談管理者的領導藝術我們經常會耳聞目睹這樣的情況:在基本條件差不多、工作能力差不多的情況下，有的人工作績效十分突出,有的人工作績效平平,甚至顯得碌碌無為。為什么會出現這樣的情況呢？這涉及到領導藝術問題。前者十分講究領導藝術,后者也許不講究領導藝術，甚至主線就不懂得領導藝術。這就給我們提出了一個命題:醫療衛生機構的干部在領導行為中離不開領導藝術。那么，什么是領導藝術呢？所謂文秘雜燴網領導藝術,是我們對各項工作發展內在需要的準確把握,是對內外矛盾的準確分析，對各項工作的實行進行優化布局,全面調動一切積極因素，高速快捷地實行工作全過程，使我們的領導行為達成藝術化的境界。對領導藝術有了這樣的結識，也許很多同志都會怦然心動:領導藝術真是美妙，我們在領導工作中一定要追求這種出神入化的境界。那么,如何在工作中修煉自己的領導藝術呢？現在,我就淺顯地談談自己的結識和體會,和大家一起研究。?一、要加強道德品格修養,夯實領導藝術形成的心靈基石p>我們的醫療衛生機構雖然不大，但作為一個領導,我們的道德品格反映出相應的人格力量,不凡的人格力量是造就魅力型領導的核心要素，也是形成領導藝術的心靈基石。

領導的道德品格是醫療機構發展人格化的一種趨勢。一個單位的發展狀態,很大限度上是和領導的品格、狀態有關,是熱氣騰騰，還是溫溫吞吞；是昂揚奮進，還是低迷無望，都直接影響事業的發展。現代醫療衛生機構的發展需要核心精神作支撐，而領導的核心精神可以激發全體職工的干勁和斗志,形成單位核心精神。那么,我們醫療衛生機構的領導應當具有什么樣的道德品格呢?

(一)真誠

領導的根基是信譽，領導者發揮領導作用必然依賴于信譽和真誠。職工認為你是真誠的,可信賴的,才會跟你一起奔向共同的目的、愿景,因此真誠是領導首要的道德品質。

作為一個領導，都希望單位的職工對單位、對自己有一種強烈的真心和忠誠感。但是我們必須明白,真誠是互相的，假如領導能真誠地對待職工，就能得到職工對自己的真誠。在職工看來，真誠是他們希望對領導互相信賴,彼此坦誠共事。這是人們普遍、很正常的心理意愿。假如職工樂意追隨某個領導者,他們一方面要了解這個領導者，只有認為這個人誠實、有德、并且值得信賴,才會坦誠地對待他、忠誠地追隨他。由于在職工看來,真誠是領導對他們理解和支持的回報。一個真誠的領導，其信仰、價值觀與行為是統一的,也就是“表里如一,言行一致”。所以要當好一個領導,必須要真誠待人。

（二)寬容?世界上成大事者都有一顆寬容博大的心。由于寬容是一種生存哲學，是一種較高的思想境界,學會寬容別人，也就懂得了寬容自己。一個領導者假如能放眼天地間，那么就容易對現實中的是非有比較深刻的了解;假如能從自己胸懷大志，任重道遠的目的高度來想問題,那么對平時工作中碰到的恩恩怨怨、是是非非，就容易理解,可做到忽略不計。

說起魏征，大家都知道那是個著名的諫臣，同時也佩服唐太宗李世民的容人量。魏征本來是太子李建成的心腹,李世民發動“玄武門”之變,殺死了兄長太子李建成、弟弟李元吉,自己當了太子,有人勸李世民把魏征殺了，但李世民知道魏征是一個有經天緯地之才的人,決定詔見他。李世民問魏征:“你為什么挑撥我們兄弟間的關系？”魏征沒有巧言機辨,而是據理而言:“人生在世，各為其主。假如太子早聽信了我的話,就不會有今天的下場。我忠于李建成，又有什么錯呢?”李世民聽他說得既坦率又有理，就赦免了他。李世民即位當了皇帝不久，就提拔魏征為諫議大夫。從此，魏征拿著腦袋考驗李世民的忍耐性，發現什么說什么，不把李世民弄煩不閉嘴。可李世民偏偏正眼瞧他，你說我聽，說得有理就采納。魏征跟對了人，李世民識對了人。于是兩個人心照不宣,為共同發明貞觀之治做出了杰出奉獻。

我們作為現代醫療機構的領導必須充足結識到寬容之心的重要性。由于要愛人,就得容才,只有容才,才也許護才。在這個關系中,最關鍵的是容才。容才就是要以寬宏大量的胸襟來對待人才,這樣，不僅能充足發揮人才的積極性和發明性,并且還能吸引和留住人才。當然,我們所說的人才,不是僅僅指單位里那些有突出成就的專家，而是泛指單位里每一名職工。我們如何才干做到容人呢?

一是要容人之短。有這句話說“有高峰必有深谷”,指的是每個人都有長處和短處,因此,我們在用人時，要切忌求全責備,選人用人時要放大其優點,不要放大其缺陷。同時，領導還要具有用人不疑的胸懷，選用一個人后,應當對他以誠相待，切忌猜疑，這是容人之短的深層表現。

二是要容人之長。領導不是什么都會、什么都強,無論是在醫療、防保,還是管理方面，一些員工也許在某些方面的能力已超過領導。在現實生活中,有的領導對能力超過自己的人不能容納，認為這些人會使自己相形見絀，從而影響自己的威信,對自己的權力和中心地位構成威脅。其實，影響領導威信的不在于善用能人，而在于小肚雞腸，有能人不用。一個領導要想取得良好的領導業績,就應當容人之高、用人之長，把有能力的人團結在自己的周邊,形成合力，共鑄成功。

三要容人之過。對于工作中的錯誤，每個人都在所難免，犯了錯誤，不一定是壞事，由于錯誤經常是對的的先導，正視錯誤可以使人變得聰明。對那些一般性的而非比較重大的錯誤，領導容忍職工的錯誤,幫其分析錯之所在、防之有法，經常可以滋生職工的感激之情，從而調動他們的積極性。即使對犯了嚴重錯誤的職工必須嚴格按規章制度進行處罰，也應當辯證地對對待,曉之以理、動之以情地分析,使職工感之至深。

（三）尊重

現代心理學研究表白,每一個人都有被人尊重的心理需要，受到尊重了，心理就會相融，情感就會相通。我們醫療衛生機構的領導特別要注重尊重這一品格的修養,可以說,“尊重”是領導最可貴的一種品質。領導在解決領導之間、解決與員工之間的關系時，往往需要積極做出和諧的姿態。假如表現出唯我獨尊，一味地顯示自己的高高在上,不融入到職工之中；或者職工的發明、職工的奉獻、職工的權利沒有受到尊重,是沒有哪個職工會情愿積極接近領導，或者接納領導的,領導與領導之間、領導與職工之間的隔閡就在所難免。?領導對職工的尊重重要表現在三個方面:一是重視職工的地位,對每一位職工都顯得格外看重，讓他們感覺到領導的重視與關懷。二是尊重職工的人格，以和藹可親和禮貌的態度對待每一名職工。三是保證職工的利益。

二、要加強個性心理品質修養，為領導藝術的形成注入鮮活的潤滑劑

假如說領導的思想道德品格體現了領導行為中應有的社會性,那么領導的個性心理品質則體現了鮮明的個性,為領導藝術的形成起著十分重要的潤滑作用。錘煉領導藝術，除了加強思想道德品格修養之外,還必須加強個性心理品質修養,否則，領導藝術是難以形成的。那么，在鍛造領導藝術的過程中,我們要著意加強哪些心理品質的修養呢??(一)平衡心態?所謂心態簡樸的說，是指人們在特定情境中表現出的心理狀態。講領導藝術的錘煉為什么要講平衡心態？我們先了解一個心理測試:

福洛姆是美國著名的心理學家。有一天,他的幾個學生向他請教:心態對一個人會產生什么樣的影響?他微微一笑,什么也不說,就把他們帶到一間黑暗的房子里。在他的引導下,學生們不久就穿過了這間伸手不見五指的神秘房間。接著,福洛姆打開房間里的一盞燈，在

這昏黃如燭的燈光下,學生們才看清楚房間的布置，不禁嚇出了一身冷汗。本來，這間房子的地面就是一個很深很大的水池,池子里蠕動著各種毒蛇,涉及一條大蟒蛇和三條眼鏡蛇，有好幾條毒蛇正高高地昂著頭，朝他們“滋滋滋”地吐著信子。就在這蛇池的上方,搭著一座很窄的木橋,他們剛才就是從這座木橋上走過來的。

福洛姆看著他們,問：“現在,我們還樂意再次走過這座橋嗎?”大家你看看我，我看看你,都不作聲。過了半晌,終于有三個學生猶躊躇豫地站了起來。其中一個學生一上去，就異常小心地挪動著雙腳,速度比第一次慢了好多;另一個學生戰戰兢兢地踩在小木橋上身子不由自主地顫抖著;第三個學生干脆彎下身來,慢慢地趴在小橋上爬了過去。?“啪”，福洛姆又打開了房間此外幾盞燈,強烈的燈光一下子把房間照亮得如同白晝。學生們揉揉眼睛再仔細看，才發現在小木橋的下方裝著一道安全網,只是由于網線的顏色極暗淡，他們剛才沒有看出來。福洛姆大聲地問:“你們尚有誰現在就通過這座小橋？”學生們沒有作聲,“你們為什么不樂意呢？”福洛姆問道。“這張安全網的質量可靠嗎？”有學生心有余悸地反問。福洛姆笑了：“我可以解答你們的疑問了,這座橋本來不難走,可是橋下的毒蛇對你們導致了心理威懾，于是，你們就失去了平衡的心態,亂了方寸,慌了手腳，表現出各種限度的膽怯。可見心態對行為的影響力之大!”由此可見,心態對一個人的成功有著舉足輕重的影響力。

人的心態有兩種:積極的心態和悲觀的心態。人的心態就好比一塊磁鐵,能吸引那些與它自身相似的東西。假如一個人老是想著貧窮和疾病，那么，這種心態就會給這個人帶來這些不幸;假如一個人老想著一生的艱難,那么這種心態就會使這個人一生不會擁有成功、幸福。心態悲觀的人易被自然環境所左右,在秋高氣爽的時節里，興高采烈；在陰霾晦暗的日子里，就無精打采。心態積極的人，心中自有一片天地,外界環境的變化不會對他有太大的影響。心態悲觀的人,同樣也受制于社會“天氣”的陰晴圓缺,假如受到禮遇,就快樂積極,反之就退縮逃避。心情好壞建立在別人的行為上，別人不健全的人格反而是控制他們的利器，他們總是受環境和別人的左右，假如別人不指點,環境不改變,自己就悲觀度日、怨天尤人。

有人把積極的心態稱作黃金定律。對于我們醫療機構的領導來說，積極的心態會帶來積極的結果,保持積極的心態，你就可以控制環境,反之環境就會控制你。要想有一個積極的心態,就要學會積極的思考。人的視覺和思維都是有盲點的，看見悲觀的一面就看不見積極的一面,我們要學會像調臺的旋鈕同樣,經常把心態調到積極的位置，使自己經常有一顆積極的心態，這將十分有助于我們更好地進行繁忙的、超負荷的工作,并會影響到職工甚至整個單位的氛圍。我們鍛造領導力、領導藝術,一定要具有陽光心態、積極心態。運用積極心態支配自己，擁有積極奮發、樂觀進取的心態，我們才干樂觀向上地解決工作中碰到的各種困難、矛盾和問題。

要知道,悲觀心態會像惡魔同樣阻礙著我們的領導行為。心理學家早已發現:一個人真正被擊敗，大多數并不是由于外界環境的阻礙,而是取決于他們對環境如何反映。我們處在紛繁復雜的社會中，心態悲觀容易被環境控制，掌握自己的能力較弱,我們就難以實行良好的領導行為；相反,心態積極總是以不屈不撓、堅忍不拔的精神面對困難，得到成功的垂青。要想超越自己,取得領導行為的良好效果，必須突破悲觀心態的阻礙。

當然，就現代醫療衛生機構的領導來說,不也許一直都有一個積極的心態。其實，每一個人的心靈之中，每時每刻也都在進行著殊死的黑白大搏斗，這就是悲觀心態與積極心態的搏斗,而每一天的搏斗結果就決定了人們一天的生活和工作質量。當我們的積極心態戰勝悲觀心態時，我們的心里就充滿陽光,我們的領導行為仿佛像雨露同樣既滋潤自己又滋潤別人,會產生十分良好的效果;當我們的悲觀心態戰勝積極心態時，就會郁悶心煩，我們的領導行為仿佛像狂風暴雨同樣既傷害自己又傷害別人，會產生十分壞的效果。心態決定了我們能本文來源:文秘１1４HＹＰERLINK""\t"_bｌａnk"否鍛造應有的領導藝術、領導力,所以我們一定要平衡好自己的心態。

(二)磨練意志?意志是一個人的心理素質,同時也是一種品格,它蘊藏于內心深處并體現在行動上。意志并不是一種抽象的、看不見的東西,而是領導者在工作中體現出來的果斷、忍耐、堅定與頑強等特質。

意志經常是隨著著目的出現的。任何一個具有崇高抱負的領導者都會為實現自己的遠大目的而不斷的奮斗。在復雜多變的社會環境中，處在特殊位置的領導者，最容易受到打擊和挫折。假如由于這個而停滯不前、一蹶不振,那么他的抱負頃刻間就付之東流,目的無法實現。所以,一個領導者,頑強的意志，不僅是他事業成功的保證，也是他的領導魅力的體現。我們來看看美國第十六屆總統林肯面對失敗、挫折怎么做。

183２年,林肯失業了,沒有生活來源，顯然他很傷心；他下決心要當政治家,當州議員，糟糕的是他競選失敗了。他著手辦公司，可不到一年,公司又倒閉了。在以后的時間里,他不得不為償還公司倒閉所欠下的債務而到處奔波,歷盡磨難。他再一次決定參與競選州議員，這次他成功。他內心萌發了一絲希望,認為自己的生活有了轉機:“也許我可以從此走上成功之路了!”次年，即183５年，他訂婚了，但離結婚還差幾個月的時候,未婚妻不幸去世了。這對他精神上的打擊實在太大了，他心力交瘁,數月臥床不起。在1８36年他還得過神經衰弱癥。1838年,他覺得身體狀態良好,于是決定競選州議員,可他失敗了。1843年，他參與競選美國國會議員，但這次仍然沒有成功。

他雖然一次次的嘗試，但卻是一次次地遭受失敗，他最終放棄了嗎?林肯沒有放棄。?184６年,他又一次參與競選國會議員，終于當選了。兩年任期快滿，他爭取連任,遺憾的是，他落選了。繼而,他申請當本地的土地官員，上面指出,他沒有卓越的才干和超常的智力。接連又是兩次失敗。然而，林肯沒有服輸。1８54年,他競選參議員，但失敗了；兩年后他競選副總統提名，結果被對手擊敗；又過了兩年，他再一次競選參議員，還是失敗了。

在林肯大半生的奮斗和進取中，有9次失敗,最終當上了第十六屆美國總統。假如沒有頑強的意志和堅定的信念,他早就沉淪了,不也許走向成功。可見，意志在領導行為中是何等的重要。?（三）培養自制力

自制力是一種頑強的力量。假如自己的性格剛烈,就要克制自己,想發脾氣,不如先抽身離開，等自己冷靜下來再解決問題。對別人嚴加譴責是沒有好結果的，對方要么是表面忍受；要么會被你的怒氣點燃,于是發生鋒利的沖突，事情的結果更壞。

要明白一個人手上有權，并不必然就有罵人的權力。以勢壓制人,以權傲視人,以錢欺負人，都是膚淺之人。心里容忍不了別人，同時會把自己推向了孤立的境地。在自負者眼里,別人都是無能無用之輩。不允許別人比自己有能力,這樣的人周邊不會有多少朋友,他的事業很難成功。假如對方先發火，作為領導要以柔克剛,不能對著來，等對方火發完后,再陳述自己的見解。老子說：剛強處上，柔弱處下,柔弱可以勝剛強。假如你覺得對方發火是有理由的，那就要多檢查自己的不是。?自己的能力比別人弱,一定要向人家學習,絕不可以嫉賢妒能。這是領導藝術，也是個人魅力的體現。大凡自律者，無非都是處在遵循某一種規則或律令。由于這種規則或律令的規定，才決定止步不前，或接受某種自己不愿接受的事實。然而,作為這些規則,一般可分為兩類:一類便是外在的，一類則是內在的。前者是別人為自己訂立的，后者是自己為自己訂立的。前者要遵循,后者也要遵循。?有一種人在為人上惡意有余,善意欠缺，走路昂著脖子,見到誰也不理睬；與人共事時，別人的意見一句也聽不見，卻喜歡把自己的意志強加給別人等等。對所有人都有惡意，眼里只有自己好,結果經常恣意橫行,自己把自己打敗了都不知道。

（四）富有激情

“制度管理是有限的,激情可以將管理放大至無限”,這句話被當今許多不同方面的領導者所認同。富有激情的領導方式也適合我們對醫療機構的領導。大家都有這樣的感受,我們對某件事有愛慕之情，再難做也樂意做,也不會覺得累。由于融入了美妙的感情，心理體驗都是優美的、愜意的、有滋有味的。?試想一下,兩位院長分別在同樣的場合，針對同樣的問題說了兩段不同的話。一位院長面色消沉地說：“區衛生局規定我們建設技術品牌、服務品牌不怎么好做。建設技術品牌似乎有些高不可攀，建設服務品牌我們做得夠好的了,無法再突破了，大家都思考思考,爭取有所為吧。”而另一位院長在動員時卻面帶微笑地說：“區衛生局規定我們建設自己的技術品牌、服務品牌,這是促使我們抓好品牌這個龍頭，全面提高我們的服務質量、服務水平。品牌建設并不是高不可攀,其實只要我們按醫護規范做精了,按群眾的意愿做好了,這就是品牌。我相信我們的職工是很有潛力的,也是很有實力的。我們試想一下,當我們每個人都專心做事,用情待人，人人都打造出了自己的品牌，吸引了成百上千的人，那該有多好啊！”

兩段不同的話語表達了基本相通的意愿，但情感色彩不同樣,所起的作用也許就不同樣，前者帶有低迷的情緒,如陰風瑟瑟，使人心無所動;后者富有激昂的情感，如春風拂面,使人勃然而動。

我們醫療機構的領導者,需要表現出火一般的熱情和激情，對單位的未來充滿夢想和信念,自然巧妙地用自己的熱情感染所有的職工,形成一種充滿人氣的凝聚力,帶領團隊走向成功。在不斷實現各種工作目的的同時,我們還必須不時地向職工描繪美景,鼓勵大家在現實的工作中保持熱情。應當說,我們每個單位的員工都有一種英雄情結,只要我們當領導的善于專心去點燃它,它就會釋放得很燦爛。職工的潛力其實就像是一座休眠的火山，不斷地激發有活力的職工，同時影響那些有些惰性的職工，將休眠的火山變成一座噴發激情火焰的火山，才干使職工的潛力發揮到極致。

一些同志也許會有這樣的體會:制度就像是一把雙刃劍，一方面它可以很好地約束職工，使他們按照領導層希望的那樣去做;另一方面，它又淡漠了人與人之間,特別是領導與一些職工之間的關系。那么，如何達成兩全其美呢？通過富有激情的衛生文化就可以達成兩全其美。由于在醫療衛生機構的管理中，可以感染職工靠的不僅是管理制度，更重要的是飽含激情的衛生文化。在激情蕩漾的氛圍里,領導給員工的是責任、是信任。但很多時候，我們的領導工作不是這樣的，是把個人的東西冰冷地強加給職工。這樣，團隊的熱情就會沒有了。對于領導來說,僅有個人的激情，仿佛僅有一團火，但周邊的人若拿水來澆,這團火就要熄滅。假如我們形成飽含激情的衛生文化，就會使廣大職工都充滿激情。?三、優化領導行為方式,鍛造優美而具有個性色彩的領導藝術?在領導行為過程中，有良好的思想道德品格作為基石，有良好的個性心理品質作為潤滑劑，我們再優化自己的領導行為方式，就會逐步鍛造出優美而具有一定個性色彩的領導藝術。我們如何優化領導行為方式呢??（一)優化決策的行為方式,形成決策藝術

事物沒有必然的對與必然的錯,這就給決策帶來了難度。在避免極端的前提下，先抓住事物背向的兩個點,然后選擇勝數最大與風險最小的中間部分，這就是優化決策的行為方式,也就是決策藝術。優化決策的行為方式,要注意些什么呢?

一方面,決策要重在謹慎的謀劃。?有人說領導行為就是決策行為。可見決策對于領導者來說多么重要。決策關乎決斷的對與錯、實行的成與敗，一定要謹慎的謀劃,不可簡樸行事。

對本田汽車許多人都不陌生。在世界汽車行業里,每8０輛轎車中就有一輛是“本田”牌的。但使本田公司取得引人矚目的成功，從而名揚天下的卻是本田摩托車。本田摩托不僅?在日本國內是龍頭老大，在世界上也是首屈一指。這一切，一方面要歸功于它的創業者——本田宗一郎。本田的發展歷史并非一帆風順,同樣存在著風險。以20世紀70年為例,當時本田摩托在美國市場正暢銷走紅,本田宗一郎在謹慎地分析了美國的經濟形勢和東南亞的經濟形勢,提出了“東南亞經濟戰略”，力主開發東南亞市場。此時,東南亞因經濟剛剛起步，生活水平較低，摩托車還是人們敬而遠之的高檔消費品，許多人對本田宗一郎的倡議迷惑不解。本田宗一郎拿出一份詳盡的調查報告解釋說:“美國經濟即將進入新一輪衰退,摩托車市場的低潮已經來臨。假如只盯住美國市場，一有風吹草動便損失慘重。而東南亞經濟已經開始騰飛。只有未雨綢繆,才干處亂不驚。”一年后,美國經濟果然急轉直下,許多公司產品滯銷。而東南亞摩托車開始走俏。本田公司由于已提前一年實行創品牌、提高知名度的經營戰略,此時便如魚得水,創出了銷售額的最高記錄。假如本田宗一郎面對當時摩托車在美國正暢銷走紅的市場不謹慎謀劃,不開辟新的市場,就也許慘遭重大損失。?本田汽車的成功起步，給我們的重要啟示是：在發展目的的擬定過程中，領導的謹慎謀劃起到了關鍵作用。只有謹慎的把握發展方向,發現競爭的突破點，才干做出對的的決策,搶先占據有利地位，加快事業的發展。

第二，決策要遵循科學規律。?作為領導者,不僅要足智多謀，有決斷力,但又不能武斷,這之間的把握有很大的學問，但是最重要的是要遵循事物內在的科學規律。也就是在實際工作中,領導者要善于順勢而謀，決策必須體現科學性、嚴厲性，具體說必須做到兩個方面:

一要博采眾議，不要主觀武斷。一個對的決策的做出必須在之前認真聽取各種不批準見，并考慮到各方面因素，既不偏激又不脫離實際,從而能做出對的的判斷和決定。切忌主觀武斷，聽不見客觀合理的意見，由個人專斷。這種作風和博采眾議的民主作風是主線對立的,必須堅決反對。由于這樣做,既不能對的決定問題，又不利于調動群眾的積極性。

二要順勢而斷,不要逆理而為。古人說:“順勢而謀”、“因勢而動”。這種“勢”，即指事物發展的趨勢和客觀條件。領導者對重要事件進行決斷時，一定要考慮到事物發展的趨勢和客觀條件的變化,順應事物發展規律作決定。

第三,決策要果斷而行不患得患失。?一個團隊中最為重要的是領導者的決斷力,它可以左右團隊的命運。決斷力是領導者重要的能力。決斷力是因時機、場合、方法來決斷問題的能力。在許多方案可供選擇時,領導必須具有決斷的能力,假如被下屬認為“缺少決斷力”的話，也就喪失了身為領導的資格。

在現實生活中,往往有很多天賜良機稍縱即逝。作為領導,就要善于抓住這種良機,充足運用這種良機。如何抓住良機呢？這就需要具有果敢決斷的素質，不優柔寡斷。所謂果敢決斷，是指把通過深思熟慮后的選擇,迅速明確地表達出來。果敢決斷，說明了領導的思想高度集中,是他敏銳反映力的體現。他對信息的吸取和消化，對經驗的綜合和運用,對未來的估計和推測,都能在較短時間內完畢。要達成這一點,作為領導就必須對事情有迅速做出判斷的能力和選擇的能力；有敢于對事情的過程和后果負責的精神和魄力。?（二)優化變通的行為方式，形成變通藝術

萬事萬物都不也許一成不變,而是在不斷的發展、變化。自然,我們經決策正實現的事物也會發生變化，出現新的情況。事物發生變化了，假如我們還沿用本來的方式實行就也許釀成錯誤，我們必然權衡和把握事物的利害、情勢，相應地調整我們的方式,順利地推動工作。這就是變通藝術。我們如何優化變通的行為方式呢??一方面,以變應變進行變通。?一個領導致力于某一件事，做到了認真就會表現一種精神出來，這種精神逐漸顯著，顯著了就會發揚光大,發揚光大就會感動別人,感動別人就會引起轉變,引起轉變就能化育萬物。?傳說伯樂有個兒子想繼承父業，學相馬之術。一天,這位“小伯樂”拿著父親寫的《相馬經》，外出尋找千里馬。《相馬經》上說:“千里馬的重要特性是：高腦門大眼睛,蹄子像摞起來的酒曲塊樣。”他出門沒走多遠,便看見一只癩蛤蟆，就興高采烈地回家告訴父親說:“我找到千里馬了，它高腦門大眼睛，只是蹄子不像摞起來的酒曲塊罷了。”伯樂聽了，啼笑皆非,只好說:“只可惜這種馬只愛跳，不能騎啊！”

這則寓言在諷刺那些拘泥陳規、死套書本框框、缺少機動靈活素質的人，也警示我們,社會是錯綜復雜的，事情也總是不斷變化發展的。

作為領導,常身處復雜的境地，決策十分艱難,而解決的辦法卻是能依靠決策者所具有的機動靈活的要素。但在決策時，領導要機動靈活地運用原則，也并不容易。歷史上、現實中許多有才華的人在這上面栽跟頭的屢見不鮮。三國時期的馬謖,因機械照搬兵法而痛失街亭而使魏蜀兩國的戰略形勢發生逆轉的悲劇就是一個典型的例子。

熟讀兵書，在蜀軍平定西南時曾為諸葛亮提出著名的“十六字方針”即“攻心為上,攻城為下,心戰為上,兵戰為下”,間接演繹了“七擒孟獲”的馬謖，當他身為街亭主將時,卻因機械套用兵法而導致一場損兵失地的悲劇。這一悲劇表白,死讀書等于無書。馬謖思想方式的僵化,就在于死讀兵書。正由于如此，在街亭之戰中,他豐富的歷史知識和軍事理論，在某種限度上卻成了限制和束縛他從實際出發對待戰爭的障礙。

當然,博覽群書和拓寬知識面對領導者在思考問題、制定決策、實行計劃等方面是起促進作用的，但掌握了知識并不等于同時也具有了運用知識的能力。要將所掌握的理論知識轉化為工作能力，就規定領導者必須以“隨機應變”的態度，將所掌握的知識進行消化、吸取，靈活機動地加以運用,才干使理論知識成為推動智慧渦輪旋轉的動力。?當今的世界，科學技術日新月異,各種信息面廣量大,并且是瞬息萬變。在這樣的情形下,我們醫療衛生機構的領導在工作中需要掌握和運用靈活變通的決策思維方式，把握相關變化的特性,才干做出新的對的的應變之策。怎么把握相關變化的特性呢?我告訴大家三種方法：一是把握趨勢。分析預測醫療衛生機構內外環境的長期發展趨勢，把握總體發展方向。二是把握波動特點。研究工作執行中也許經歷的各種波動、波動的頻率和幅度等。三是把握隨機干擾因素。全面考慮也許對醫療機構內部發展產生影響的各種隨機干擾因素，以便盡早做出對策。隨機應變不僅對領導的重要決策來說是必不可少的工作能力，并且在應付某些突發事件時更有其重要和突出的作用。

第二,跟上時代大環境的變化節奏達成變通。?常言道，識時務者為俊杰。做大做強，求得發展,需要與時代的節奏同步。也就是說,在時勢變化中，你應當跟上“節拍”，以變應變,尋找出路,不然你會處在被動地位。所以，領導者必須能順應時勢,善于變化,及時調整自己的行動方案,這是領導者適應現實情勢的一種十分重要的方法。?當今社會,各種事物都是飛速發展變換的,因此身處其中的人,應審時度勢,順勢而變才干取得成功。我們以曾國藩為例,雖然他并不處在我們這個時代，但從他的一生“三變”中,我們可以看到一個成大事者跟上時代節奏的人生策略。曾國藩的思想一生有三變：早年在京時,他是靠儒家的重視修心養身而敲開入世為官的大門的。治理湘軍、彈壓太平天國時采用法家,推崇法家的嚴刑峻法,甚至規定，不納糧者,一經抓獲，就地正法。在他看來，不拿嚴厲的刑法治壞人,那么壞人就會紛紛而起，釀成大禍無法收拾。這個時候，儒家的“仁愛”之道是行不通的。晚年功成名就后則轉向了老莊的道家,恪守的是“清靜無為”,由于在他看來，太平天國被他彈壓之后,功勞太大,必然兔死狗烹,所以天京攻陷之后，他立即遣散湘軍，并做功成身退的打算，以免去清政府的疑忌。不同的時期有不同的思想傾向，說明曾國藩善于從諸子百家中吸取養分適應不同的情況。正由于如此,一生對秦皇漢武、唐宗宋祖、成吉思汗這些英明卓著的政治家不認為然的毛澤東，出于對曾國藩的崇敬，情不自禁說:“愚于近人,獨服曾文正公。”還說：“曾國藩是地主階級最厲害的人物。”無疑，在曾國藩身上,熔鑄了中國傳統文化的各種基因，正是這些基因,才使曾國藩成了中國古代社會的最后一個精神偶像。

第三,必要時采用非常手段進行變通。

成功的領導者多以溫和的和富有人情味的方法管理下屬,以詢問、說服和鼓勵方法帶動他們前進。但一味溫和，就會走向另一種極端,不利于管理。在必要的時候，為了加強管理,領導者必須采用強硬手段。一些得力的領導者,即使他們不得不免去某人時，他們并不由于內疚而變得躊躇不決。他們平時有也許溫文爾雅，有愛心，關心人,可是一旦要采用堅決措施，便變得無所顧忌。正如孔子,他愛惜學生做到“溫良恭儉讓”，但罵起違反規則的學生宰予則毫不留情，斥之“朽木不可雕也！”

（三)優化溝通的行為方式,形成溝通藝術

在工作過程中,難免有一些矛盾出現，甚至有一些摩擦,這就需要我們把握溝通藝術進行溝通，緩和各種矛盾,摒棄太過極端的做法和偏激的思想，少生許多不必要的煩惱，避免不必要的傷害，及時保護好彼此的關系。我們如何優化溝通的行為方式呢??一方面,做到信息與情感雙溝通。?在實現工作中,不善于溝通的領導不是一個好領導。溝通包含信息溝通和情感溝通。?信息溝通有助于領導時時掌握單位的各項工作運作狀態,以便不斷根據掌握的信息,制定出相應的對策。不進行信息的溝通,不時時掌握各種信息的變化,必將錯過發現和解決問題的時機,給事業帶來不利。

情感溝通是重視人的一種表現。情感溝通對于進一步樹立領導者的威信，提高領導者的影響力、號召力具有重要的意義。威信與情感溝通是互相促進的，威信越高就越容易進行情感溝通,情感溝通越好威信就越高。?第二，在信任的基礎上溝通。?真誠是自我的完善,也是互相信任的基礎。人都是有一定的自尊心的,當他的自尊心受到了別人的尊重，他也會同樣以真誠、尊重回報別人。作為個領導者,在關鍵時刻,給人臺階下,尊重別人的人格,這樣的人誰不尊重他呢？予人玫瑰，手留余香,多么美妙。

在職工中,會有少數人有一些背景。同樣也有少數人出身寒門，是憑著自己的執著和才干一步步走到今天。我們會不會戴著有色眼鏡看這些人呢?對待前一種人客客氣氣，態度溫和,甚至他們工作中犯了錯誤，也要想盡辦法網開一面;而對待另一種人，歷來不正眼瞧人家,只要犯了錯誤,哪怕是一點微局限性道的錯誤，也要嚴加斥責，大抖領導的威風。這種沒有任何真誠的做法只能是導致團隊內部的分裂。由于你截然不同的態度使第一種人難免傲氣,飛揚跋扈,另一種人心懷不滿，如此下去,要不了多久,團隊就會分崩離析。

第三,在情感相融的氛圍下溝通。

領導進一步職工的心靈，真真切切地把職工當作人來暢談,這樣才干感人至深。

領導者可以分為兩種類型。有些是嚴厲分子，他們依靠粗暴的咆哮來驅使人們工作。而另一些領導，把嚴厲融化在說理、分析及風趣感中，緊緊地抓住了職工的心。前者是欠妥的，不可取,而后者是得當的，是可取的。成功的領導者想抓住職工的心,得從兩方面努力：?一是使員工感到快樂。假如單位整天暮氣沉沉，如何能啟發職工的熱情鐘愛單位呢?假如單位沒有快樂的氣氛和昂揚向上的單位精神，又怎么能使職工全心全意工作呢？為了有助于溝通，領導者需要在工作場合營造一種振奮精神和令人快樂的氛圍。

二是兼顧工作和家庭。家庭是社會的細胞,穩定家庭對工作有很大促進作用。要贏得職工的心,就必須采用積極的方法兼顧他們的工作和家庭。?(四)優化用人的行為方式，形成用人藝術?孔子按人的行為分為三種:狂、狷、中行。狂者，進較高的抱負、抱負、自信，但偏激，?言行不一定能一致。狷者,有所不為,謙虛謹慎,但沒有很高的抱負、抱負，往往循規蹈矩,無所作為。“狂”接近外向型人格,“狷”接近內向型人格。孔子認為,“狂”、“狷”這兩種人格都不完美，最抱負的人格是“中行”，也就是兼有“狂”、“狷”兩者的優點，而無它們的缺陷。“中行”就是孔子用人藝術在人格抱負上的體現。我們如何優化用人方式呢？

一方面，要讓大家共同做事。

《孫子兵法》上說:“上下同欲者勝”。這句話符合儒家“天時不如地利，地利不如人和”的理論。領導者和廣大職工有相同的欲愿和需要，自然就會結成“命運共同體”,這樣就會形成一種“人和”的局面,什么事做不成呢？

曹操在用人上是一個典范。曹操起兵時人手很少，七拼八湊也但是四千人馬,但由于他在用人上有宏韜大略,短短幾年內,就擁有了“謀士如云，戰將如林”的龐大軍隊。

有一次，曹操準備起兵去攻打烏桓，召開軍事會議時,所有軍事將領都反對,但曹操堅持己見，不改變計劃,會后就發兵去攻打烏桓,結果打了個勝仗。得勝歸來，曹操又把那些反對打烏桓的將領找來開會,這些人由于反對錯了,怕得要命，一個個戰戰兢兢來見曹操,但出乎他們所料,曹操并沒有責怪他們。相反，曹操卻表揚他們當時反對他起兵是對的。由于按天時地利來講，這個仗的確不該打。將領們面面相覷，其中有問：“丞相為什么出此言？”曹操說“我們雖然獲勝了，但完全是僥幸，下不為例。”說罷,曹操下令對每個人進行獎賞。曹操能對的對待反對自己的人,善于將對自己不利的人心凝聚為對自己有利的力量，這是一種高超的用人藝術。

我們在用人上應當怎么做呢?一個團隊有凝聚力才有戰斗力，而有凝聚力取決于領導者的行為，什么行為呢？一是要團結下屬，愛惜職工;二是要唯才是舉,人盡其才，也就是讓大家都盡心盡力、恪盡職守做事。?第二，選拔人才要掌握要領。

20世紀50年代,當錢學森回國時,美國海軍次長丹·金波爾曾歇斯底里地叫喊：“我寧可把這家伙斃了,也不讓他離開美國。”由于“無論他在哪里,他都抵得上5個師。”他們是多么看重錢學森這個著名的科學家。

我們在自己的醫療機構里如何選賢任能呢?選賢讓能是有要領的，這些要領為:

一是要有“識才之眼”。辨認一個人是否為人才，應當在大是大非面前看他的抉擇,在山窮水盡時看他的志向，在禍難臨頭時看他的勇敢，在物欲下看他的清廉,在分派任務后看他的行動。?二是要有“愛才之心”。在中國歷史上，周文王尋得垂釣于渭河邊的姜太公，并拜為國師;劉備“三顧茅廬”，拜諸葛亮為相;唐太宗使魏征由階下囚變為座上賓,無一不是賢名領者求賢若渴、愛才心切的范例。?三是要有“擇才之明”。要對的對待“首因效應”,不能僅憑第一印象,如容貌、資歷、言談等取人;要對的對待“親情效應”,不可任人唯親,搞小團隊、小宗派、排除異己；要對的對待“月光效應”,不可因某人是某領導的親戚、朋友,就對其不加考察而委以重任；要對的對待“逆反效應”，不可因某人敢直言就容易將其否認;要對的對待“近因效應”,不可因忽然做了一件好事就對表現不好的人刮目相看,或者因忽然犯了一個錯誤就將一貫表現好的人打入另冊。

第三,用人不輕視資歷，更重視能力。

一個人長期干某項工作，自然就形成了一套技術、一些經驗。應當說，這些有資歷的都有一定的能力,但資歷只是反映過去工作的經歷,不能說明以后的發展,所以擇人用人時我們可以考察資歷,但不能迷信資歷,陷入極端，必須要考察能力。?元世祖忽必烈統一全中國，建立了元朝，是一個不遜于成吉思汗的杰出帝王。元世祖的杰出不僅體現在他打出了中國歷史最大的版圖，還體現在他在用人上的慧眼識才,唯才是用。?他任命18歲的安童為丞相就是不重個人資歷，大膽提拔人才的一個例證。一個社會、一個單位，假如識人只看資歷，只看過去的業績，論資排輩，那就會僵化和凝固,失去朝氣蓬勃的生命力，從而停止前進的步伐。我們醫療衛生機構的領導應當在選人用人時務必沖破資歷的誤區，只要是才,不管其背景、資歷,都要