戰略管理第09章第三篇計劃9.1戰略管理戰略管理：管理者為制定組織戰略而做的工作。戰略：關于該組織將如何經營、它將如何在競爭中獲得成功以及如何吸引和滿足顧客以實現組織目標的各種方案。29.1.1什么是戰略管理斯坦納:企業戰略管理確立企業使命，根據企業外部環境和內部經營要素設定企業目標，保證目標的正確落實并使企業使命最終實現的一個動態過程。商業模式是種戰略設計，指導公司如何從戰略、工作流程、工作活動中獲利重點有兩方面：顧客是否重視公司提供的產品和服務公司能否從中獲利39.1.1什么是戰略管理蘋果、百度、卓越、阿里巴巴、京東、360、騰訊……商業模式如果想從機場前往市區，要花150塊的車費去搭出租車，但是如果你選擇某種黃色的休旅車。只要一臺車坐滿了，司機就會發車帶乘客去市區的任何一個點，完全免費!你是乘客你要不要搭?四川航空公司一次性從風行汽車訂購150臺風行菱智MPV。主要是為了延伸服務空間，提供上述免費的接送服務用途。四川航空一方面提供的機票是五折優惠，一方面又給乘客提供免費接送服務，這一舉措為為四川航空帶來上億利潤。我們不禁要問：免費的車怎么也能給它創造這么高的利潤？這就是商業模式的魔力！49.1.1什么是戰略管理商業模式原價一臺14.8萬的休旅車，四川航空要求以9萬元的價格購買150臺，提供風行汽車的條件是：四川航空令司機于載客的途中提供乘客關于這臺車子的詳細介紹，簡單的說，就是司機在車上幫車商做廣告，銷售汽車。在乘客的乘坐體驗中順道帶出車子的優點和車商的服務。每一部車可以載7名乘客，以每天3趟計算，150輛車，帶來的廣告受眾人數是：7*6*365*150，超過200萬的受眾群體，并且宣傳效果也非同一般。59.1.1什么是戰略管理商業模式司機哪里找?有部分很想要當出租車司機，但從事這行要先繳一筆和轎車差不多費用的保證金，而且他們只有車子的使用權，不具有所有權。四川航空征召這些人，以一臺休旅車17.8萬的價錢出售給司機，告訴他們只要每載一個乘客，就會付25塊人民幣!四川航空立即進帳了1320萬人民幣：(17.8萬-9萬)X150臺車子=1320萬。你或許會疑問：不對，司機為什么要用更貴的價錢買車?對司機而言，比起一般出租車要在路上到處找客人，四川航空提供了一條客源穩定的路線!才外還有特許經營費用、管理費用。69.1.1什么是戰略管理商業模式接下來，四川航空推出了只要購買五折票價以上的機票，就送免費市區接送的活動!基本上整個資源整合的商業模式已經形成了。繼續分析：對乘客而言，不僅省下了150元的車費，也省下了解決機場到市區之間的交通問題，劃算!對風行汽車而言，雖然以低價出售車子，不過該公司卻多出了150名業務員幫他賣車子，以及省下了一筆廣告預算，換得一個穩定的廣告通路，劃算!對司機而言，與其把錢投資在自行開出租車營業上，不如成為四川航空的專線司機，獲得穩定的收入來源，劃算!至于對四川航空而言，150臺印有“免費接送”字樣的車子每天在市區到處跑來跑去，這個優惠訊息傳遍大街小巷。與車商簽約在期限過了后就可以開始酌收廣告費(包含出租車體廣告);79.1.1什么是戰略管理商業模式最后，四川航空獲利最大，別忘了還有那1320萬，當這個商業模式形成后，根據統計，四川航空平均每天多賣了10000張機票!回想一下，四川航空付出的成本只有多少?89.1.1什么是戰略管理如何確定企業目標（德魯克）（1）我們的事業是什么？我們的顧客是誰？我們能給顧客提供什么價值？（2）我們的事業將是什么？市場趨勢、技術變化、創新發展導致現狀改變（3）我們的事業應該是什么？我們是否在從事正確的事業？還是我們應該改變我們的事業？910戰略管理經營管理作業管理高層管理中層管理基層管理未來產出產出生產現場投入未來投入作業管理經營管理戰略管理資源和能力9.1.2戰略管理為何如此重要？影響組織績效戰略管理與組織績效有正相關性應對復雜多變的外部環境應對復雜多元的內部組織11任何類型的組織都需要戰略管理。9.2戰略管理過程12識別組織當前的使命、目標和戰略外部環境分析機遇威脅組織內部分析優勢劣勢制定戰略實施戰略評估結果SWOT分析戰略計劃戰略實施戰略評估戰略管理過程步驟1：確定組織當前的使命、目標和戰略使命：

組織存在的原因產品和服務范圍目標：進一步規劃的基礎衡量業績的指標13企業使命案例麥當勞：在全球范圍內向廣泛的快餐食品顧客群在氣氛友好衛生清潔的飯店里以很好的價值提供有限系列的、美味的快餐食品。微軟公司：“讓每個辦公室和每個家庭的桌上都擺上一臺電腦”；而且“每臺電腦都用微軟的產品”。哈佛商學院:培養世界上有影響力的領導人。

14使命陳述構成要素15資料來源:BasedonF.David,StrategicManagement,11ed.(UpperSaddleRiver,NJ:PrenticeHall,2007),p.70.顧客：誰是組織的顧客？市場：組織在那些地區開展競爭？對生存、成長和盈利的關注：組織對成長和財務穩做出承諾了嗎？哲學：組織的基本信念和道德準則是什么？對公共形象的關注：組織怎樣響應公眾對社會和環境的關注？產品和服務：組織的產品和服務是什么？技術：組織的技術狀況如何？定位：組織的主要競爭優勢和核心能力是什么？對雇員的關注：組織將雇員看做最有價值的資產嗎？戰略管理過程(續)步驟2：進行外部環境分析分析具體的、特定的和一般的環境，以發現正在發生的趨勢和變化著重評估機會和組織面臨的威脅16PEST分析Society人口統計收入分配人口流動性生活方式及價值觀變化對工作和消閑的態度消費結構和水平教育水平Technology政府對研究的支出政府和行業的技術關注新產品開發技術轉讓速度勞動生產率變化優質品率與廢品率技術工藝發展水平評估17Politics世界貿易協定壟斷與競爭立法環保、消費者保護立法稅收政策就業政策與法規貿易規則公司與政府的關系Economic商業周期GDP趨勢貨幣供應、利率通貨膨脹失業與就業可支配收入原料、能源來源及成本貿易周期公司投資戰略管理過程(續)步驟3：進行組織內部分析評估組織的資源，能力和活動：資源：是組織用來開發、制造以及向顧客供應產品的各種資產——金融資產、有形資產、人力資本、無形資產。能力：組織用來從事一切必要活動的技能和才智——它“如何”開展工作。核心競爭力。優勢：組織擅長的行動或擁有的獨特的資源劣勢：組織不擅長的行動或組織需要但不擁有的資源決定核心能力的四個標準有價值的能力（Valuablecapability）稀有能力(Rarecapability)難于模仿的能力(Costly-to-imitatecapability)不可替代的能力(nonsubstitutablecapability)1819InboundLogisticsOperationsOutboundLogisticsMarketing&SalesServiceProcurement（采購）FirmInfrastructureHumanResourceManagementTechnologyDevelopment（R&D）地理位置運輸方式集成技術生產能力渠道庫存運輸價格廣告/促銷銷售力量包裝品牌保修服務速度價格其他提高生產率提高質量降低庫存更快投放市場降低庫存提高質量更有效的分銷建立新的渠道更好的交叉銷售更容易獲得客戶準確識別客戶運營成本商業價值運營決策20SWOT分析T

Threats威脅0

Opportunity機會W

Weakness競爭劣勢S

Strength競爭優勢企業內部因素企業外部因素內部分析和外部分析的結合被稱為SWOT分析法

（優勢，劣勢，機會與威脅）21企業戰略企業外部環境（OT）企業內部資源

（SW）決定項目優勢（S）劣勢（W）機會（O）◆SO戰略—增長性戰略（進攻策略，最大限度地利用機會）◆WO戰略—扭轉型戰略（調整策略，戰略轉型）威脅（T）◆ST戰略—多種經營戰略（調整策略，多種經營）◆WT戰略—防御型戰略

（生存策略，嚴密監控競爭對手動向）戰略管理過程(續)步驟4：制定戰略制定和評價戰略選擇制定各種層次的戰略（企業戰略、競爭戰略、職能戰略），提供超過競爭對手的相對優勢組織優勢和環境機會匹配改良弱點和防范威脅22戰略管理過程(續)步驟5：實施戰略環境決定戰略選擇，有效的戰略實施要求組織結構與其要求相匹配步驟6：評估結果戰略有如何效果？怎么調整，如果有必要的話？239.3企業戰略企業戰略是決定公司從事和想從事什么業務以及如何從事這些業務的戰略249.3.1什么是企業戰略9.3.2企業戰略的類型企業戰略類型成長戰略：開拓新的產品和市場穩定性戰略：維持當前狀態更新戰略：公司重定向到新的市場25公司層戰略成長戰略通過開拓新產品和市場，拓展組織的業務成長戰略類型集中化縱向一體化橫向一體化多元化26成長戰略集中化著眼于主要的業務線，增加產品供應數量或服務市場縱向一體化向后縱向一體化：試圖控制企業輸入進而成為自己的供應商向前縱向一體化：組織通過自己分銷控制產出（產品或服務）橫向一體化公司通過合并同一產業其他組織的方式實現增長27一體化戰略28原材料生產零部件生產產品、工藝的研究與開發機器生產原材料供應零部件供應機器供應融資運輸制造商競爭產品互補產品副產品分銷渠道運輸營銷信息售后服務供應活動制造活動銷售活動后向一體化橫向一體化前向一體化成長戰略（續）相關多元化公司通過合并或收購相關產業不同業務的公司而實現增長非相關多元化公司通過收購和兼并不同產業、不同業務的公司而實現增長299.3.2企業戰略的類型穩定性戰略一種公司層戰略，當業界正在經歷緩慢或沒有增長的情況下，或者該公司的業主為個人原因選擇不擴大增長，旨在保持現狀以應對動態環境的不確定性309.3.2企業戰略的類型更新戰略發展戰略，以應對導致組織績效下降的弱點緊縮戰略：重點是消除非致命性弱點和恢復力量來解決目前的業績問題。扭轉戰略：通過使用強有力的措施，削減成本、重組業務，以解決長期致命性的問題319.3.3如何對企業戰略進行管理當組織的公司戰略包含多種業務時，管理者可以運用公司業務組合矩陣對業務組合進行管理，如BCG矩陣BCG矩陣有波士頓咨詢集團開發考慮市場份額和行業增長速度公司歸類為：現金牛：低增長，高市場份額明星：

高增長，高市場份額問號：高增長，低市場份額瘦狗：低增長率，低市場份額32BCG矩陣339.4競爭戰略競爭戰略一種注重組織應該怎樣在每項業務上展開競爭的戰略349.4.1競爭優勢的作用競爭優勢使本組織區別于其他組織的特征，這種與眾不同的特色來自組織的核心能力。競爭優勢可以來源于核心能力、資源……把質量作為競爭優勢公司與競爭對手的不同之處可以創建一個持續的競爭優勢說明公司注重質量管理，實現持續改善，并滿足客戶對質量的要求35同仁堂競爭優勢的作用（續）保持競爭優勢隨著時間的推移，繼續有效地利用資源，發展核心競爭力，使一個組織保持對同行業競爭對手的優勢。36五力分析模型新加入者的威脅新競爭者進入行業的可能性替代威脅其他行業產品替代本行業產品的可能性購買者的議價能力購買者（顧客）討價還價的能力供應商的議價能力供應商討價還價的能力現有競爭者當產業增長速度放緩，需求下降，以及產品價格下降，對手間競爭強度增加3738現有競爭者現有企業之間的爭奪上游企業供應方下游企業購買方潛在進入者替代品威脅進入者的威脅替代品或服務的威脅供方討價還價實力買方討價還價實力準入障礙規模經濟產品差異優勢品牌忠誠資本需求轉換成本銷售渠道獲取最新技術經驗和知識效應政府行為行業保護、規則各國之間的資本流動關稅、外匯向競爭對手提供的幫助競爭者之間的競爭行業集中化程度行業增長固定(或存儲)成本產品差異化程度生產能力過剩轉換成本退出的障礙資產專用退出的一次性成本與其他公司的相互關系情緒障礙政府與社會限制

替代品的可獲量替代品生產商的利潤和進取性密集替代品的有效性購買者的轉換成本替代品價格價值供應商的力量重要供應商的數量交易量大小供應商的轉換成本供應商前向合并的威脅后向合并的行業威脅供應商對行業產品質量、成本與利潤的貢獻信息的掌握程度

買方的力量重要買方的數量行業產品替代品的有效性買方轉換成本買方前向合并的威脅后向合并的行業威脅行業對買方總成本的貢獻成本買方的收益性買方信息的掌握程度9.4.2選擇一種競爭戰略成本領先戰略尋求相對于行業競爭對手實現整體成本最低（豐田）差異化戰略尋求提供與眾不同的產品并得到顧客的廣泛認同（蘋果）聚焦戰略使用成本戰略或差異戰略優勢，細分市場399.5當前戰略管理409.5.1對戰略領導的需要

戰略領導它是預測、展望、保持靈活性、戰略地思考以及與組織中其他人共同發動變革從而為組織創造光明未來的能力高層管理者如何提供有效地戰略領導419.5當前戰略管理戰略靈活性：認識