本田美國公司，強調與供應商之間的長期戰略合作伙伴關系。本田公司總成本的大約80%都是用在向供應商的采購上，這在全球范圍是最高的。因為它選擇離制造廠近的供應源，所以與供應商能建立更加緊密的合作關系，能更好地保證JIT供貨。制造廠庫存的平均周轉周期不到3小時。1982年，27個美國供應商為本田美國公司提供價值1400萬美元的零部件，而到了1990年，有175個美國的供應商為它提供超過22億美元的零部件。大多數供應商與它的總裝廠距離不超過150哩。在俄亥俄州生產的汽車的零部件本地率達到90%（1997年），只有少數的零部件來自日本。強有力的本地化供應商的支持是本田公司成功的原因之一。二、提高供應鏈協調性的方法緩解“需求變異放大”效應的方法緩解曲棍球棒現象的方法緩解物料齊套比率差的方法17《供應鏈管理》第3版馬士華林勇編著緩解“需求變異放大”效應的方法提高供應鏈企業對需求信息的共享性科學確定定價策略提高營運管理水平，降低訂貨成本，縮短提前期提高供應能力的透明度18《供應鏈管理》第3版馬士華林勇編著緩解“曲棍球棒”現象的方法天天低價為了消除曲棍球棒現象，平衡物流，公司可以采用總量折扣和定期對部分產品降價相結合的方式對不同的經銷商采用不同的統計和考核周期-對沖與經銷商共享需求信息，根據每期經銷商的實際銷量提供折扣方案19《供應鏈管理》第3版馬士華林勇編著緩解物料齊套比率差的方法基于集配中心的運作模式集配中心負責制造裝配廠商所需原材料等物料集中統一采購、運輸并中轉入庫集配中心負責把小批量的轉運聚集成具有大批量的整合運輸（拆箱、拼箱業務）集配中心負責將集中采購入庫的原材料、零部件等根據制造裝配廠商的需求計劃進行揀選、組裝并準時配送到生產線的各個工位伯靈頓全球（BAXGLOBAL）、UPS等第三方物流集配商專注與提供集配中心服務20《供應鏈管理》第3版馬士華林勇編著緩解物料齊套比率差的方法（續）基于集配中心的供應鏈協同運作模式21《供應鏈管理》第3版馬士華林勇編著供應商Supplier供應商Supplier供應商Supplier制造商Manufacturer庫存信息補貨實現庫存信息補貨實現庫存信息補貨實現JIT集配中心Supply-hub案例分享

戴爾的物料保姆

伯靈頓全球（BAXGLOBAL)

第三節

供應鏈的激勵機制一、供應鏈激勵問題的提出

(一)傳統供應鏈合作機制存在的問題零售商制造商供應鏈￥50,000￥-30000￥-10000￥10000￥30000￥50000￥70000￥90000￥110000￥130000￥4006008001000120014001600訂貨量期望利潤圖5傳統批發價契約下的供應鏈收益示意圖供應契約（Supplycontracts)是指通過合理設計契約，減少合作雙方的機會主義行為，促進企業之間的緊密合作，確保有效完成雙方的訂單交付，保證產品質量，提高用戶滿意度，降低供應鏈成本，提高整條供應鏈的績效及每一個企業的績效。(三)基于供應契約的激勵模式

仍以上面的例子為討論的對象。現在，制造商向零售商提出了一個激勵機制。他向零售商承諾，如果零售商增加了訂貨量而沒有銷售出去的話，制造商以80元/件的價格將未銷售出去的產品回收。

零售商通過努力將產品銷售出去了，不僅他的收益增加了，為45769元，制造商的收益也隨之增加，為64365元，整個供應鏈的收益也增加了，為110134元。圖6回購契約下的供應鏈收益報童模型問題報童售報：(零售價)a>(購進價)b>(退回價)c售出一份賺a-b；退回一份賠b-c

每天購進多少份使收入最大？分析購進太多賣不完退回賠錢購進太少不夠銷售賺錢少應根據需求確定購進量每天需求量是隨機的優化問題的目標函數應是長期的日平均收入每天收入是隨機的存在一個合適的購進量等于每天收入的期望隨機模型建模

設每天購進n份，日平均收入為G(n)調查需求量的隨機規律——每天需求量為r的概率f(r),r=0,1,2…準備求n使G(n)最大已知售出一份賺a-b；退回一份賠b-c求解將r視為連續變量結果解釋0nrp(r)P1P2取n使

a-b~售出一份賺的錢

b-c~退回一份賠的錢第4節供應契約一、供應契約的參數以不同契約參數為出發點，就能夠以不同類型的供應契約為對象展開研究。契約參數的具體設定會影響到供應契約的作用。供應契約的參數設定必須對供應鏈節點企業起到激勵和約束作用，以影響節點企業的合作潛力。供應契約的參數類型決策權的確定價格訂貨承諾訂貨柔性利潤分配原則退貨方式提前期質量控制激勵方式信息共享機制二、供應契約分類按照合作程度劃分：單方決策型和聯合決策型供應契約按照需求的特點劃分：需求確定性需求不確定型供應契約按照契約參數劃分：

(1)削價契約（Markdowncontract）

(2)收入共享契約（Revenuesharingcontract）

(3)數量折扣契約（Quantitydiscountcontract）

(4)最小購買數量契約（Minimumpurchasecontract）二、供應契約分類按照契約參數劃分：

(5)數量柔性契約（Quantityflexibilitycontract）

(6)帶有期權的數量柔性契約（Flexibilityquantitycontractwithoption）

(7)回購契約（Buybackcontract）

(8)備貨契約（Backupcontract）

(9)質量擔保契約（Qualitycontract）三、供應契約的作用降低“牛鞭效應”的影響實現供應鏈系統的協調，消除“雙重邊際效應”增強了供應鏈成員的合作關系第五節幾種常見的供應契約一、回購契約（BuybackContract）

回購契約的基本過程為：將零售價格P看作常數，供應商和零售商的交易過程為：首先，供應商公布批發價格w和回購價格b；然后，零售商決定訂購量q；最后，制造商生產或采購q單位產品（邊際成本為CS）運送給零售商，在銷售季節末，制造商以回購價b回購零售商未能銷售的產品。如果實際需求低于零售商的購買量，則零售商將未售出產品返回給制造商（假設不考慮回購處理、運輸等費用）。1）回購契約下的零售商期望利潤零售商的最優訂貨量為：q*R=F-1()2)在已知零售商訂購量的情況下，采取回購契約的制造商期望利潤∏s(q*R)=(w-CS)q*R-(b-S)(q*R-Q(q*R))=

F-1(丨p)(w-CS)F-1(丨p)-(b-s)分散決策情況下，制造商為了激勵零售商訂購更多的產品，采取了批發價契約

零售商的最優訂購量：q*R≠q*I制造商可通過協調批發價格w和回購價格b來使得q*R=q*I可得出：

F(q*R∣p)=F(q*I∣p)即

于是，有

b(q)=

在零售價格為常數且制造商采取回購契約時，制造商可跟據b與w的關系式來確定合適的b與w的值，從而使得零售商出于自身利益考慮決定的訂購量等于供應鏈系統的最優訂購量，而使得供應鏈達到協調運作。二、收益共享契約（Revenue-SharingContract）?

收益共享契約包括兩個參數θ表示零售商所保留的收益份額參數w≥0，是批發價?交易過程中，由制造商決定收益共享的條約三、最低購