1.解答：公司需留存的利潤=120×60%=72萬元發放的股利=100-72=48萬元需對外籌資120-72=48萬元1技能訓練計算題4.

解答：（1）如果該公司執行的是固定股利政策，并保持資金結構不變，則2011年度該公司分配股利400萬元，2011年未分配稅后利潤600萬元，2012年需要從外部籌集自有資金=1200×80%-600=360萬元。（2）如果該公司執行的是剩余股利政策，則2011年度公司可以發放多少現金股利為：1000-1200×80%=40萬元。2學習情境八

財務預算與控制3任務一財務預算概述財務預算是整個財務管理體系的重要一環，是財務決策的具體化。然而，目前還有不少企業管理者沒有充分意識到財務預算的重要性和必要性，片面的認為“企業只要能夠賣出足夠多的產品獲取高額的利潤就行了”。事實上，在競爭日益激烈的市場環境中，這種只注重短期銷售業績的觀點是短視的、不可持續的。財務預算作為一種強大的商業工具，有助于更好地使財務決策具體化、可操作化，有助于設定合理的銷售量、收入、費用和利潤等財務目標。4一、全面預算的內容企業通常先做財務決策，然后根據決策結果編制財務預算，從而確保財務決策能夠具體化、系統化地執行。企業的財務預算并不僅僅是現金預算和預計財務報表的編制，它還涉及日常經營過程中的采購、生產、銷售等各個方面的預算，這些預算聯系在一起，就構成了全面預算體系。財務預算是全面預算中不可缺少的部分。56全面預算是指企業在一定時期（一般不超過1年）內生產、經營等方面的總體預算，是為了貫徹、落實企業短期經營目標，是企業計劃目標的數量化說明。全面預算的內容包括業務預算、財務預算和特種決策預算（資本化預算）。核心全面預算是以業務預算為核心，一般在銷售預算的基礎上，制度生產預算的美好其他業務預算，以銷售預算為中心進行各種指標之間的平衡。財務預算則是在業務預算的基礎上進行歸類匯總，綜合地反映預計的財務成果以及財務狀況。資本預算是企業的長期預算。業務預算、財務預算和資本預算構成了完整的全面預算體系。7二、預算管理的組織機構1．預算委員會企業法定代表人對企業預算的管理工作負總責。預算委員會主要擬定預算的目標、政策，制定財務預算管理的具體措施和辦法，審議、平衡財務預算方案，組織下達預算，協調解決預算編制和執行過程中的問題，組織審計、考核預算的執行情況，督促企業完成預算目標。82．預算工作組預算工作組成員包括財務管理部門和其他部門。財務管理部門負責審查、報告等具體工作，跟蹤預算執行情況，分析差異及原因，提出改進措施和建議。93．預算執行組預算執行單位---企業所屬基層單位負責現金流量、經營成果和各項成本費用預算的編制、控制、分析工作，接受企業的檢查和考核，預算執行組的主要負責人對本單位預算的執行結果承擔責任。10三、全面預算的編制依據企業編制預算應當按照先業務預算、資本預算，后財務預算的流程進行。1.銷售預算銷售預算是預算期內預算執行單位銷售各種產品或者提供各種勞務可能實現的銷售量或者業務量及其收入的預算，主要依據年度目標利潤、預測的市場銷量或勞務需求及提供的產品結構以及市場價格編制。112.生產預算生產預算是從事工業生產的預算執行單位在預算期內所要達到的生產規模及其產品結構的預算,主要是在銷售預算的基層上,依據各種產品的生產能力、各項材料及人工的消耗定額及物價水平和期末存貨狀態編制.為了實現有效管理,還應當進一步編制直接人工預算和直接材料預算.123.采購預算采購預算預算執行單位在預算期內為保證生產或者經營的需要而從外部購買各類商品、各項材料、低值易耗品等存貨的預算，主要根據銷售預算、生產預算、期初存貨量和期末存貨量編制。4.產品成本預算產品成本預算是從事工業生產的預算執行單位在預算期內生產產品所需的生產成本、單位成本和銷售成本的預算，主要依據生產預算、直接材料預算、直接人工預算、制造費用預算等匯總編制。135．制造費用預算

制造費用預算是從事工業生產的預算執行單位在預算期內為完成生產預算所需各種間接費用的預算，主要在生產預算基礎上，按照費用項目及其上年預算執行情況，根據預算期降低成本、費用的要求編制。146．期間費用預算

期間費用預算是預算期內預算執行單位組織經營活動必要的管理費用、財務費用、銷售(營業)費用等的預算，應當區分變動費用與固定費用、可控費用與不可控費用的性質，根據上年實際費用水平和預算期內的變化因素，結合費用開支標準和企業降低成本、費用的要求，分項目、分責任單位進行編制。其中，科技開發費用以及業務招待費、會議費、宣傳廣告費等重要項目，應當重點列示。15四、資本預算1．資本支出預算(1)固定資產投資預算。固定資產投資預算是企業在預算期內購建、改建、擴建、更新固定資產進行資本投資的預算，應當根據本單位有關投資決策資料和年度固定資產投資計劃編制。企業處置固定資產所引起的現金流入，也應列入資本預算。16(2)權益性資本投資預算。權益性資本投資預算是企業在預算期內為了獲得其他企業的股權及收益分配權而進行資本投資的預算，應當根據企業有關投資決策資料和年度權益性資本投資計劃編制。企業轉讓權益性資本投資或者收取被投資單位分配的利潤(股利)所引起的現金流入，也應列入資本預算。17(3)債券投資預算。債券投資預算是企業在預算期內為購買國債、企業債券、金融債券等所做的預算，應當根據企業有關投資決策資料和證券市場行情編制。企業轉讓債券收回本息所引起的現金流入，也應列人資本預算。18192.資本籌集預算（1）債權性資本籌集預算。債權性資本籌集預算是指長短期借款、發行企業債券以及對原有借款、債券還本付息的預算，應當依據企業有關資金需求決策資料、發行企業債券審批文件、期初借款余額及利率等編制。20（2）權益性資本籌集預算。權益性資本籌集預算是指企業經批準發行股票、配股和增發股票，應當根據股票發行計劃、配股計劃、增發股票計劃等資料單獨編制預算。股票發行費用，也應當在預算中分項做出安排。各種預算之間的關系圖21五、財務預算的編制程序按照“上下結合、分級編制、逐級匯總”的程序編制：1.下達目標2.編制上報3.審查平衡4.審議批準5.下達執行22六、財務預算的編制方法根據不同的預算項目，分別采用彈性預算、增量預算、零基預算和滾動預算等方法進行編制。（一）固定預算與彈性預算1．固定預算:又稱靜態預算，是指在編制預算時，只根據預算期內正常的、可實現的某一固定業務量（如生產量、銷售量）水平作為惟一基礎來編制預算的一種方法。適用范圍：一般來說，固定預算只適用于業務量水平較為穩定的企業或非盈利組織編制預算時采用。

23固定預算的優缺點優點缺點

編制比較簡單1.缺乏靈活性。固定預算的編制基礎是事先假定的某一業務量水平，無論編制預算期內業務量水平發生什么變化，都只能按事先假定的業務量水平編制。2.缺乏可比性。黨作為編制基礎的業務量水平和實際的業務量水平有較大差異時，預算書和實際數就會因業務量基礎不同而失去可比性。242.彈性預算又叫變動預算，是指以業務量、成本和利潤之間依存關系為依據，按預算期內能遇見的各種業務量水平編制的能適應各種情況預算的一種方法。適用范圍：彈性預算方法從理論上講適用于編制全面預算中所有與業務量有關的各種預算。但從實用角度看，主要用于編制彈性成本費用預算和彈性利潤預算等。

25優點缺點1.靈活性強2.可比性強1.可控性差，控制力弱2.編制較為復雜彈性預算的編制方法業務量的選擇：一般來說，可定在正常生產能力的70%～120%之間，或以歷史上最高業務量或最低業務量為其上下限。

彈性預算的基本模式如下：銷售收入預算=銷售量×預算單位售價成本預算=銷售量×單位變動成本預算+固定成本預算利潤預算=銷售收入－成本預算對于產品成本中的直接材料、直接人工的彈性預算只需以預算期內多種可能完成的生產量為基礎，分別乘以單位產品預算成本（或標準）即可完成預算的編制。

26（二）增量預算與零基預算1．增量預算(1)增量預算方法的含義:是指以基期成本費用水平為基礎，結合預算期業務量水平及有關影響成本因素的未來變動情況，通過調整有關原有費用項目而編制預算的一種方法。(2)增量預算方法的假定:第一，現有的業務活動是企業所必需的。第二，原有的各項開支都是合理的。第三，增加費用預算是值得的。雖然這種預算方法比較簡單，但受原有費用項目限制，可能導致保護落后；還容易滋長預算中的“平均主義”和“簡單化”；并且不利于企業未來的發展。

272．零基預算零基預算的方法全稱為“以零為基礎的編制預算的方法”，簡稱零基預算，是指在編制成本費用預算時，不考慮以往會計期間所產發生的費用項目或費用數額，所有的預算支出均以零為出發點，一切從實際需要或可能出發，進而規劃預算期內的各項費用的內容及開支標準的一種方法。28零基預算的編制程序

（1）提出總目標，劃分企業編制預算的責任單位，并從最基層責任單位開始，動員各部門職工，根據企業整體目標和分目標，討論本部門在預算期內可能發生的費用項目以及費用額，并說明發生業務的性質及目的；（2）劃分費用。預算委員會將提出的全部費用項目按其性質分為足額支出的費用項目和酌量支出費用項目兩大類；（3）進行成本—效益分析。即預算委員會對酌量支出費用項目，進行成本效益分析，看每項費用支出能帶來多大的效益，并按分析的成本效益率大小順序排列；（4）按照排列順序，首先將資金分配給那些必須開支的費用項目，然后再將剩余資金在酌量成本的費用項目之間按照成本效益率的大小順序進行分配。29零基預算的優缺點優點缺點（1）可以合理有效地進行資源分配，將有效的資金用在刀刃上，事項資源的最優化利用；（2）可以充分發揮各級管理人員的積極性，促進各預算部門精打細算，量力而行，合理使用資金，提高資金利用效果。（3）特別是用于產出較難辨認的服務性部門預算的編制與控制。編制過程耗費大量時間，工作量大，對管理人員的專業能力要求也比較高。30（三）定期預算與滾動預算1.定期預算定期預算是以不變的會計期間作為預算期的一種編制預算的方法。31優點缺點能夠使預算期間與會計年度相配合，便于考核和評價預算的執行結果。1.遠期指導性差；2.靈活性差；3.連續性差2.滾動預算滾動預算又稱連續預算或永續預算，是指在編制預算時，將預算期與會計年度脫離，隨著預算的執行不斷延伸補充預算，逐期向后滾動，使預算期永遠保持12個月的一種方法。32優點缺點（1）透明度高。由于編制預算不再是預算年度開始前幾個月的事情，而是實現了與日常管理的緊密銜接，可以使管理人員始終能夠從動態的角度把握住企業近期的規劃目標和遠期的戰略布局，使預算具有較高的透明度。（2）靈活性強。由于滾動預算能根據前期預算的執行情況結合各種因素的變動影響，及時調整和修訂近期預算，從而使預算更加切合實際，能夠充分發揮預算的指導和控制作用;（3）連續性突出。預算工作量較大滾動預算的編制方法:編制時，每過一個季度，立即根據前一個季度原預算執行情況，對以后季度進行修訂，并追加一個季度的預算。這樣逐期向后滾動、連續不斷地預算形式規劃企業的經營活動。在本年第一季度至第四季度的預算執行過程中，需要在第一季末根據當季預算的執行情況，修訂第二季度至第四季度的預算，同時補充第二年第一季度的預算；第二季度末根據當季預算的執行情況，修訂第三季度至第二年第一季度的預算，同時補充第二年第二季度的預算，依此類推。33任務二全面預算的編制一、日常業務預算（一）銷售預算在市場經濟條件下，企業實行以銷定產，以產定購的經營原則，因此銷售預算就成了全面預算的起點，也是其他預算的基礎。銷售單一產品的企業，銷售預算應提供產品的銷售量、銷售單價和銷售金額的資料，可分季或分月編制。34[例8－1]宏達公司預計2012年全年銷售量為630件產品，每個季度的銷售量為100件、150件、180件、200件，銷售單價為200元。假定本季度實際收到的銷售所得現金為本季度銷售額的60%，其余40%現金在下一季度收到。上年末應收賬款的余額為5000元（不考慮增值稅）。銷售預算編制如表8－1所示。表8－1宏達公司2012年銷售預算單位：元第四季度的預計銷售收入的40%的金額為16000元(40000×40%)將在下年的第一個季度收回。（二）生產預算該預算是所有日常業務預算中惟一只使用實物量計量單位的預算。生產預算中的產品預計生產量可用下列公式計算：預計生產量=預計銷售量+預計期末產品存貨量-預計期初產品存貨量應該注意銷售量、生產量和庫存量之間應保持一定的比例關系，避免儲備不足產銷脫節或超儲積壓等現象。36[例8－2]承前例，宏達公司各個季度的期末存貨按下一季度銷售量的10%預計。預算年度期初產品庫存量為10件，期末產品庫存量為20件.則生產預算編制如表8－2所示。表8－2宏達公司2012年生產預算37預計生產量=預計銷售量+預計期末產品存貨量-預計期初產品存貨量（三）直接材料預算直接材料預算是指為規劃一定預算期內因組織生產活動和材料采購活動預計發生的直接材料需用量、采購數量和采購成本而編制的一種經營預算。預計直接材料采購量=預計生產需求量+預計期末材料庫存量-預計期初材料庫存量在實際工作中，材料采購預算一般還要附有“預計現金支出計算表”，以便于編制財務預算。38（四）直接人工預算直接人工預算的編制也是以生產預算為基礎進行的，編制的方法一般是根據生產預算中的預計生產量和直接人工工時定額，得出預計的直接人工工時，然后再乘以小時工資率，就可以算出生產預計的直接人工成本。如果產品的生產需要兩個或者兩個以上工種，則要先按工種類別分別計算，然后匯總。39[例8－4]接前例，假定宏達公司生產產品只有一個工種，該工種每小時工資為5元，單位產品需要直接人工小時數為4小時，據此編制人工預算，如表8－4所示。表8－4宏達公司2012年直接人工預算表40課堂練習P252計算題1.41（五）制造費用預算

42[例8－５]接前例，根據有關資料，編制2012年度制造費用預算，如表8－5所示。

根據直接人工預算，直接人工工時總量2560小時（前面已算出）變動制造費用分配率=2560/2560=1.00（元/小時）固定制造費用分配率=6400/2560=2.50（元/小時）（六）產品成本預算產品成本預算是指為規劃一定預算期內每種產品的生產成本，而編制的一種日常業務預算。編制預算時，相關數據分別來自直接材料預算、直接人工預算、制造費用預算、生產預算和銷售預算。44（七）銷售及管理費用預算在編制預算時，可將銷售及管理費用總額按成本性態分為變動性和固定性兩大類。變動銷售及管理費用預算額=各項標準費用x各期預計銷售量固定銷售及管理費用在相關范圍內是固定不變的，企業可以根據情況逐項審核，制定固定銷售及管理費用預算標準。在編制銷售及管理預算的同時還要編制現金支出預算。45二、特種決策預算（資本支出預算）特種決策預算是企業設計長期投資及重大資本經營舉措的財務預算，這種預算通常是企業為一些不經常發生的、一次性業務活動所編制的預算。包括為購置、更新、大修、擴建固定資產、取得無形資產和對外長期投資而編制的預算，和企業繳納稅費、發放股利而編制的一次性專門業務預算。46二、特種決策預算（了解）[例8－8]為了形成開發新產品的生產能力，宏達公司決定2012年建造一條新的生產線，年內安裝調試完畢，年末交付使用。該固定資產的明細項目及分次支付的時間表如8－8所示。預計發生固定資產投資10000元。為籌措該項投資所需資金，宏達公司決定于年初發行票面利率為8%、每年末支付一次利息、預計發行收入為5000元的公司債券（建設期利息計入固定資產原值）；于第二季度增發股本為10000元的普通股（假定不因此而形成資本公積）。宏達公司根據以上資料編制2012年資本支出預算如8－8所示。

48該項目建設期為1年，2012年應付公司債券的利息為400元，該利息必須資本化，計入固定資產原值，則：預期完工的固定資產價值=10000+400=10400（元）表8－8宏達公司2012年資本支出預算單位：元三、財務預算的編制（一）現金預算現金預算是反映預算期內由業務預算和資本支出預算所引起的現金收入、現金支出以及融通資金而編制的預算。現金預算具體包括現金收入、現金支出、現金余缺、現金的籌集與運用四個部分。491.現金收入：銷售業務現金收入是預算期現金收入的主要來源，除此之外還包括預算期初的現金余額。2.現金支出：包括直接材料采購支出，直接人工成本支出，制造費用現金支出，銷售以及管理費用現金支出，資本支出現金支出，交納稅費和股利支出等。3.現金余缺：預算期內現金收入總計與現金支出總計的差額。4.現金的籌集與運用：如果企業出現現金不足，就可以通過向銀行借款或者出售證券等方式來籌集資金彌補現金不足；如果現金多余，就可以通過短期投資、購買證券等方式進行有利的投資活動。5051現金預算應該按年分季分月編制。由于季度或月份內籌集和運用資金的時間不易確定，因此，借入資金和發行有價證券取得資金的時間通常在季初或月初，而歸還借款本息和短期投資的時間通常算作季末或月末。[例8－9]宏達公司2012年度在上述營業預算和資本預算的基礎上，編制現金預算。假如2012年年初現金余額是4000元，第一季度預交企業所得稅500元，以后每季度預交企業所得稅1000元，第二季度支付股利4000元，短期借款期初借入，每季末支付利息。每季末現金余額的額定范圍是4000-5000元.表8－9宏達公司現金預算

（二）預計利潤表的編制預計利潤表是指以貨幣形式綜合反映預算期內企業經營活動成果計劃水平的一種預算。該預算需要在銷售預算、產品成本預算、制造費用預算、銷售及管理費用預算、現金預算等基礎上編制。通過編制利潤表預算，可以對企業的盈利水平有一個大致的了解。如果編制的利潤表預算與企業的目標利潤有較大差異，就需要調整部門預算，設法達到預定的目標。53依前例，根據有關的預算資料，編制宏達公司2012年度的預計利潤表，如表8－13所示。

表8－10宏達公司預計利潤表單位：元

2012年（三）預計資產負債表預計資產負債表與實際的資產負債表在內容、格式上應保持一致。編制資產負債表預算是以資產負債表期初數為基礎，充分考慮利潤表預算、現金流量表預算的相關數據對資產、負債、所有者權益期初數的影響編制而成的。55宏達公司2012年度的預計資產負債表如表8－11所示。表8－11宏達公司2012年預計資產負債表單位：元

2012年12月31日

財務預算并不是一經制定就固定不變的。它是建立在一系列假設及估計的基礎上，因此預算存在一定的局限性。在推薦預算的過程中如果出現較大差異，就應對財務預算作適當修正，以提高財務預算的合理性、客觀性和正確性，發揮財務預算在企業經營管理中的作用。57任務三內部控制一、內部控制的基本概念（一）內部控制的特征及目標：內部控制，是指由企業董事會、管理層和全體員工共同實施的、旨在合理保證實現企業經營管理目標而制定和實施的一系列控制方法、措施和程序。58特征：1.主體是單位內部人員2.客體是單位內部的經濟活動3.內部控制是以職責分工為基礎的控制手段4.具有層次性59目標：1.實現企業戰略目標2.提高經營的效率和效果3.確保財務會計報告及管理信息的真實可靠4.保證資產的安全完整5.遵循國家法律法規和有關監管要求60（二）內部控制的基本要素1.內部環境：包括組織結構、管理理念、治理層參與程度、員工的誠實性和道德觀、人力資源政策與實施、內部審計機制等。2.風險評估：包括目標設定、風險識別、風險分析和風險應對。3.控制措施：包括授權控制、審計批準控制、職責分工控制、預算控制、會計系統控績效考評控制、信息技術控制等。614.信息與溝通：包括信息的手機機制及在企業內部和與企業外部有關方面的溝通機制等。5.監督檢查：包括對建立并執行內部控制制度的整體情況進行持續性監督檢查，對內部控制的某些方面進行專項監督檢查，以及提交相應的檢查報告、提出有針對性的改進措施等62二、內部控制制度設計的原則全面性原則重要性原則制衡性原則適應性原則成本效益原則63三、內部控制的一般方法內部控制的一般方法主要包括：職責分工控制、授權控制、審核批準控制、預算控制、財產保護控制、會計系統控制、內部報告控制、機構及活動分析控制、績效考評控制、信息技術控制等。64內部控制案例分析

---涼茶之爭事件65王老吉紅綠之爭，俗稱中國商標第一案——價值1080億元的“王老吉”商標合同爭議案。隨著“王老吉”商標仲裁結果公布，歷經10余年將王老吉做成價值千億的品牌的加多寶集團被裁定不能繼續使用王老吉商標。/v_show/id_XNDA0NDM5Mzc2.html66

1997年廣州藥業集團（下稱“廣藥集團”）無力經營旗下品牌王老吉，將其內地的商標使用權租賃給香港鴻道集團，授權鴻道子公司加多寶在內地生產紅罐裝王老吉，廣藥集團則自主生產綠盒裝王老吉。2000年，雙方續約至2010年5月。

王老吉成長史2002年之后，加多寶成功的品牌營銷使王老吉迅速在內地躥紅，其銷售額從2002年的1.8億元飆升至2007年的90億元。鴻道集團看到了涼茶行業的廣闊前景，2003年，鴻道集團通過賄賂原廣藥集團副董事長、總經理李益民，再次將合同續至2020年5月。2004年，李益民受賄案東窗事發，2005年李益民被判處無期徒刑，行賄人陳鴻道棄保潛逃，至今仍在追捕中。68思考：在此仲裁之前，加多寶是否有機會避免損失？企業的內部控制又有哪些漏洞最終導致了加多寶的失敗呢？

691.忽略了內部控制的目標2.戰略制定不合理，戰略風險過大

3.無形資產管理不到位

4.風險評估過程缺失

加多寶的失敗原因分析一、內部控制的目標首先，忽略了內部控制的目標。我國2008年頒布的《企業內部控制基本規范》指出，企業內部控制的目標是：合理保證企業經營管理合法合規、資產安全、財務報告及相關信息真實完整。廣藥集團之所以能夠勝訴，最關鍵的原因是雙方于2003簽訂的續租合同是通過行賄達成的，這違反了我國《合同法》的規定，因此合同無效。一、內部控制的目標另外，我國《商標法》規定，注冊商標的有效期為10年，有效期滿后必須申請續展注冊。鴻道集團在2003年就簽下了長達17年的商標授權許可合同，顯然是不受法律保護的。鴻道集團的內部控制忽略了企業經營管理應當合法合規這一重要目標，使得續約不成立，是導致加多寶損失的主要原因。企業的長期發展有賴于法律的保護，沒有堅實的法律基礎，企業或許在一段時間內發展較快，但不利于企業的長遠發展。

二、戰略目標的制定第二，戰略制定不合理，戰略風險過大。加多寶公司支柱產品是紅罐王老吉，沒有紅罐王老吉就沒有加多寶。因此，加多寶是產品品牌運營商，而非企業品牌運營商，而紅罐王老吉的商標所有權并不是加多寶，換句話說，王老吉只是廣藥集團寄養在加多寶旗下的干兒子，隨時有可能被親爹叫走。因此，加多寶的戰略存在兩種風險，第一，依靠單一品牌，一旦王老吉品牌出現類似三鹿、雙匯的事件，那么加多寶將很難翻身；第二，加多寶所依附的品牌“王老吉”是租來的，不是親生兒子