簡答簡答簡答簡答簡答簡答C、成本控制過程（1）制定控制標準，擬定目的成本(2）根據各種數據記錄、記錄資料進行成本核算（3）進行成本差異分析（4)及時采用措施,減少成本G、工作計劃的基本特性是什么？目的性：計劃工作旨在有效地達成某種目的。主導性：管理其他職能的效用發揮如何,一方面取決于計劃工作。普遍性：計劃工作在各級管理人員的工作中是普遍存在的。效率性：計劃的效率是指對組織目的所做奉獻扣除制定和執行計劃所需要的費用和其他因素后的總額。制定計劃要講求效率,不僅要從經濟方面來考慮,并且要從非經濟方面加以考慮。Ｇ、管理的性質是什么?(1）管理的二重性,即自然屬性和社會屬性。一方面,管理是生產社會化引起的，因此具有同生產力和社會化大生產相聯系的自然屬性。另一方面,管理又是與生產關系相聯系的一種“監督勞動”,具有同社會制度相聯系的社會屬性。(２）管理的科學性。管理作為一個活動過程,其間存在著一系列基本的客觀規律，要用科學的方法論來分析問題和解決問題。(3）管理的藝術性。它強調的是管理的實踐性,它強調管理活動除了要掌握一定的理論和方法外,還要有靈活地運用這些知識和技能的技巧和訣竅。G、管理人員培訓的內容有哪些?管理人員培訓的內容重要有:(１)業務培訓;(2)管理理論；(3)管理能力；(4）交際能力及心理素質等方面。Ｇ、管理系統理論的重要內容是什么?答：管理系統理論將領導方式分為以下類型:（1)專權命令式。即領導人極為專制,對下屬缺少信任,重要用恐嚇和處罰來激勵下屬,慣于由上而下地下達命令、傳遞信息，決策權高度集中。(2)溫和命令式。即領導者允許下屬反映意見和提出規定，允許下屬一定的決策權但嚴加控制。(3)協商式。領導者對下屬有較高的信任度。以允許下屬參與管理的方式激勵他們;注意傾聽下屬意見，重大決策由領導者裁決,具體事項則由下屬安排或協商解決。（4）參與式。即主管領導對下屬完全信賴，凡事聽取下屬意見并酌情采用;鼓勵下屬參與組織目的的制定和評價工作；鼓勵下屬就其職責范圍內的事項作出決定或共同作出決定。G、管理學的研究方法。觀測、總結。比較研究。歷史研究。案例分析。實驗研究G、管理學研究的對象。管理原理、管理功能、管理的重要方法、技術和手段、管理者和管理者群體、管理環境、管理思想及實踐的發展歷史、管理效果G、管理者應如何解決組織沖突?(1)回避。讓沖突雙方暫時從沖突中退出或克制沖突。(2)強制解決。即管理者運用職權強行解決沖突。這種方法往往以犧牲某一方的利益為代價。(3)妥協。規定沖突各方都做出一定的讓步，使問題得到解決。(4)樹立更高目的。當其中一方靠自己的能力不能完畢目的時，沖突雙方也許會進行合作并做出一定讓步，為完畢更高的目的而統一起來。(5)合作。將沖突各方召集到一起，讓他們進行開誠布公地討論,搞清楚分歧在哪里,并商議也許的解決辦法。J、計劃工作的基本程序涉及哪些環節?機會分析、擬定目的、制定計劃的前提、制定可供選擇的方案、評價各種方案、選擇方案、制定派生計劃、用預算形式使計劃數字化。Ｊ、簡述彼得?圣吉的五項修煉。（1）系統思考。系統思考有兩個關鍵點：一是系統的觀點與動態的觀點。二是互相聯系的觀點。（2）自我超越。自我超越，是勝過自己的意思,是指自我極度實現，達成自我高峰。(3)改善心智模式。改善心智模式就是發掘我們內心世界的圖像,使這些圖像浮上表面,并嚴加審閱,即時修正，使其能反映事物的真相。（４）建立共同愿景。共同愿景是一個盼望的未來景象和意象，是一種召喚及驅使人向前的使命,能不斷擴展他們發明生命上真正內心所向往的能力。（５）團隊學習。團隊學習是發展團隊成員整體合作與實現共同目的能力的過程，是通過開放型的交流,發現問題、互相學習、取長補短達成共同目的的過程。Ｊ、簡述沖突對組織發展的意義。（１）沖突可以使對抗雙方采用適當方式發泄他們心中的不滿，促進雙方之間的溝通,避免由于長期壓抑而也許發生極端狀態;(２）沖突可以使組織內一些平時不被重視的問題充足暴露出來，使管理者及早發現并加以解決;（3)沖突可以促進新思想、好建議的產生，從而促進組織變革;(4)組織間的沖突,以增長組織的內聚力，組織內部成員齊心合力，一致對外;（5)沖突可以促進聯合，以求共同生存。譬如，現今世界上發生的大公司之間的購并,就是為了戰勝他們共同的對手而進行的聯手。Ｊ、簡述激勵過程。答：激勵的過程是一個由需要開始，到需要得到滿足為止的連鎖反映。當人產生需要而未得到滿足時，會產生一種緊張不安的心理狀態,在碰到可以滿足需要的目的時，這種緊張不安的心理就轉化為動機，并在動機的驅動下向目的努力,目的達成后,需要得到滿足,緊張不安的心理狀態就會消除。隨后，又會產生新的需要，引起新的動機和行為。Ｊ、簡述馬斯洛的需要層次理論。馬斯洛把人類的需要分為五大層次:第一層次的需要是生理上的需要。是為維持人類自身生命的基本需要，如食物、水、衣著、住所和睡眠。第二層次的需要是安全的需要。是有關人類避免危險的需要。第三層次是友愛和歸屬的需要．當生理及安全得到相稱的滿足，友愛和歸屬方面的需要便占據重要地位。第四層次的需要是尊重的需要。人們一旦滿足了歸屬的需要,他們就會產生尊重的需要，即自尊和受到別人的尊重。第五層次的需要是自我實現的需要,這是最高層次的需要。馬斯洛認為,一般的人都是按照這個層次從低檔到高級,一層一層地去追求并使自己的需要得到滿足。Ｊ、簡述泰羅科學管理理論的重要內容。科學管理理論是美國古典管理理論的代表，是由科學管理之父泰羅提出的。其重要內容有：（1)制定科學的作業方法；(2）科學的選擇和培訓工人;(3)實行有差別的計件工資制；(4)將計劃職能和執行職能分開;(5)實行職能工長制;(6）在管理上實行例外原則。K、科學管理理論的指導思想和重要內容。科學管理理論的指導思想:(1)科學管理的中心問題是提高勞動生產率。(2）實現最高工作效率的手段。科學管理理論的重要內容:（1）開發科學的作業方法。（２)科學地選擇和培訓工人。（３)實行有差別的計件工資制。(４)將計劃職能與執行職能分開。(5）實行職能工長制。（6）在管理上實行例外原則。K、控制在管理中的地位和作用？控制是完畢計劃任務，實現組織目的的保證,控制是及時改正缺陷,提高組織效率的重要手段。控制是組織創新的推動力。L、領導者的法定權力表現在哪些方面？法定權是組織賦予領導者的崗位權力，以服從為前提,具有強制性。它們涉及:(1)決策權:從某種意義上說,領導過程就是制定決策和實行決策的過程，決策對的與否是領導者成功的關鍵因素之一。(2）組織權:重要涉及:設計合理的組織機構,規定必要的組織紀律，擬定適宜的人員編制和配備恰當的人員等。這是領導意圖得以實現的組織保證。（3)指揮權:指揮權是領導者實行領導決策或規劃、計劃等的必要保障，假如沒有這種保障，領導者便無法完畢其使命。(４)人事權:人事權是指領導者對工作人員的挑選錄用、培養、調配、任免等權力。大量事實說明,假如人事問題不與主管領導發生直接聯系，必然要削弱領導者的權力基礎。(5)獎懲權:領導者根據下屬的功過表現進行獎勵或處罰的權力。M、目的的特性是什么？目的是組織經營思想的集中體現；目的具有多重性；目的具有層次性；目的具有變動性。Ｍ、目的管理的含義是什么？目的管理是一個全面的管理系統，它用系統的方法,使許多關鍵管理活動結合起來,高效率地實現個人目的和公司目的。具體而言,它是一種通過科學地制定目的、實行目的,依據目的進行考核評價來實行組織管理任務的過程。M、目的管理的實行過程。目的建立。它是目的管理實行的第一階段。建立公司目的一方面要明確公司的使命和宗旨,并結合公司內外環境決定一定期限內的工作具體目的。現代管理學提倡參與制目的設定法，規定公司員工參與目的的設立。常見的有自上而下的目的制定法和自下而上的目的制定法。目的分解。把公司的總目的分解成各部門的分目的和個人目的。要使所有員工都樂于接受公司的目的，明確自己應承擔的責任。目的控制。為保證公司目的的順利實現，管理者必須進行目的控制,隨時了解目的實行情況,及時發現問題并協助解決。必要時，也可以根據環境的變化對目的進行一定的修正。積極的自我控制與有利的領導控制相結合是實現目的動態控制的關鍵。目的評估。目的管理注重結果,對部門及個人目的的完畢情況必須進行自我評估、群眾評議、領導評審。通過評價活動,肯定成績、發現問題、及時總結目的執行過程中的成績與局限性，完善下一個目的管理過程。M、目的管理具有哪些特點?目的管理運用系統論的思想,通過目的體系進行管理；目的管理是一種民主的、強調職工自我管理的管理制度；目的管理強調成果，實行“能力至上”。Ｐ、平衡記分卡在應用中也許碰到的重要問題（1）多項指標之間的權衡問題。(2）對環境變化的跟蹤與調整能力局限性。（3)ＢSC可以對戰略業務部門的績效進行全面的、客觀的評價,但難以解決一個戰略業務部門內部個人績效考評的問題（4)BＳC還存在各戰略業務部門評價指標和評價信息難以在公司層面匯總的問題。Q、公司的知識資源特性表現在哪些方面？(1)公司的知識資源是無形的（2）公司的知識資源可以反復運用（３）公司的知識資源不會枯竭(４）公司的知識資源可以充足共享（５)公司的知識資源的使用不會出現邊際報酬遞減Q、公司的知識資源特性表現在哪些方面?（1）公司的知識資源是無形的（2)公司的知識資源可以反復運用(3）公司的知識資源不會枯竭(4）公司的知識資源可以充足共享(5）公司的知識資源的使用不會出現邊際報酬遞減Q、公司文化理論的含義和功能是什么?公司文化是公司在長期的生產經營和管理活動中發明的具有本公司特色的精神文化和物質文化。它由三個部分組成:公司精神、制度文化和物質文化。它的功能重要體現在：公司文化對公司員工的思想和行為起著導向作用;對公司員工具有凝聚和激勵作用;對員工行為具有約束和輻射性用。Q、公司文化理論的含義和功能是什么？公司文化是公司在長期的生產經營和管理活動中發明的具有本公司特色的精神文化物質文化。它由三個部分組成:公司精神、制度文化和物質文化。公司文化的功能重要體現在:公司文化對公司員工的思想和行為起著導向作用;對企員工具有凝聚和激勵作用;對員工行為具有約束和輻射性用。Q、公司一般可以在哪些方面發揮非正式組織的積極作用？答:公司一般可以在以下方面發揮非正式組織的積極作用:（1)一些不適于通過正式組織解決的問題,通過非正式組織比較容易解決；(２)運用非正式組織的情感交流渠道，維持公司人員的穩定與團結；(3）尊重非正式組織的存在，使職工有表達思想的機會,工作中減少厭煩感，加強協作關系。Q、公司戰略聯盟形成的動因是什么（1)提高公司競爭力(2)開拓新的市場（3)爭取規模經濟(4)促進研究與開發(5)減少經營風險(6)防止競爭過度（7）實現資源互補Q、公司資源計劃(ERＰ）系統的管理思想是什么？（1)體現對整個供應鏈資源進行管理的思想。現代公司競爭不是單一公司與單一公司間的競爭,而是一個公司供應鏈與另一個公司供應鏈之間的競爭。ERP系統實現了對整個公司供應鏈的管理,適應了公司在知識經濟時代市場競爭的需要。（2)體現精益生產、同步工程和靈敏制造的思想。“精益生產”的思想，它是由美國麻省理工學院（ＭIT）提出的一種公司經營戰略體系。即公司按大批量生產方式組織生產時，把客戶、銷售代理商、供應商、協作單位納入生產體系,公司同其銷售代理、客戶和供應商的關系,已不再簡樸地是業務往來關系，而是利益共享的合作伙伴關系，這種合作伙伴關系組成了一個公司的供應鏈。“靈敏制造(AgileMａnｕfaｃtuｒiｎg)”的思想。當市場發生變化，公司遇有特定的市場和產品需求時,公司的基本合作伙伴不一定能滿足新產品開發生產的規定，這時,公司會組織一個由特定的供應商和銷售渠道組成的短期或一次性供應鏈，形成“虛擬工廠”，把供應和協作單位當作是公司的一個組成部分，運用“同步工程（SE）”，組織生產，用最短的時間將新產品打入市場，時刻保持產品的高質量、多樣化和靈活性,這即是“靈敏制造”的核心思想。（3)體現事先計劃與事中控制的思想。Q、擬定目的的原則。現實性原則、關鍵性原則定量化原則、協調性原則、權變原則、R、人本管理的基本方法有哪些（1)目的管理。以人為本的目的管理在一般意義上的目的管理的基礎上更加強調公司目的與個人目的的協調，強調全體員工或員工代表參與公司重大問題的決策。（2)公司文化建設。公司文化指公司在長期的生產經營過程中所形成的管理思想、管理模式、價值觀念、公司精神、公司個性、道德規范、行為準則、規章制度、風俗習慣等等。(3)工作輪換、工作擴大化和工作豐富化。工作輪換指員工可以在不同的工作崗位上進行工作,以充足發揮自己的專長。工作擴大化是指擴大工作內容,使員工承擔更多的責任。工作豐富化是指把一種更高的挑戰性和成就感體現在工作之中。工作輪換、工作擴大化和工作豐富化是可以很好地體現以人為本的思想的管理方法,它可以擴張人的知識和技能，挖掘人的發明潛力,激勵員工承擔更大的職責,給員工提供更多的發展機會和施展才干的空間。(4)溝通。公司必須發明適合于員工間溝通條件和環境,培養員工溝通的技能,使溝通在公司內部盡也許無障礙地進行。(５)權變領導。權變領導是指在公司領導方式上要充足尊重人、關心人,根據員工的個性差異以及相應的環境來實行因人制宜的領導,以克服由于工作任務或職權等方面的不利影響,取得好的領導效果。R、人本管理的特性是什么?（1)人本管理的核心是人，它把人置于組織中最重要的資源的地位。(2)人本管理的主體是公司的全體員工。(３）人本管理實現組織目的的重要方式是運用和開發組織的人力資源。（4)人本管理活動的服務對象是組織內外的利益相關者。(5）人本管理成功的標志是組織的目的與組織成員的個人目的都能得以實現。(6）人本管理是一種思想理論體系和管理實踐活動的綜合概念。R、如何評價目的管理制度?優點:能有效地提高管理的效率；能有助于公司組織機構的改革;能有效地激勵職工完畢公司目的；能實行有效的監督與控制，減少無效勞動。局限性：目的制定較為困難；目的制定與分解中的職工參與費時、費力；目的成果的考核與獎懲難以完全一致;公司職工素質差異影響目的管理方法的實行。S、什么是“彼得現象”?如何防止這種現象的發生?“彼得現象”是指:某個人被提高后，任職初期由于缺少經驗，表現平平。但是隨著工作時間的延長,管理經驗不斷豐富，能力不斷提高,從而業績不斷改善,甚至遠遠超過了現任職務規定的水平。這時,該管理者也許再被提高。提高后又也許經歷與前階段類似的過程,即逐漸從“表現平平”到“超越職務需要”,這樣便可再度獲得晉升的機會。這個過程一直延續下去,直至該管理者被晉升到某個力所未及的高層次職位，引起組織效率的下降。防止彼得現象的方法之一是撤換,但撤換是事后的、悲觀的,當事實證明必須撤換時,有時組織已為此付出了巨大代價。另一方法是預先防范。只有當備選者擔任高層次管理工作的能力得到證實以后,組織才考慮晉升的問題，而這個方法,就是安排他擔任某個臨時性的“代理”職務。S、什么是工作計劃？工作計劃有廣義和狹義之分。廣義的計劃工作,是指制定計劃、執行計劃和檢查計劃三個階段的工作過程。狹義的計劃工作，是指制定計劃,即根據組織內外部的實際情況，權衡客觀的需要和主觀的也許,通過科學的預測，提出在未來一定期期內組織所需達成的具體目的及實現目的的方法。Ｓ、什么是決策的滿意原則?滿意原則是針對“最優化”原則提出來的。“最優化”的理論假設把決策者作為完全理性的人，以“絕對的理性”為指導，按最優化準則行事。但是,處在復雜多變環境中的公司和決策者，要對未來做出“絕對理性”的判斷是不也許的。因此,決策者不也許做出“最優化”的決策，只能做到滿意決策。“滿意”決策，就是可以滿足合理目的規定的決策。它涉及以下內容：(1)決策目的追求的不是使公司及其盼望值達成抱負的規定,而是使它們可以得到切實的改善，實力得到增強。（2)決策備選方案不是越多越好、越復雜越好，而是要達成可以滿足分析對比和實現決策目的的規定，可以較充足運用外部環境提供的機會，并能較好地運用內部資源（３）決策方案選擇不是要避免一切風險，而是對可實現決策目的的方案進行權衡，作到“兩利相權取其大”、“兩弊相權取其小”。S、什么是領導的權力?領導的權力由法定權利和自身影響力兩個方面構成。職位權力：是職位賦予領導者的權力,涉及：法定權力、獎勵權力、處罰權力。自身影響力:即領導者以自身的威信影響或改變被領導者的心理和行為的力量。構成領導者影響力的因素涉及:品德、學識、能力、情感。S、什么是目的？什么是公司目的？目的是盼望的成果。這些成果也許是個人的、部門的或整個組織的努力方向。公司目的是在分析公司外部環境和內部條件的基礎上擬定的公司各項經濟活動的發展和奮斗目的，是公司經營思想的具體化。S、什么是目的管理?它有哪些特點?目的管理是一個全面的管理系統。它用系統的方法,使許多關鍵管理活動結合起來，高效率地實現個人目的和公司目的。目的管理的特點:(1）目的管理運用系統論的思想，通過目的體系進行管理。(2)充足發揮每一個職工的最大能力，實行最佳的自我控制。(3)強調成果,實行能力至上。S、什么是全面質量管理?全面質量管理，就是指公司內部的全體員工都參與到公司產品質量和工作質量工作過程中，把公司的經營管理理念、專業操作和開發技術、各種記錄與會計手段方法等結合起來,在公司中普遍建立從研究開發、新產品設計、外購原材料、生產加工，到產品銷售、售后服務等環節的貫穿公司生產經營活動全過程的質量管理體系。S、什么是現代“管理理論的叢林”?答:第二次世界大戰以后，隨著現代科學技術日新月異的發展，生產社會化限度日益提高,引起了人們對管理理論的普遍重視。管理思想得到了迅猛發展，出現了許多新的管理理論和管理學說,并形成眾多的學派。這些理論和學派在歷史源淵和內容上互相影響和互相聯系，形成了盤根錯節、爭相競榮的局面,被稱作“管理論理的叢林”,其中的重要學派有：管理過程學派、經驗學派、系統管理學派、決策理論學派、管理科學學派、權變理論學派等。S、事業部制組織結構有何優點？事業部制又稱Ｍ型組織結構,它是一種分權式結構。其優點:(1)權力下放，有助于最高管理層擺脫平常行政事務,集中精力研究公司的大政方針和戰略問題。(2）各事業部獨立核算，能充足發揮部門管理的積極性、積極性和發明性。(3)各事業部之間的競爭有助于提高公司的整體效率。(4)便于培訓管理人才。S、試述零基預算方法。答：零基預算的基本思想是：在每個預算年度開始時,把所有還在繼續開展的活動都視為是從零開始的,重新編制預算。預算人員以一切從頭開始的思想為指導,根據各項活動的實際需要，安排各項活動及各個部門的資源分派和收支。與傳統的預算管理相比較,零基預算的優點是預算編制依據科學,按照具體情況考慮預算大小，有助于資金分派和節約支出，缺陷是預算編制的工作量大，費用較高。零基預算方法的核心是規定預算工作人員不要盲目接受過去的預算支出的結構和規模，一切都應按變化后的實際情況重新予以考慮。在采用零基預算進行管理控制過程中必須注意如下一些重要問題:(1)零基預算法的思想應貫徹到每一個預算編制人員和部門項目負責人的思想中。只有每一個有關人員理解了零基預算法的精神，掌握了零基預算法的方法,支持零基預算法，零基預算法才干發揮其自身優勢。(2）零基預算的主持者必須能把握各項活動的最終目的。（３）擺脫舊有思想的束縛，發揚創新精神。從零開始自身就規定能擺脫舊有思想的束縛,以創新精神為指導開展零基預算工作。（4）在實行零基預算法的過程中必須警惕形式主義。防止名義上從零開始,事實上一切依舊,新瓶裝舊酒。對此,重要領導人必須有高度的警惕性,最后審批預算的重要領導人要親自主持參與項目的評價過程，真正使那些過去一直在進行卻不能提供效益或效益極低的活動可以停下來，而將資金用于能發明最高效益的項目和活動上去。X、協調組織沖突的對策。答:通常,協調組織沖突的對策有以下幾種方法：(１）回避。這是解決沖突的最簡樸的一種方法，即讓沖突雙方暫時從沖突中退出或克制沖突。當沖突微局限性道時,或當沖突雙方情緒非常激動時，可以采用讓雙方暫時回避的方法來解決沖突。(２）強制解決。即管理者運用職權強行解決沖突。當你需要對一個事情作出迅速的解決時,或當你的解決方式其別人贊成與否無關緊要時，可以采用強制的辦法。在強制解決中,往往以犧牲某一方的利益為代價。(3)妥協。即通過規定沖突各方都作出一定的讓步,使問題得到解決。當沖突各方勢均力敵時，或當希望就某一問題盡快取得解決辦法時,可以采用這種解決方法。（4）樹立更高目的。當其中一方靠自己的能力不能完畢目的時，沖突雙方也許會進行合作并作出一定讓步，為完畢更高的目的而統一起來。（5)合作。將沖突各方召集到一起,讓他們進行開誠布公地討論,搞清楚分歧在哪里,并商議也許的解決辦法。這種方法可以使雙方的利益都得到滿足,因此從結果來說是最佳的選擇。X、信息溝通的障礙有哪些？（1)溝通方式選擇不妥，導致的溝通障礙。溝通模式多種多樣，各有其不同的優缺陷。假如不能選擇適合的模式,將會導致組織溝通效果下降。(2）溝通雙方在技能、知識等方面的差異，會影響溝通效果。在技能、知識等方面的差異,也許會使接受者不能完全理解甚至曲解信息發送者的意圖,或發送者不能以最易被理解的方式表達他的意圖,從而減少了溝通的效果。3)態度和愛好障礙。發送者的態度和愛好會影響其發送信息的質量。而接受者也經常根據自己的態度、愛好,有選擇地去聽、去看。(4)情緒障礙。溝通雙方的情緒也會影響溝通效果。由于個體在不同的情緒下，對同一問題會有不同的解釋。所以,管理者在情緒激動的情況下最佳不要做決斷，以免導致失誤。（５)信息過濾。指故意篡改或歪曲事實,使信息接受者接受不到真實、全面的信息。Y、業務流程改造的原則和策略是什么?業務流程改造的基本原則是：執行流程時，插手的人越少越好;在流程服務對象(顧客）看來,越簡便越好。根據這一原則的規定，我們可以采用下面一些改造策略:①將幾道工序合并,歸一人完畢;②完畢幾道工序的人員組合成小組或團隊共同工作，構造新流程;③將連續和（或）平行式流程改為同步工程。Ｙ、以人為本管理的基本方法有哪些?以人為本的管理方法是極其豐富且形式多樣的。（1）目的管理，以人為本的目的管理在一般意義上的目的管理的基礎上更加強調公司目的與個人目的的協調,強調全體員工或員工代表參與公司重大問題的決策。(2）公司文化建設,公司文化指公司在長期的生產經營過程中所形成的管理思想、管理模式、價值觀念、公司精神、公司個性、道德規范、行為準則、規章制度、風俗習慣等等。。(3)工作輪換、工作擴大化和工作豐富化，可以擴張人的知識和技能，挖掘人的發明潛力，激勵員工承擔更大的職責,給員工提供更多的發展機會和施展才干的空間。(4)溝通,以人為本的管理中的溝通指的是人與人之間的信息交流。(５)權變領導,權變領導是指在公司領導方式上要充足尊重人、關心人,根據員工的個性差異以及相應的環境來實行因人制宜的領導。Z、在領導者的個人素質中，其知識構成應達成什么規定?領導者的個人素質涉及政治、知識、能力和身體等方面。其中，合理的知識結構,是領導干部必備的條件(1)領導者應具有廣博的科學文化知識。既要掌握社會科學也要掌握自然科學方面的知識(2)應具有專業和管理方面的知識。領導者應努力學習和掌握各自領導范圍內的專業知識，同時,還要懂得經濟學、管理學、法學、領導科學等方面的基礎知識（３)領導者還要建立一個合理的知識結構。Z、對的決策應堅持什么原則?(１）滿意原則。滿意原則是針對“最優化”原則提出來的。滿意決策就是可以滿足合理目的規定的決策。(2)分級原則。決策在公司內部分級進行,是公司業務活動的客觀規定。無論決策分幾級，每一級中只能有一個決策機構,以免政出多門。（３)集體和個人相結合的原則。這一原則反映了決策科學化和民主化的客觀規定。（4)定量分析與定性分析相結合的原則。科學的決策規定把以經驗判斷為主的定性分析與以現代科學方法為主的定量論證結合起來。(5)整體效用的原則。決策者在作決策時,應對的解決組織內部各個單元之間、組織與社會、組織與其他組織之間的關系,在充足考慮局部利益的基礎上,把提高整體效用放在首位，實現決策方案的整體滿意。Z、阻止市場進入的幾種策略有哪些？（1）擴大生產能力策略。壟斷者為阻止潛在進入者進入市場,壟斷者擴大生產能力,就可以采用降價策略。(２）“保證最低價格”條款的策略。所謂“保證最低價格”條款策略是指某商店規定，顧客在本商店購買這種商品一定期期內(如一個月），假如其他任何商店以更低的價格出售同樣的商品，本店將退還差價，并補償差額的一定比例(如１０%)。(3)限制進入定價策略。限制進入定價是指現有公司通過收取低于進入發生的價格的策略來防范進入。潛在進入者看到這一低價后，推測出進入后價格也會那么低甚至更低,因而進入該市場終將無利可圖。(4）掠奪性定價策略。掠奪性定價是指將價格設定為低于成本,而盼望由此發生的損失在新進入公司或者競爭對手被逐出市場后，掠奪公司可以行使市場權力時也許得到補償。這也是一種價格報復策略。Z、組織結構設計的原則。有效性原則、分工與協作原則、責權利對等原則、分級管理原則、協調原則、彈性結構原則案例案例案例案例案例案例案例案例案例案例案例案例假如您所在的公司正在實行知識管理,您認為在知識管理實行過程中應特別注意哪些方面的工作？為了更好地完畢知識管理的任務，實現知識管理的目的，公司在實行知識管理時應特別注意做好以下幾個方面的工作：（1)設立知識主管（2）建立起知識型公司組織結構（3)營造一種有助于公司的知識資源的開發和運用的環境（4）真正重視知識的價值(５)建立收益遞增網絡(6)通過公司內部網把員工聯系起來(7）認可個人在知識發展中的獨特性一、理論分析題（40分)關于管理的含義，不同的管理學家有不同的解釋。試敘述至少三種關于管理的定義。答：管理的概念是管理學中最基本的概念。由于管理活動的廣泛性和復雜性、研究的側重點的不同,管理學家對其下的定義也不同。例如:泰羅認為:管理就是要確切地知道要別人干什么，并指導他們用最佳、最經濟的方法去干。法約爾認為:管理就是實行計劃、組織、指揮、協調和控制。西蒙認為：管理就是決策。小詹姆斯·唐納利:管理就是由一個或更多的人來協調別人活動，以便收到個人單獨活動所不能收到的效果而進行的各種活動。彼得·德魯克:歸根到底,管理是一種實踐，其本質不在于“知”而在于“行”,其驗證不在于邏輯,而在于成果;其唯一權威就是成就。我們認為：管理是管理者為有效地達成組織目的，對組織資源和組織活動故意識、有組織、不斷地進行的協調活動。二、綜合實踐題（６0分)項目:查閱資料并進行評論規定:通過上網、去圖書館等各種手段，搜集一篇有關管理理論或管理方法方面的最新研究資料。完畢下列內容:為文章撰寫摘要列出文章的重要觀點分析文章對管理思想的奉獻及其局限性《我國政府社會危機管理探析》劉霞中國海洋大學碩士學位論文１、目前,我國正處在社會轉型期,同時也是一個黃金發展和矛盾凸顯并存的時期,加強社會危機管理，對于我國的政治、經濟、文化發展以及人的發展、社會穩定等都具有十分重要的意義。文章通過對我國政府的社會危機管理的現狀的局限性之處從不同的方面提出解決對策。2、(1）我國政府社會危機管理的現狀分析,其局限性之處表現為社會危機管理模式不夠整合；缺少健全的社會危機預警機制和行之有效的社會危機管理績效評估體系;利益表達機制也不夠健全;政府在應對社會危機過程中還存在著把社會矛盾當政治問題來解決：應對社會危機的方法和措施不夠得當等。（3)解決對策,即整合社會危機管理模式；完善信息公開機制；建立社會危機的監測、預警機制;建立有效的危機管理績效評估機制；建立社會利益表達機制；社會危機發生后要快速反映、積極應對，最大限度減少危害；采用疏導的方法處置社會危機;建立雄厚的戰略資源戰略物資儲備體系等，以使我們在社會危機來臨之前可以做好防止,發生時可以有效應對，危機過后可以迅速恢復，實現國家和社會的有效發展。3、本文的奉獻在于:從社會危機管理的理論和實踐等視角，分析目前我國社會危機管理中存在的問題以及我國政府在應對社會危機過程中的利弊得失,力圖構建比較完善的社會危機應對機制，為我國政府應對社會危機提供理論的的支持,有助于政府制定出臺操作性強的社會危機管理政策。其局限性在于在實際案例的引用說明方面比較缺少。現代管理原理作業２（第１－6章)案例分析題一、案例東方電力公司的計劃工作王力是東方電力公司的總經理，這是一家位于中國東部地區的大型公司。長期以來,這位總經理一直認為，編制一份可行的公司計劃，將有助于公司的成功。他花了近十年的時間,想方設法促使公司的計劃方案編制并進一步完善，但是沒有取得成效。在這段時間里，他先后指派了三位副總經理負責編制計劃,雖然每位副總經理似乎都努力工作，他也注意到,個別部門經理繼續自行其是。部門經理的獨立決策導致互相之間的不一致，主管電力調度的負責人總是提請上級電力部門允許提高電費,卻沒有進展。公共關系的領導不斷地向公眾呼吁,要理解電力部門的難處。用戶卻認為,電力的利潤夠高了。公司應當通過內部解決問題，而不是提高電費。負責電力供應的副總經理受到社區的壓力，要他把所有輸電線路埋入地下,避免出現不雅觀的電線桿和線路,同時向顧客提供更好的服務。他覺得顧客是第一位的。費用則是第二位的。應王力總經理規定，一位征詢顧問來公司檢查情況。他發現,公司并沒有真正把計劃做好。副總經理負責編制計劃,而他的職工正在努力的進行研究和做預測,并把研究和預測情況提交給總經理。由于所有部門經理都把這些工作看作是對公司發展沒有多少意義的文書工作,因此,他們對此愛好不大。問題：1．計劃工作的環節是什么？（１0分）如何才干使該公司有效地制定計劃？（15分)2.假如你是顧問，有關計劃的類型方面，你會給公司那種建議?(２5分)1、答：為了保證計劃的有效性，任何計劃工作都要有環節地進行。完整的計劃工作應涉及:機會分析、擬定計劃、明確計劃的前提條件、提出可供選擇的方案、評價各種備選方案、計劃分解、編制預算。2、答：有效的計劃對公司來說是重要的，計劃的目的是為了達成目的。一方面擬定公司總戰略和目的，然后公司戰略的規劃的大方向上來協調部門之間的目的。有關計劃的類型方面,可以建議公司按照計劃的廣度分類，將計劃分為戰略計劃和作業計劃。戰略計劃應用于整個組織，有高層管理人員根據總體發展的需要來制定，并通過擬定使命、目的、方針來協調組織內部個部門的關系。作業計劃以某項職能或活動為對象，有中低層管理人員根據戰略計劃的規定來制定，內容具體,操作性強。依本案例的具體情況，還可以按照組織管理職能進行分類。通常與組織中按照職能劃分的部門相相應。那么，公司的各職能部門在戰略計劃的框架下，制定本職能部門的具體計劃。各部門的計劃需要依據公司的戰略規劃來制定。根據目的分解需要,制定一年計劃就可以,讓后在每各季度,根據計劃執行情況進行修訂補充。計劃執行,關鍵是要讓各部門的工作計劃在部門主管級的交流中，得到統一,達成一致,由于每各部門的計劃會受到其他部門的影響，需要在會議上統一協商好，促進相關方共同完畢。部門負責人的重視限度決定了計劃的執行力,可以將計劃作為部門負責人業績考核的一個指標來推動。因此，可以向總經理建議,如何優化和協調各部門的計劃,并尋找關鍵的人員來控制并推動計劃執行，并提供一個激勵方案。二、案例(５0分)把所有“雞蛋”放在微波爐里著名作家馬克。吐溫曾經說過：把所有的雞蛋都裝進一個籃子里,然后看好這個籃子。”將這段話借用到公司經營上就是：選擇一個有前景的行業,集中所有資源去發展，即實行專業化經營。英特爾公司總裁安迪。葛洛夫對此深表贊同,他領導的英特爾一直堅守在微解決器行業，全球市場占有率高達９0%。中國格蘭仕董事長梁慶德也持有這種觀點。把所有的“雞蛋”都裝在微波爐里，結果發明了中國微波爐第一品牌！格蘭仕是如何做到這一點的呢？一、以戰略眼光選擇微波爐行業１99１年，格蘭仕選擇微波爐為發展的惟一行業，是具有戰略眼光的:（1)20世紀６0年代微波爐行業在美國等發達國家興起，至２0世紀9０年代進入普及期(1990年世界微波爐產量為225４萬臺）產品生產技術成熟:（2）微波爐在中國卻是曙光初現的行業,隨著大家電的普及和市民生活水平的提高及對便利生活的追求,微波爐市場將是一個基數小、增長速度快、潛力巨大的市場;（3）19９0年全國微波爐產量為1０0萬臺,進口量為幾萬臺,雖有競爭，但并不劇烈。二、大膽且成功的戰略轉移盡管宏觀狀況有利，格蘭仕決定進入與原服裝行業豪無關聯的微波爐行業還是大膽和有魄力的。與多元化經營有很大不同，格蘭仕走的是一條戰略轉移之路：1９９1-19９3年，格蘭仕一方面逐步關閉收入可觀的羽絨服生產線,從服裝行業撤出；另一方面從日本、美國、意大利引進全套具有90年代先進水平的微波爐生產設備和技術,進入微波爐行業。1９９3年，格蘭仕生產1萬臺微波爐正式投放市場,當時國內最大的微波爐生產公司是硯華，進行產品最大的是日本松下。三、集中所有資源,奪得全國第一格蘭仕奉行專業化戰略，沒有采用“兩面作戰”的多元化方針，而是集中所有資源,朝認定的方向以規模化為重點發展單一的微波爐行業。對此，格蘭仕副總經理俞堯昌先生說：“就格蘭仕的實力而言,什么都干，就什么都完了，所以我們集中優勢兵力于一點。”這是中小型公司經營戰略的抱負選擇:在公司實力不強、內部資源局限性的情況下,公司應優先選擇單一行業甚至單一產品為重點,集中優勢奪取市場地位，進而成長為大公司。19９4年格力仕微波爐產量為1０萬臺，199５年達成20萬臺,市場占有率為25．1%：１９96年產量上升到６5萬臺，市場占有率達成34.85％；1997年產量接近200萬臺,市場占有率為47.6％,高居全國國內外品牌榜首。四、高處足以勝寒１９９７年10月1８日，格蘭仕宣布其13個產品品種全面降價，降價幅度在２９-４０%。其結果是格蘭仕市場占有率接近5０%,占有國內市場的半壁江山，而外國品牌的市場占有率下降到４0％左右,國內其他品牌則不到１0%,行業元老上海的“奔騰”、“亞美”已跌至1%一下。格蘭仕雄居微波爐行業的“高處”。在市場占有率超過國際通用的壟斷點41%的基礎上,格蘭仕并沒有滿足,而是繼續擴大規模,199８年設計生產能力為450萬臺。該目的實現后，格蘭仕將躍居全世界最大規模的微波爐生產公司。問題：1.格蘭仕進行戰略轉移的依據是什么？(1０分)2．格蘭仕是如何成為微波爐大王的？（1５分)3.“把所以的雞蛋都裝進一個籃子里，然后看好這個籃子”,包含了如何的管理思想？(２5分）１、答：戰略是組織為了實現長期生存和發展，在綜合分析組織內部條件和外部環境的基礎上,作出的一系列全局性和長遠性的謀劃。戰略是有組織最高管理層制定的，是公司家經營思想的集中體現。微波爐生產的技術在國外已經是成熟的。然而在國內卻是曙光初現。在中國，微波爐市場將是一個基數小、發展速度快、潛力巨大的市場。為此，格蘭仕果斷進行了戰略轉移。投資到微波爐的行業中。２、答：格蘭仕公司根據市場需求的變化，果斷進行戰略轉移，大膽關閉了收入可觀的羽絨服生產線,進入了自己原先并不熟悉，與原服裝待業毫無關聯的微波爐待業的確是一個有魄力的決策。雖然這中間也充滿了風險，但是由于對市場脈搏把握得準,加之率先引進先進技術,又集中公司的資源進行技術和市場開發，不久使公司成長為全球最大規模的微波爐生產廠家。3、答：“將所有的雞蛋都放進一個籃子里，然后看好這個籃子”，將這句話引入經營上，就是：選擇一個有前景的行業，集中所有資源去發展,即實行專業化經營。這是中小公司經營戰略的抱負選擇:在公司勢力不強、內部資源局限性的情況下，公司應優先選擇單一行業甚至單一產品為重點，集中優勢奪取市場地位，進而成為大公司。密集型發展戰略，即專業化發展戰略。這樣的發展戰略經營目的集中,管理相對簡樸,且有助于集中運用組織資源，實現生產的專業化，獲取規模經濟效益。現代管理原理作業３(１-１1章）理論分析題(40分)請舉例說明，領導者與管理者的區別。答:領導者與管理者的重要區別在于權力的來源。管理者的權利來源于組織任命，其權力是正式、合法的。而領導者的權力可以來源于組織任命,也可以自發產生。領導者可以不應用正式權力來影響別人。在抱負情況下,所有的管理者都是領導者，即規定管理者具有運用非正式權力影響下屬的能力，但領導者不一定都是管理者。例如喬治`拉斯金是美國的一位中學老師。２0２3年9月,美國世貿大樓發生恐怖襲擊后的幾個小時乃至幾天里,他成為極為重要的領袖。盡管他沒有正式的職位,但是他憑借自己的冷靜、智慧和知識,有條不紊地指揮著眾多的志愿者,為處在劫難中的人們提供危機征詢服務,鼓勵人們戰勝恐驚，重塑生活的信心。喬治`拉斯金就是一個典型的領導者而非管理者。四、案例分析案例一文化到位找到新感覺問題：1.銀華公司是如何結識到公司文化的作用的？（6分）2.銀華公司在公司文化建設上做了哪些工作?（6分)３．如何結識公司文化的本質和作用?(８分）１、這重要是由于隨著經濟體制改革的深化,銀華作為棉紡織公司在公司管理和發展出現了嚴重困難,通過調查分析后公司認為，其問題的根源在于社會的巨大變革、公司生存空間和職工心態的變化,使得計劃經濟時代形成的理念、制度、方法已成為桎梏，必須以改革的精神，把創建先進的公司文化引入經營管理,文化對生產起著巨大的促進作用。2、一方面，在公司文化的機制方面,銀華公司注重各種機制的建立和完善，建立了考核機制、民主管理監督機制、人才選拔機制以及完善分派制度。另一方面，在公司文化的教育方面,銀華公司注重職工平常行為的引導和規范,并按照學習型組織的規定改造公司。第三，在公司文化的投入方面,銀華公司注重人、財、物的投入,始終堅持按比例投入公司文化陣地建設,并擁有從事文化建設的職能部門和人員，分工明確。3、公司文化是指一定歷史條件下，公司在生產經營和管理活動中所發明的具有本公司特色的精神財富及其物質形態，有三個部分組成:精神文化、制度文化、物質文化。公司文化對公司的生存和發展有深層次的影響。優秀的公司文化對外可以促進社會形象的樹立，產生品牌效應,；對內則形成強大的凝聚力，起到學習、維系和激勵的功能,引導、協調并約束員工行為，實現員工個人目的與公司整體目的的一致。案例二39滴焊料問題：１.洛克菲勒所找到的觀點控制點是什么?（10分)2.關鍵控制點的標準有哪些?（10分)1、答:洛克菲勒找到的關鍵控制點就是“節約焊料”由此制定出：39滴焊料是本公司各工廠每只油罐的統一規格。控制標準是衡量組織的實際業績和預期業績的尺度。對一項簡樸的經營活動,管理者可以通過其親自觀測整個工作過程來實行控制，然而在大多數經營活動中,管理者卻也許做不到這一點，這是經營活動的復雜性所致辭。因此,要實行有效的控制,管理者就應將重要精力放在最為重要的事項、活動或環節上,即抓住關鍵控制點，以此制定合理的控制標準。有了標準,控制工作就有了依據。案例中，洛克菲勒所抓的關鍵控制點是“節約焊料”。從此事可以看出洛克菲勒從嚴管理、節儉治業的精神。2、答:關鍵控制點的標準涉及四種類型：實物標準與價值標準，如原材料消耗量與銷售額;成本標準與收益標準,如單位產品的直接成本與間接成本、利潤；歷史標準與計劃標準,有形標準與無形標準。控制工作的原則有：目的明確原則；控制關鍵點原則;及時性原則;靈活性原則；經濟性原則等。控制關鍵點原則規定管理者應將重要經理放在最為重要的事項、活動或環節上。從實際出發，因地制宜地找出和擬定最能反映或體現工作成果的關鍵因素，以此制定合理的控制標準,并加以嚴密控制。還要關注那些關鍵點上的例外事件。２、案例分析:假如一個消費者想到“國美電器”的網站上查詢一下最近有什么特價消息，假如他對國美不是很熟悉,那么他很也許會輸入這個網址：HＹPERLINK"".cｏm。問題:（1）出現這種情況的也許因素是什么？國際域名被別人搶注了。(2）中國的公司應如何防止這種情況發生？公司應盡早申請公司域名；公司要申請多個不同結尾的域名,至少涉及拼音、漢字、英文域名,以及國際、國內域名。（5分）１、假設公司Ａ和公司Ｂ都是服裝生產商,它們都可以生產中檔和高檔服裝,不同選擇下公司的得益矩陣如下（利潤單位:萬元):生產服裝的博弈(１)這兩個公司有沒有占優戰略？為什么?(２）該博弈有沒有納什均衡?為什么？1、答:(1)無。假如A采用中檔戰略,那么B選擇高檔戰略是最佳的；假如Ａ采用高檔戰略,那么B選擇中檔戰略是最佳的。即A不存在占優戰略。同樣,B也不存在占優戰略。（2)有。假如Ａ選定高檔戰略,那么B選擇中檔戰略是最佳的。這是一個納什均衡點，即(高檔,中檔）。反之，假如B選定高檔戰略，那么Ａ選擇中檔戰略是最佳的。這也是一個納什均衡點，即（中檔,高檔)。2、臺灣宏基集團公司再造臺灣宏基集團于1976年成立，重要從事計算機硬件產品的制造與營銷,發展至今,已成長為國際化的高科技公司集團,是臺灣最大的自創品牌廠商、全球第七大個人計算機公司。問題:（１）臺灣宏基集團公司為什么要進行公司再造?(2)宏基集團再造后的流程是什么樣的？２、（1)臺灣宏基集團公司為什么要進行公司再造？（5分)來自顧客的挑戰:買賣關系中的主導權轉移到了顧客一方來自競爭的挑戰：計算機產業的變化和競爭來自變化的挑戰:如進入國際化經營階段(2）宏基集團再造后的流程是什么樣的？(5分)"速食店模式",就是將本來在臺灣生產計算機整機,轉變為臺灣生產主機板、外殼裝置、監視器等組件，賣給其海外事業單位（即海外子公司)，在市場本地組裝,向市場提供最新的計算機,加快新產品推出與庫存周轉速度。上海印染工業公司的決策方法問題：1．上海印染工業公司所運用的預測、決策方法是什么方法?2．這種方法的特點有哪些？3．上海印染工業公司對這種方法的應用有哪些成功和局限性之處？1.上海印染工業公司所運用的預測、決策方法是特爾菲法。2.特爾菲法的特點：(1）匿名性。特爾菲法采用匿名函詢征求意見,克服了專家之間因名望、權利等帶來的心理影響，可以保證各成員能獨立地作出自己的判斷。（2）多輪反饋。通過多輪反饋可以使成員充足借鑒其他成員的意見并對自己的意見進行修正。(３）記錄性。對專家意見的分析多采用記錄方法,體現了定性與定量結合的特點。3．上海印染工業公司對這種方法的應用有哪些成功和局限性之處？成功之處:(1)預測題目的選擇具體、明確，適合實際的需要,能解決實際問題。(2)專家的選擇范圍廣、涉及面寬，具有代表性。(3)調查表問題設計的明確、有針對性。局限性之處：(１）第二輪反饋采用座談會的方式有違匿名、函詢的原則,容易對第三輪及以后的反饋產生不好的影響。(2）專家的人數較多,使分析工作繁重,容易出現失誤。升任公司總裁后的思考問題:1、認為郭寧當上總裁后，他的管理責任與過去相比有了哪些變化？他應當如何去適應這些變化？2、你認為郭寧要勝任總裁的工作,哪些管理技能是最重要的?你認為他有這些技能嗎?3、假如你是郭寧，你認為當上總裁后自己應當填補哪些欠缺才干使公司有更好的發展？參考答案：1、變化趨勢：一開始擔任基層管理者，重要起到帶領員工完畢既定任務,起模范帶頭作用;繼而擔任中層管理者，即裝配部經理,一方面應當了解高層管理者的思緒和想法,然后按照自己的工作辦法和工作思緒去帶領基層管理者及員工開展自己的工作；最后擔任副總裁、總裁,要能給中層以及基層和員工們帶來一個發展的思緒，保證公司平穩的前進。隨著他職位的升遷,管理職責在不斷擴大,從管理一個團隊到一個部門，從部門之間的協作到整個公司的進步，反映了三個層次之間關注目的的差別。２、對于高層管理者的總裁而言，一方面要具有概念技能，即對事物的洞察、分析、判斷、抽象和概括的能力，具有概念技能的管理者往往把組織視為一個整體。另一方面,要具有人際技能,即成功地與別人打交道并與別人溝通的能力,涉及聯絡、解決和協調組織內外人際關系的能力，激勵組織內外工作人員積極性和發明性的能力,對的指導和指揮組織成員開展工作的能力。筆者認為這兩種技能是最重要的。從郭寧的工作經歷來看，從基層開始，到中層,再到負責規劃的副總裁和負責生產的副總裁，直到總裁，因此,應當有良好的人際關系和溝通的能力。同時,他在擔任副總裁時,負責規劃與生產工作，都能很好的完畢任務,作出成績,從這些看，他在調動員工的積極性和發明性方面應當也做的較好。因此,綜合看，他具有良好的人際技能。但是,作為從基層一步步上來的領導,他也許在概念技能方面還缺少一些，也就是對事物的洞察、分析、判斷、抽象和概括的能力。３.假如我是郭寧,在當上公司總裁后，應補上概念技能方面的局限性,使自己具有戰略眼光,了解組織與外部環境是如何互動的以及組織內部各組成部分是如何互相作用的,從而為自己辨認存在的問題、設計可供選擇的解決方案、選擇最后的方案并付諸實行提供便利。只有這樣，才干使公司取得更好的績效。案例3：準確決策與盲目投資1.決策涉及哪些基本活動過程?其中的關鍵環節是什么？2.案例中兩家公司形成鮮明對比的因素是什么?３．科學決策需要注意哪些問題?１.決策過程涉及：（1）辨認問題（2）擬定決策目的（3）擬定可行方案

（４)分析評價方案

(５）選擇方案（6)實行方案

(７）跟蹤檢查。其中關鍵的環節是選擇方案。2.河南省潔達陶瓷公司與禹州市建筑衛生陶瓷廠形成鮮明對比重要由于雙方決策者的決策的鮮明差異。建筑衛生陶瓷廠的決策者面對廠房倒閉的危險能果斷做出決策，通過進行人事制度改革、優化主導產品管理方法、對分廠進行股份制改造和租賃承包等手段使工廠免于倒閉。在穩步發展時，管理者可以頭腦冷靜地分析和診斷行情并進行一系列具有針對性的市場考察和論證,保證了決策的對的性,從而保證了建筑衛生陶瓷廠可以成功的運轉下去。相比之下,潔達陶瓷公司決策過于盲目輕率，沒有對問題和機會進行認真的診斷和分析,一味追趕市場潮流,在還沒有對市場進行考察分析論證的情況下就盲目擴大生產規模,在公司虧損產銷無望時決策者并未從主線上進行補救而是繼續投入大量資金、擴大規模，最終導致了生產與市場脫離的惡性狀況。所以,案例中兩家公司形成鮮明對比重要由于決策者的決策的質量好壞對公司導致了直接影響3．科學決策需要注意：①決策要有明確的目的。無目的的決策或目的不明確的決策往往會導致決策無效甚至失誤。②決策要有可供挑選的方案。假如無法提供方案或只有一個方案，那就失去了決策的意義。③決策要作出分析評價。在明確決策目的和決策標準的基礎上,根據所掌握的信息，對各種可行方案進行評價,然后作出選擇。④決策要具有科學性。規定決策者透過現象看本質,準確結識事物的發展變化規律，并采用科學的程序和方法，作出符合事物發展規律的決策。⑤決策要遵循滿意原則。決策者不也許作出最優化的決策，只能根據有限的信息,發現并選擇出解決問題的滿意的方案。案例4:縣令買飯問題:１.這個案例中蘊含了如何的管理思想？2.黃炳是一個合格的領導者嗎?為什么？3．此案例帶給你如何的啟示？1.此案例蘊含了“科學用人”的管理思想。2.黃炳是一個合格的領導者。由于一個優秀的管理人員，不在于你多么會做具體的事務，由于一個人的力量畢竟是有限的,只有發動集體的力量才干戰無不勝,攻無不克。管理人士特別要注重加強培養自己駕馭人才的能力，知人善任,了解什么時候什么力量是自己可以運用以助自己取得成功的。

?3.此案例帶給我們的啟示是,聰明的人總會運用別人的力量獲得成功，領導者最大的本領是發動別人做事。

案例５:鯰魚效應問題:1.這個案例中包含了如何的管理原理?２.請用你所學過的管理知識解釋這個現象。1．鯰魚效應是指在一定條件下,外部競爭、危險、入侵等因素對于提高整個群體的活力，促進每一個體的發展,形成優勝劣汰機制，具有正的效應。此案例中包含的管理原理是,適度的競爭和沖突能增強組織和員工的活力。2．在管理學中,當組織處在一潭死水時,這個組織的績效肯定不會高,因此,要想辦法激發沖突。事實證明,在組織中,需要有積極健康的沖突；員工也同樣,需要有合法的競爭機制。只有外有壓力，內存競爭氣氛,員工才會有緊迫感,才干激發進取心,公司才有活力。一個公司，假如人員長期固定，就缺少活力與新鮮感,容易產生惰性。因此有必要找些外來的“鯰魚”加入公司，制造一些緊張氣氛。當員工們看見自己的位置多了些“職業殺手”時,便會有種緊迫感，知道該加快步伐了，否則就會被淘汰。這樣一來,公司自然而然就生機勃勃了。

當壓力存在時，為了更好地生存發展下去，人們必然會更用功,而越用功，跑得就越快。適當的競爭如同催化劑,可以最大限度地激發人們體內的潛力。本田公司就是這樣，把憂患意識注入競爭機制之中,使組織保持恒久的活力,這是日本本田公司取得成功的關鍵。本田先生營造了一種充滿憂患意識的競爭環境,激發起每一個人的進取心、榮譽感，調動了員工的工作熱情,使得本田公司充滿了活力。本田先生的高明之處在于巧妙地運用了“鯰魚效應”，牽一發而動全身，在公司上下形成了百舸爭流、萬馬奔騰的局面，達成了“不待揚鞭自奮蹄”的抱負效果。案例６：廚房失火問題：１.什么是預先控制？其對于有效的管理具有如何的意義?2.此案例重要說明了哪項管理職能？1.預先控制也稱前饋控制，是指通過觀測情況和收集整理信息,掌握規律,預測趨勢,對的預計未來也許出現的問題,提前采用措施，將也許出現的偏差消除在萌芽狀態。通常情況下,控制是在計劃執行過程中通過不斷收集、整理、分析各種信息，再根據信息解決結果提出解決問題的措施。由于信息的獲取和解決、有效措施的出臺等活動都需要時間,控制在信息反饋和采用糾偏措施之間往往存在時滯,管理者也許會因此喪失糾正偏差的時機。所以,管理者更需要在問題發生前就采用有效的防止措施，避免偏差和損失的發生。前饋控制就是“防患于未然”,是控制的最高境界。2.此案例重要說明了管理的控制職能。案例七:西湖公司的控制系統（1)雷先生在西湖公司里采用了哪些控制方法？雷先生采用了預算控制方法和成本控制方法。(2）假設西湖公司本來沒有嚴格的控制系統,雷先生在短期內推行這么多控制措施，其他管理人員會有什么反映？措施實行初期,有些管理人員會有不批準見;隨著措施的成功，大家會擁護新措施，并不斷創新。(3)就西湖公司的目前狀況而言,如何健全控制系統?一方面，制定合理的控制標準，涉及質量、成本、預算、銷售等方面。另一方面，建立有效的衡量工作績效的體系,以及時、可靠地反映控制標準的執行情況。最后,健全糾偏系統。糾正偏差是實行有效控制的必要環節。案例7:宇宙冰箱廠１．公司應如何設立組織結構?到底應當“因事設人”還是“因人設事”？答:公司設立組織結構的原則。依據教材上的觀點，公司設立組織結構應堅持以下原則:目的任務原則;權責利相結合的原則;分工協作及精干高效原則;適宜的管理幅度的原則；統一指揮和權力制衡原則；集權與分權相結合原則。依據組織結構設立的目的任務原則,應堅持因事設人,以事為中心,因事設機構、設崗位、設職務,配備適宜的管理人員。但是,這并不是一成不變的。為了適應內外環境的變化,適應公司目的任務的規定,對職務結構進行調整,對人員進行調配,也是對組織結構設立原則的靈活運用。２．你認為王專家的建議是否合適？答:王專家的建議比較合適，這是通過實踐檢查的。正如王專家所說，理論應當隨著管理環境以及管理實際的需要而改變。3.你如何看待小劉的疑問？答：關于小劉的疑問。小劉剛剛大學畢業，沒有實際工作經驗,難免事事唯書為上，理論與實踐相脫節。案例分析題楊瑞的苦惱楊瑞是一個典型的北方姑娘，在她身上可以明顯的感受到北方人的熱情和直率，她坦誠,在什么說什么,總是樂意把自己的想法說出來和大家一起討論.參考答案：1．從兩個方面看，一方面楊瑞剛剛走上工作崗位,一周時間就提出三個問題并下了結論，有些倉促;另一方面王經理是小型家族公司經理，又是負責研發工作的,他主線沒有管理理念,也不關心楊瑞對人力資源管理的見解;2.在此,最關鍵的問題是溝通障礙，楊瑞和王經理兩人的想法完全沒有達成一致;從組織角度講,上下級之間有地位差異，目的差異,該小型公司缺少明確的溝通渠道，協調不夠.從個體角度講,楊瑞和王經理兩人屬于選擇性知覺,都是根據自身的背景經驗及態度來看待對方的想法．３.由于溝通障礙,楊瑞陷入困惑；假如不離開這個公司就必須克服溝通障礙．具體的做法請參考教材２24—226頁．例如1）做好充足的溝通準備,把上次提出的三個問題與小型家族公司的現實聯系起來，明確一個重要的近期能做的問題;溝通前要對溝通目的進行分析,問問自己能否改變王經理的態度；問問自己能否爭取到王經理的認同;（2)調整心態,溝通中最重要的問題在于了解對方需要什么;楊瑞走上工作崗位才一周時間,她必須通過認真的調查研究去了解公司需要什么,王經理需要什么．4.王經理在這個小型家族公司里是負責研發工作的,為了公司的生存與發展他應當接受并認真考慮楊瑞提出的問題與建議,學習管理理念,提高管理者素質;并從管理者的組織行動上克服溝通障礙.案例一:組織結構問題(共8分)某公司有高層管理人員5人,高層、中層、基層的管理幅度分別為5人、６人和1０人現該公司通過加強管理人員培訓,使他們的自身素質和工作能力都有一定的提高,同時通過改善管理方式,把管理權限更多地授予中層和基層管理人員。這樣,既調動了中、基層管理人員的工作積極性，又保證了高層管理人員能集中精力和時間解決公司的重大事項；該公司還通過管理手段的現代化,實現了對工作全過程的有效控制，使各級管理者解決平常工作的時間和精力又有所減少。由此，使高層、中層和基層管理人員的管理幅度分別擴大為７人、１0人和15人,該公司的組織結構向扁平式變化根據案例提供的資料回答下列問題(注:１為單選;２和3為多選，多選或少選均不得分。):案例一:組織結構問題（共8分）

1.現在該公司高層管理人員能有效地管理(３5)名中層管理人員。（2分）2.導致該公司管理人員管理幅度變化的重要因素有(B．工作能力的提高C．授權范圍的擴大D．協調控制的加強)。（3分）3.扁平式組織結構的優勢是(A.有助于高層管理者接近基層B.有助于調動下屬人員的工作積極性)。(3分)案例二:學習型組織問題（去年終，分析化驗公司的經理們又匯聚一堂,制定年終的重要決策首席行政總監簡枯強照例沒有參與他們的討論。會后,他問大家:“今年,我們打算去哪里呢?”“羅馬,”他們回答。“羅馬不錯，”簡枯強挺快樂今年“學習假期”能如期進行。這家吉隆坡的環保服務公司每年都要關門九天，讓全體員工(共2８人）公費集體出游。他們度假時拍的照片貼滿了會議室。這邊是他們身穿夏裝，在泰國擺的各種姿勢；那邊是冬裝裹身，在瑞士擠成一團；另一面墻上尚有背景各異的許多合影，例如法國艾菲爾鐵塔、中國的紫禁城和美國的國會大廈。除度假支付的費用外，公司關門還導致了一筆不少的營業收人損失。這算是一種管理辦法嗎？對簡枯強而言，這是唯一的辦法。他認為，公司必須留出時間和財力用于學習,費用大約占工資總額的10%寫到2０%,觀光能激發人們討論和思考一國一城的興衰變化。例如,員工們可以思考,文化土同樣富足的威尼斯為什么與佛羅倫薩相反，其古老結構并沒有促進經濟活動的發展。簡枯強說:“度假時的學習效果更好。”學習對分析化驗公司促進不少,在過去六年中,它已將業務從生產棕桐油之類的實驗性產品轉為解決和回收工業廢料。這種轉變就來自于他們清醒地結識到哪些是馬來西亞的夕陽產業和朝陽產業。簡枯強說道:“擁有富有知識的工作人員,可使公司更快、更平穩地改變或實行計劃。”在當今管理界,學習型組織是一個最為流行而又最受人誤解的概念。面對這個智力是重要經濟資源的時代,比競爭對手學得快被視為最主線上的竟爭能力。所有的組織理論都規定經理人去學習,并且將新的理論和方法付諸實行。如今，公司日益關注的是學習和變革之間的關系。要想學習富有成效,公司必須有能力、故意愿進行變革。問題:1.學習型組織是由誰提出來的?（2分）美國麻省理工學院斯隆管理學院的彼得·圣吉專家２.建立學習型組織所進行的五項修煉技能是什么?(5分)五項修煉技能，即：（1)系統思考。為了看見事物的整體。（2)超越自我。既指組織要超越自我，組織中的個人也要超越自我。（3)改變心智模式。不同的人,對同一事物的見解不同,因素是他們的心智模式不同(4）建立共同愿景。愿景是指對未來的愿望、景象和意象。(5)團隊學習。團隊學習是發展員工與團隊的合作關系,使每個人的力量能通過集體得以實現。(5分）3．通過案例你認為”學習型組織”管理理論的最主線要點是什么？(5分)通過學習,適應變化。公司只有積極學習,才干適應變化迅速的市場環境。（5分)科寧玻璃公司的經營決策科寧是美國一家創建最早的公司，重要經營玻璃制品。1880年,科寧公司成功地制造了第一個燈泡。科寧公司一直是由其創始人科寧家族掌管，并一直以制造和加工玻璃為其業務重點。然而，科寧的這種經營戰略也給它帶來了許多問題:它的骨干部門—燈泡生產在3０年前曾占領1/3的美國燈泡市場,而今天卻喪失了大部分市場;電視顯像管的生產也因面臨劇烈的競爭而陷入困境。這兩條重要產品線都無法再為公司獲取利潤。面對這種情況,公司既希望開辟新的市場，但又不樂意放棄其傳統的玻璃生產和加工。從而，公司最高層領導制定了一個新的發展計劃。計劃涉及三個重要方面:第一，決定縮小類似燈泡和電視顯像管這樣低效的部門；第二,決定減少因市場周期性急劇變化而浮動的產品生產;第三，開辟既有挑戰性又具巨大潛在市場的產品。第三方面又涉及三個新的領域：一是開辟光波導器生產—用于電話和電纜電視方面的光波導器和網絡系統以及高級而復雜的醫療設備等，希望這方面的年銷售量能達成４0億美元。二是開辟生物工藝技術，這種技術在食品行業方面大有前程。三是運用本來的優勢，繼續制造醫療用玻璃杯和試管等，并開拓電子醫療診斷設備,希望在這方面能達成全國同行業中第一或第二的地位。科寧公司尚有它次一級的目的。例如，目前這個公司正在搞一條較復雜的玻璃用品生產線，并想向不發達國家擴展業務。很明顯,科寧在進行著一個雄心勃勃的發展計劃。公司希望通過提高技術,提高效率,以獲得更大的利潤。但是,在進行新的冒險計劃中，科寧也碰到了許多問題。例如,假如科寧真要從光波導器和生物控制等方面獲得成功的話，就必須擴大其經營領域。另一方面，科寧給人的印象是要保持其本來的基礎，而不是在于獲得利潤。問題:1.什么是戰略決策和戰術決策?（6分)請指出科寧公司的戰略決策和戰術決策的重要內容。(６分)戰略決策指事關公司興衰成敗,帶有全局性、長遠性的規劃。戰術決策指為了實現戰略目的而作出的帶有局部性的具體決策。科寧公司的戰略決策：既開辟新市場,又保持傳統的玻璃生產和加工業。科寧公司的戰術決策:第一,縮小低產量部門的生產,如燈泡和電視顯象管部門。第二,減少因市場周期性急劇變化而浮