小組作品華為企業組織診斷

華為企業介紹描述組織：

華為技術有限公司1987年9月成立于中國廣東省深圳市，至2011年，華為公司注冊資本人民幣50多億元，員工12萬多人，已成為世界通信領域的重要企業，目前是僅次于瑞典愛立信的世界第二大通信解決方案供應商。2012年，華為位居美國《財富》雜志世界500強的第351位。

目前，華為在海外140多個國家設立了銷售服務組織，36個客戶培訓中心，在美國、德國、瑞典、俄羅斯、印度及中國的深圳、上海、北京、西安等地設立了17個通信技術研究所。

組織結構設計組織設計就是建立一種有效的組織結構框架，對組織成員在實現組織目標過程中的工作分工及協作關系作出正式、規范的安排。概括來說，就是要提供組織結構系統圖和編制職務說明書。什么是組織結構設計？華為組織結構設計決定組織結構的因素決定組織結構的因素戰略因素環境因素權利因素規模因素技術因素戰略決定結構是我們建立公司組織的基本原則。具有戰略意義的關鍵業務和新事業生長點，應當在組織上有一個明確的負責單位，這些部門是公司組織的基本構成要素。——《華為基本法》--觀點--華為組織結構設計組織結構的設計過程（前期）1、直線型組織結構生產經理車間主任車間主任車間主任班組長班組長班組長直線型組織結構以直線式結構開局：在1996年以前，由于員工數量較少，華為公司內部門比較單一，產品的研發種類也比較集中，組織結構比較簡單，因此其一直采用的是在中小企業比較普遍的直線式管理結構。華為公司在運用直線式結構的時候具體操作如下：直線型組織結構華為的這種管理構架主要靠的是企業家的英明決策來拉動企業的發展，其優點就是：1、結構中責任與職權明確，便于企業領導比較容易和迅速的作出決定；2、權力集中，指揮統一；3、垂直聯系，責任明確。由上圖可以看出，任正非直接領導公司綜合辦公室，而綜合辦統一領導下屬五個大的系統，各系統中任何一個部門的管理人員只對其直接下屬有直接的管理權；每個部門員工的所有工作事宜也只能向自己的直接上級報告；主管人員在其管轄的范圍內，有絕對的職權或完全的職權。這種權責分明、協調容易、快速反應的組織結構，使得華為在創業初期迅速完成了其原始積累的任務，作為公司最高領導者的任正非對公司內部下達的命令和有關戰略部署也變得更加容易貫徹。直線制缺點：直線制把直線指揮與參謀職能合二為一，要求企業領導必須通曉各項管理業務，因而只適用于小規模企業，一旦規模擴大，經營活動復雜化，企業領導就會力不從心，顧此失彼。問題：雖然在發展初期，華為企業采取直線制組織結構，并能迅速進行原始資產的積累，但是隨著企業規模擴大，這種組織結構已不再適合華為企業的發展情況。建議：華為在改變完善組織結構形式，加入職能制，在以直線指揮系統為主體的基礎上，發揮職能部門的參謀作用。華為組織結構設計組織結構的設計過程（中期）直線——職能型組織結構總經理財務部生產經理銷售部車間主任車間主任車間主任直線-職能型組織結構班組長班組長班組長分析：直線職能制既保證了企華為業的統一指揮，又有利于用專業化管理提高管理效率，華為企業穩定良好發展中。同時，在世界范圍內，這種組織形式得到普遍的、長期的采用。直線職能型組織結構缺點/問題：1、直線職能下華為企業的下級缺乏必要自主權2、華為企業的各職能部門之間容易出現職能關系不緊。易于脫節或難以協調的問題3、華為企業內部容易造成信息傳遞路線較長，反饋較慢的情況，難以適應環境變化建議：可適當改變華為公司的組織結構，增加事業部，下發更多權力到下級，做到分權制衡。華為組織結構設計

組織結構的設計過程事業部型組織結構總部職能部門事業部職能部門職能部門事業部型組織結構工廠工廠工廠事業部職能部門職能部門工廠工廠工廠事業部職能部門職能部門工廠工廠工廠總部職能部門公司總部事業部制的優點：事業部制也叫聯邦分權化，它是一種分權制的組織形式，是也不是分權化單位，它分割了一定的直線指揮權限。1、有利于發揮各事業部的積極性、主動性；2、有利于最高管理層擺脫日常食物，集中精力去考慮宏觀戰略；3、有利于鍛煉和培養部門管理人員。華為組織結構設計

組織結構的設計過程（后期）矩陣型組織結構總經理矩陣型組織結構項目小組A項目小組B項目小組C研發部生產部市場部銷售部矩陣式結構因勢而變到了1995年，隨著高端路由器在市場上取得的成功，華為的員工總數也從最初的6個人發展到800多人，產品領域開始從單一的交換機向其它數據通信產品及移動通信產品擴張，市場范圍遍及全國各省市，單純的直線管理的優點在不斷弱化，缺點卻日益突出：沒有專門的職能機構，管理者負擔過重，難以滿足多種能力要求；一旦“全能”管理者離職時，一時很難找到替代者；部門間協調差。矩陣式組織結構此外，由于華為所在的電信產業變化迅速，每３個月就會發生一次大的技術創新。為跟上這一系列急劇變化的速度，華為必須建立起一個既可保持相對穩定，又可迅速調整以適應變化的組織結構。在任正非看來，人才、資金、技術都可以引進，實行“拿來主義”，而企業的組織管理只能依靠全體員工共同努力去學習消化先進的管理理念，并與自身的實踐緊密結合起來，形成自己的有效的組織管理體系。華為通過學習、理解西方先進的管理經驗，在早期直線式管理的基礎上進一步完善創新，形成了屬于華為，并且只適合華為的獨一無二的組織管理體系：靈活的矩陣管理結構。即按戰略性事業劃分的事業部和按地區戰略劃分的地區公司，作為華為最主要的兩個利潤中心，由事業部和地區公司承擔實際盈利的責任，加快公司的發展速度如今華為公司發展遇到的具體問題：就技術方面來說，在國內算是具有領先研發技術，但在國際市場上來說，華為技術研發能力算是落后的。產品質量也不穩定，維護起來也不方便。產品質量的不穩定性體現在以下幾個方面。

1、路由器存在嚴重安全漏洞

2、一些軟件也出現功能問題，如接洽安全漏洞發現黑客

3、華為性能指數高，但是缺乏說服力。而且華為依然是市場的追隨者、模仿者而不是創新者，研發技術一般靠市場客戶的需求推動，在通信行業，核心技術和創新是你企業可持續發展的基本、能為企業創造更多的價值。雖然華為公司的專利申請數量多年位居全球前列，但大部分專利都是邊緣專利，核心創新專利很少，華為在通信新技術方面的標準制定影響力依然很弱，并且研發投入比例不高，一直處于行業前幾名公司的最低水平。建議：1、加大技術創新力度和改善技術創新外部環境發揮企業核心技術優勢可以從加大創新力度和改善技術創新外部壞境等措施入手。技術創新一方面能夠幫助華為技術有限公司降低成本，另一方面可以幫助其實現產品的差異化競爭，從而大大提高它的核心競爭力。首先，提高華為公司的自主創新能力和加大知識產權保護力度。這就要求高新技術企業在人才、經費充足的情況下，在適當模仿國外創新基礎上，多多結合本國國情和企業實際。其次，國家應該進一步完善技術創新的社會化體系。這其中有發展企業技術創新的服務化體系與營造良好的技術創新法律環境。良好的法律體系會為高新技術企業的創新行為提供規范和保證。2、提升品牌價值提升企業品牌價值是其開拓國際市場的重要舉華為公司可以專注于某種區別于同通信行業的先進技術產品，并在完全保護的情況下，對該種產品技術進行研發創新，讓