人力資源規劃(一)選擇題(對的答案有一個或多個)1．組織信息調研的結果解決階段的兩個工作環節是(BE)。Ａ．實地調查B.整理分析調查資料C.對調查表格進行再設計D.對調研的目的進行修訂Ｅ.寫出調研報告2．進行組織信息調研的具體規定有（ABE)。A．準確性Ｂ．系統性C.同一性D．規模性Ｅ.及時性3.組織信息解決的規定有(A)。A．及時性，準確性，合用性B.經濟性，實用性,系統性Ｃ.規模性,準確性,實用性D.系統性,規模性，及時性4．為滿足生產經營的規定，公司的組織設計要滿足（ABCＤE)等基本規定。Ａ.具有必需的功能B.有助于發揮組織成員的能力Ｃ．協調良好D．高效E．靈活５.使用調查表進行崗位信息收集，存在的缺陷重要有(ＢCE)。A.費時費力B．需要被調查人有一定的文化限度C.很難設計一套合用所有工作的調查表Ｄ.增長被調查人的緊張情緒Ｅ．它的結果并不是完整的可比性資料6．(D)不是崗位分析的結果之一。Ａ．工作說明書B.崗位規范C.職務晉升圖D.組織機構圖7．為了使崗位工作豐富化,應當考慮的重要因素有(AＢCDＥ)。A.多樣化Ｂ．任務的整體性Ｃ．任務的意義D.自主權E.反饋8．公司人力資源規劃從內容上看,可以區分為(ABCＤ)。A.戰略發展規劃B.組織人事規劃C．制度建設規劃D．員工開發規劃Ｅ．公司組織變革規劃９.(ABCE)屬于公司人力資源管理費用的范圍。A.公司工資項目B．公司職工福利費C．職工住房基金D．公司辦公用品費用Ｅ．工會基金10.對人力資源管理實際成本支出審核,需要的資料不涉及(D)。A．成本賬目B.核算結果C．原始記錄和憑證D.公司所有工作紀錄１1．在人力資源管理成本核算中，人力資源的(A）是兩個最基本的概念。A．原始成本與重置成本B．直接成本與間接成本C．可控制成本與不可控制成本D.實際成本與標準成本(二)判斷題1.組織信息調研的正式調研階段是最重要、最關鍵的階段，由于在這一階段調研人員要擬定調研的目的。(×)2．調查人員在使用行為紀錄法進行信息收集時，具體的做法是直接對調核對象的行為、言論、反映進行調查、記錄，采集有關信息。(×)３．信息的滯后性是指信息流在某種限度上總落后于物流。(√)4．信息分析的另一個重要內容是對所搜集的信息進行評級,評級的惟一標準是信息源的可靠性。(×）5．從管理學和系統論的角度來看,公司組織是一種建立公司生產經營功能實體的職能活動,是公司管理的基本職能之一,是公司管理的基礎職能。（√)6.管理幅度與管理層次兩者成正比例的關系，即管理幅度越大,則管理的層次越多;反之，管理幅度越小,則管理的層次越少。(×)7.崗位信息的收集重要是通過崗位分析實現的。(√)8．崗位分析的中心任務是要為公司的人力資源管理提供依據,保證事(崗位）得其人，人盡其才，人事相宜。(√)９．人力資源規劃又稱人力資源計劃，它是各項具體人力資源管理活動的起點和依據,直接影響著公司整體人力資源管理的效率。(√)１0．組織結構調整變革計劃是根據公司生產經營總體計劃的規定,通過對勞動分工與協作方式、工作地的組織狀況、工作輪班方式和工時制度以及技術工人的素質狀況和結構特點等方面的深人分析,為提高工效實現勞動組織科學化所提出的具體的措施計劃。(×)１1.地區與行業的工資指導線、消費者物價指數、、最低工資標準等方面規定較為固定，因此公司在編制人力資源管理費用預算時,可以不去考慮這些因素的變化。(×）12．人力資源管理部門費用預算與執行的原則是“分頭預算,分頭控制，個案執行”。(×)1３．公司可以根據需要來自行規定本公司的人力資源管理成本核算辦法，涉及核算單位、核算形式和計算方法等。(√)14．制定本公司的人力資源管理標準成本的依據是對公司人力資源管理歷史成本的分析研究以及對人力資源管理活動相關的外部因素的估計與預測。(√)(三)問答題１．在組織信息調查研究的調研準備階段，重要做哪些工作?答:調研準備階段重要是通過對公司有關情況、信息、情報、資料的初步分析和非正式調研,擬定調研的主題內容和范圍,重要工作有:(1)初步情況分析。這是指調研人員對本部門、本公司已經掌握的有關情況、信息、數據進行初步分析研究,以便掌握了解情況。(2）非正式調研。這是指對擬定假設進行調查研究,發現新問題、新假設。調研人員可以調查訪問對此有經驗的專業技術人員，與此相關人員和個別用戶，聽取他們的一般性意見,以便讓調查人員可以進一步明確該調查項目的具體目的和規定,做到有的放矢。(３)擬定調研的目的。調研目的的擬定是指在初步情況分析和經非正式調查之后，把所要調查的目的進一步明確并逐步縮小范圍,然后擬定該調查項目的重點。2．組織信息調查研究有哪幾種類型?答：組織信息調查研究的幾種類型涉及：(1)探索性調研。這是一種非正式調研,是對需要調查問題的范圍還不太清楚時所采用的方法。（２)描述性調研。這是指對需要調查研究問題的相關因素進行大約的、關聯性反映的調研。它屬正式調查研究,要對客觀情況進行完整、嚴密、準確的描述。(3)因果關系調研。這是指為了弄清楚問題的因素與結果之間的關系，而進行的采集有關自變量和因變量的資料、數據,科學地分析它們之間的互相關系的調研活動,是對組織信息可控因素、不可控因素的因果關系所進行的一種調研。(4)預測性調研。這是指通過采集、分析研究過去和現在的各種資料,來估計和評估未來一定期期內市場變化發展的也許趨勢，它一般是對公司未來人員需求變動進行預測。3．列舉你所知道的詢問法的幾種信息采集方法。答:詢問法由調查者事先擬定出具體的調研提綱，然后向被調查者以詢問的方式個別地詢問各種想要調查了解的問題，來采集有關信息資料。根據調查者與被調查者接觸的方式方法不同，詢問法又可以分為:（1)當面調查詢問法。當面調查詢問法又叫面談調查詢問法,就是由調查者當面向被調查者詢問，了解各種想要了解的問題和情況，并聽取他們的意見,觀測他們的反映。(2)電話調查法。電話調查法也稱電話詢問法，就是用打電話的方式對組織人員情況進行調查。對于要及時采集一些比較簡樸的資料信息，特別只是要了解被調查者對某種情況的見解,如是與非、好與差、對的與錯誤、要與不要等簡樸的問題,用電話調查詢問是最為有效、經濟、合理、可行的。（3）會議調查詢問法。調查單位或調查人員邀請一些被調核對象，一般十來個人,在約定的時間、地點集中，以會議的方式進行調查。（4)郵寄調查法。郵寄調查法又叫函件詢問法,調查者把事先設計好的調查表格,用信函郵寄的方式對被調查者進行調查的方法。(５）問卷調查法。問卷調查法由調查人員把事先準備好的調查詢問表當面交給被調查者，并向他說明回答的方法和具體規定，然后留給被調查者自行填寫，最后再由調查者定期收回。4．信息解決的程序是如何的?答：信息解決也叫數據解決，涉及以下程序：(１）信息原始數據的采集。這是信息解決的基礎，必須保證原始信息的準確、完整。(2)信息的加工。這是信息解決的基本內容，它涉及信息的分類、排序、計算、比較、選擇等項工作。（3)信息的傳輸。形成了公司的信息流以后，要使其可以順暢地在公司內流動，以使信息發揮應有的效用。（4)信息的存儲。通過解決的信息,對于不是立即就要使用的，進行科學合理的儲存也是信息工作的一個重要環節。(5)信息的檢索。在公司范圍內，存貯著大量的關于技術、經濟、生產、人事等信息。要查找其中需要的信息,必須要擬定一套科學的、迅速又方便的查找方法和手段；對信息進行檢索。(6)信息的輸出。在信息解決完畢之后，就應將解決好的信息組，按照規定做成管理人員所必需的各類報表與明細手冊。在公司中，各種計劃報表、技術文獻等等都是信息輸出的形式。5．簡述組織設計的內容與環節。答:組織設計的內容與環節如下：（１)按照公司計劃任務和目的的規定,建立合理的組織機構，涉及各個管理層次和職能部門的建立;(2)按照業務性質進行分工,擬定各個部門的職責范圍；（3）按照所負的責任給予各部門、各管理人員相應的權力;(4)明確上下級之間、個人之間的領導和協作關系，建立信息溝通的渠道;(5)配備和使用適合工作規定的人員。６.組織設計要遵循哪些重要的原則?答：在組織設計中應當遵循以下原則:（１)目的一任務原則。組織設計以公司戰略、目的和任務為重要依據。根據這一原則，公司組織設計應因事設職，因職設人。(２)分工、協作原則。組織部門的劃分、業務的歸口,應兼顧專業分工及協作配合。這就規定在觀念上要有整體的目的和共同奮斗的意識,在制度上應明確分工的責任和協作的義務，在組織形式上，應將分工和協作結合起來。(3）統一領導、分級管理的原則。只有實行統一領導,才干保證組織協調;只有分級管理,才有助于發揮各級組織成員的積極性和發明性,才干保證組織高效、靈活。（４)統一指揮的原則。組織中指揮不統一是秩序混亂的主線因素之一。因此,任何下級不應受到一個人以上的直接領導。(５)權責相等的原則。整個組織中權責應是對等的，必須嚴格保證組織中每一職位擁有的權利與其承擔的責任相稱，權責相等是發揮組織成員能力的必要條件。（6)精干的原則。這一原則可以使組織成員有充足施展才干的余地,才干使組織具有高效率和靈活性。(7)有效管理幅度原則。管理幅度是同管理層次互相聯系、互相制約的,兩者成反比例的關系,即管理幅度越大，則管理的層次越少。7.崗位設計以及再設計的重要內容有哪些？答:為了使崗位設計能滿足公司的上述各種需要，可以從以下的三個方面進行設計以及再設計:(1)擴大工作范圍，豐富工作內容，合理安排工作任務。公司可以經由工作擴大化、工作豐富化這兩種具體的途徑來達成這一目的。（2)工作滿負荷。每一崗位的工作量應當滿負荷,使有效的工作時間得到充足的運用。這是崗位設計與崗位改善的一項基本任務。(3)工作環境的優化。工作環境(勞動環境)是指工作場合、工作地點。工作環境優化是指運用現有科學技術，改善工作環境中的各種因素，使之適合公司員工的生理心理需要,建立“人機一環境”的最優系統。８.公司在具體設立崗位時,應當注意哪些問題?答：一般來說，某一組織中的崗位設立是由該組織的總任務來決定的。“因事設崗”是設立崗位的基本原則。具體設立崗位時,應注意考慮以下幾個方面:(１)崗位設立的數目是否符合最低數量原則,即是否能以盡也許少的崗位設立來承擔盡也許多的工作任務；(2）所有崗位是否實現了有效配合，是否足以保證組織的總目的、總任務的實現；(3)每一個崗位是否在組織中發揮了積極效應，它與上下左右崗位之間的互相關系是否協調;（4）組織中的所有崗位是否體現了經濟、科學、合理、系統化的原則。9.人力資源規劃有哪些環節?答：人力資源規劃的環節是：(1）調查、收集和整理涉及公司戰略決策和經營環境的各種信息；(2）根據公司或部門實際情況擬定其人力資源規劃期限;(3)在分析人力資源需求和供應的影響因素的基礎上,采用定性和定量相結合，以定量為主的各種科學預測方法對公司未來人力資源供求進行預測；(4)制定人力資源供求協調平衡的總計劃和各項業務計劃,并分別提出各種具體的調整供大于求或求大于供的政策措施;（5)人力資源規劃并非是一成不變的，它是一個動態的開放系統，必須對其過程及結果進行監督、評估，并重視信息的反饋，不斷調整規劃,使其更切合實際，更好地促進公司目的的實現。10.如何編制公司人員計劃?答：公司人員計劃是指公司從戰略規劃和發展目的出發,根據其內外部環境的變化,預測公司未來發展對人力資源的需求,以及為滿足這種需求所提供的人力資源的活動過程。實質上它是公司各類人員需求的補充規劃。可以按照以下的程序進行:(1)擬定計劃期內的員工人數。(2)擬定計劃期內員工的補充需求量。公司各部門對員工的補充需求量重要涉及兩部分:由于公司各部門實際發展的需要而必須增長的人員和原有的員工中因年老退休、退職、離休、辭職等因素發生了“自然減員”而需要補充的那一部分人員。其平衡式如下：計劃期內人員補充需求量=計劃期內人員總需求量-報告期期末員工總人數+計劃期內自然減員總人數;（３）核算計劃期內公司各部門人員的需求量。這要根據各部門的特點,按照各類人員的工作性質，分別采用不同的方法。(4）計劃期內人員的需求量核算出來以后,要與原有的人員總數進行比較，其局限性部分加上自然減員人數,即為計劃期內的人員補充需求量。11.公司如何編制工資年度預算表?答:工資項目的預算，應當一方面進行以下三個方面的分析檢查:(１)分析本地政府有關部門本年度發布的最低工資標準對工資預算的影響,如有新的變化將影響到公司工資標準水平，需要進行必要的調整,以此為依據測算出上一年度與本年度的最低工資標準的增長幅度;（2)分析當年同比的消費者物價指數，是否大于或等于最低工資標準增長幅度。在確認最低工資標準增長幅度后，應以此增長幅度作為調整工資的標準,兩者取其增長幅度最高的指數,作為調整工資的標準,以此保證公司合法經營，又不減少員工生活水平；（3)分析本地政府有關部門發布的工資指導線，作為編制費用預算參考指標之一。更重要的還是要掌握并理解公司高層領導對下一年度工資調整的意向，這種調整的意向只要大于或等于最低工資標準調整幅度與消費者物價指數兩者增長幅度最高的比例即可。在上述分析研究的基礎上,按照工資總額的項目逐個進行測算、匯總，就可以編寫出工資年度預算表。12．人力資源重置成本核算的重要項目涉及哪些？答：人力資源重置成本是指公司為置換目前正在使用中的人員所必須付出的代價，涉及因現有人員拜別而導致的公司損失以及為獲得與之相應的替代人員所付出的經費和人力，具體涉及:（1)人力資源獲得成本。這重要涉及人員招聘、選拔、安頓錄用一系列活動所花費的成本。(2）人力資源開發成本。這重要是公司為員工所花費的培訓費用。(3)人力資源離職成本。這重要涉及員工離職后所留下的空職損失、新聘人員在技術、績效不如離職者導致的損失等。二、技能規定（一)“客戶至上”的組織結構擁有6萬8千名職工的豐田汽車公司于1989年進行了一次組織結構方面的重大變動，廢除了處、科體制,而實行了以重視工作能力、以工作成績為中心的工作小組制,把公司建成具有“客戶至上”形象的組織。原技術、事務部門的部、處、科等金宇塔式的縱向組織結構,通過改革，成為沒有層次的扁平的組織,即工作室制。具體做法是把原有部門中的2—3個處合并建成工作室，而各工作室之間根據各個時期的任務不同,臨時建立各種相應的工作小組。這樣做的目的有兩個:(1)使得部長或室長一個人就可以解決室內的事務，加快了領導決策的速度；(2）從部長到成員都是室內普通一員,小組的領導是根據任務的不同而隨時換人的。也就是說，本來的部長、處長、科長的各種工作,根據不同的情況而臨時選人擔任。這樣在公司的實際工作中,就取消了各種等級職務。在代表公司對外接觸方面，由于要考慮到資格、待遇等因素,因此在新組成的工作小組中全都是一般的成員,而在對外解決問題時還可保存本來的頭銜。通過這種靈活的組織結構，實現了繁重工作所需求的高效率，取得了抱負的效果。請回答下列問題:（1)原有的組織結構存在著哪些問題？(2）制約組織結構的因素是什么？本案例采用了什么樣的調整政策?答：(1)存在的問題：①分工不合理，職位系統不清楚而導致上下左右職責關系的不明確;②信息系統不流暢，溝通不良；③決策周期長，行動遲緩,效率低下；④機構臃腫，人浮于事;⑤本位主義嚴重，部門之間協調困難。（２)制約組織結構的因素有:信息溝通、技術特點、經營策略、管理體制、公司規模等。本案例采用的是局部調整策略(二)公司組織機構中的集權與分權問題東信公司近幾年在總裁周聰的帶領下發展迅速。然而同時，歷來運營良好的組織結構開始阻礙了公司的發展。公司原先是根據職能來設計組織結構的，職能部門涉及財務、營銷、生產、人事、采購、研究與開發等。隨著公司的壯大，產品已經從單一的電視機擴展到冰箱、洗碗機、熱水器、空調等諸多電器。。舊結構已經無法適應產品的多樣性。職能部門之間矛盾重重,重要決策均需要周聰親自做出。于是周聰決定根據產品種類將公司提成九個獨立經營的分公司，每一公司經理對各自經營的產品負有完全責任,只要能贏利，總部就不再干涉分公司的具體運作。但是公司重組后總裁感覺到很難再對每個分公司實行充足的控制了,各分公司經理經常不顧總公司的方針政策,各自為政，并且分公司之間在采購、人事等職能方面也出現了許多交叉重疊。周聰結識到他在分權方面有些過度,下令收回分公司經理的一些職權,并強調了總裁對以下事項具有最終決策權：（1)超過1０萬元的支出;(２)新產品的研究與開發；(３）營銷戰略的制定；(4）重要人員的任命。職權被收回后,分公司經理紛紛抱怨，有人遞上了辭呈。周聰當然明白這一舉措極大地挫傷了分公司經理的積極性，但也沒有更好的辦法。請回答下列問題：(1)東信公司重組前后的組織結構各屬于什么類型?（2）兩種組織結構各有什么樣的優缺陷?(3)總裁在兩次職權劃分時,各有什么樣的失誤?答：(1)東信公司在重組前是直線制結構,或職能制結構;重組后是事業部制結構。(2)直線制結構的優點：由于同專業人員在一起工作,產生了規模經濟。缺陷:部門協調困難,適應性差。事業部制結構的優點：權力下放,強化了分公司經理的職能。重要缺陷:失去了規模經濟,同一專業的人員被分到了不同的分部工作。組織機構重疊,管理人員膨脹，各事業部獨立性強,考慮問題時容易忽視整體利益。（3）失誤:第一次劃分權力時，沒有考慮穩定性與靈活性的原則,目的統一性原則以及分工協作原則；第二次劃分權力時，沒有考慮集權分權相結合的原則,統一指揮原則以及責權相對等原則。(三)如何實現工作組織的豐富化某公司最近決定在荷蘭新開設一家工廠,以發揮其競爭優勢。該公司一個重要的競爭優勢是，在荷蘭已有現成的生產實行。另一個優勢是，該公司對荷蘭的勞動力具有很大的吸引力。該公司在建廠前進行了周密的戰略研究。當然,它所關注的重要因素之一,就是合格的人力資源的供應問題,公司如何做才干使此后2０23乃至２023的勞動力供應與公司的發展特點相適應。由于荷蘭工人的基本特點是:在工作生涯中,并不習慣從一個地點移動到另一個地點，因此員工的工作調動很是困難，而員工的更換幾乎是不也許的。鑒于這些因素,為保持其競爭優勢,該公司正在試圖制定一個切實可行的人力資源規劃，并且結合現有生產工人的特點，擬采用工作輪換和工作豐富化的組織措施,以提高人力資源的機動性和合用性。請回答下列問題：(1)該公司應如何制定全公司績效最優化的人力資源規劃？(2)該公司如何才干使工作豐富化?答：(1)即制定人力資源規劃的程序:①調查、收集和整理涉及公司戰略決策和經營環境的各種信息；②根據公司實際情況擬定人力資源規劃期限；③采用定性量相結合的辦法進行預測；④分別制定各項業務計劃。(2)要使工作豐富化，該公司可以：①工作擴大化;②工作多樣化;③工作滿負荷;④工作環境優化等。招聘與配置（一）選擇題（對的答案有一個或多個）1.人員招聘的直接目的是為了(B）。A.招聘到精英人員B．獲得組織所需要的人C．增長單位人力資源儲備Ｄ．提高單位影響力2.制定招聘計劃的重要依據有(CD)。A.招聘策略B．招聘程序C．人力資源規劃D.工作分析E．職業生涯規劃3.人員招聘在實際工作中必須遵循下列原則（ABC)。A.效率優先原則B．保證質量原則C.公平公正原則Ｄ．雙向選擇原則E．德才兼備原則4.產生招聘過程中不公正現象的最重要根源是（D)。Ａ．歷史因素B.心理因素C.社會因素D．經濟利益因素5.人力資源配置的重要原理有(ABCＤE）。Ａ．互補增值原理B.彈性冗余原理C．動態適應原理D．能位相應原理Ｅ.要素有用原理6．以下幾種方法中,不屬于工作分析基本方法的是(A)。A．心理測驗法Ｂ.工作實踐法Ｃ.典型事件法D.調查問卷法7．下面關于工作分析不對的的是(C)。A．觀測法比較合用于體力工作者和事務性工作者B.面談法合用于提供工作經驗和任職資格等信息C.調查問卷法僅合用于腦力勞動者、知識工作者等管理技術崗位D.工作日記法合用于工作狀態穩定的職位８.有三種面談的形式可用來收集工作分析資料，它們是（Ａ)。A.個別面談、集體面談、管理人員面談Ｂ．個別面談、集體面談、下屬人員面談C.個別面談、下屬面談、管理人員面談D.下屬面談、集體面談、管理人員面談９.以下關于PAQ法的闡述，不對的的是(B）。A．PAQ法對于工作描述與工作再設計不是抱負的工具B．PＡQ法的問卷填寫人必須是工作任職者Ｃ．PAQ法不能描述實際工作中特定的、具體的任務活動D.PＡQ法需要的時間成本很高，非常繁瑣10．ＰＡQ的問卷涉及(ＡBＣDＥ)等內容。A.信息輸入Ｂ.腦力操作C．工作產出D．人際關系E．工作環境及其他特性11.下面關于FJＡ工作分析法的闡述中,不對的的是（C)；A.FJＡ法對員工必備條件的描述并不抱負Ｂ.FＪA法對培訓的績濃評估非常有用C．FJA法進行工作分析撰寫起來非常容易D．FJＡ法并不記錄有關工作背景的信息１２.公司內部招募的重要方法不涉及(B)。A．推薦法B.借助中介法C．布告法D．檔案法１３．一般來說，內部招募的布告法特別適合于(A)的招聘。A.普通職工B.技術人員Ｃ.管理人員D.生產人員14．通過發布廣告招聘人員的優勢有(ACＤE)。A．傳播范圍廣B．作用效果較長,信息量豐富C．信息發布迅速D.應聘人員數量大E.具有廣泛的宣傳效果1５.上門招聘法即校園招聘,其具有的優勢是(Ｄ）。A．人具有廣泛的宣傳效果B．具有時間上的靈活性C.具有豐富的社會經驗和工作經驗D．可以發現潛在的專業人員、技術人員和管理人員16.招聘洽談會合用于招聘（D)。A.高級人才B．熱門人才Ｃ．特殊人才D.中下級人員17．通過熟人推薦方法進行招聘,一般有下列局限性(ＢＣ)。A.員工的積極性不高B.容易導致員工的同質化C．容易在單位內形成小團隊D．引進大量不合格的人員E．招聘成功的概率較小１8.一般來說，招聘１0名初級機械操作工的最佳方法為（C)。A.運用網絡招聘Ｂ．獵頭公司C．職業學校Ｄ．發布廣告19．求職簡歷中的工作經歷涉及(A)。A．工作單位、起止時間、工作內容、參與項目等內容B．工作單位、工作地點、工作內容、參與項目等內容Ｃ．工作單位、工作地點、工作規則、參與項目等內容D.工作單位、起止時間、工作規則、參與項目等內容2０.以下關于招聘申請表設計的說法中,不對的的是(BE)。A.招聘申請表是由應聘者填寫的單位統一設計的表格B.招聘申請表的設計項目必須涉及所有個人信息的內容C.招聘申請表內容的設計要根據工作說明書來定D．設計招聘申請表必須符合本地有關法律和政策規定E.不同單位設計招聘申請表的項目應當相同21.在應聘人員較多的情況下，為了在短時間內篩選一部分人員，最佳采用(B）。Ａ．面試B．筆試Ｃ．情景模擬D.心理測試22.面試基本問題的來源，重要是(BC)。Ａ.工作說明書B.簡歷C．申請表D．體檢表E.個人檔案23.面試開始時應從應聘者(A)開始發問。A．可以預料到的問題B．最預想不到的問題Ｃ.最難于回答的問題Ｄ．簡歷中有疑問的地方24.以下不屬于考官面試目的的是(B)。Ａ.發明一個融洽的會談氣氛B.展現自己的專業知識和工作風范C．使應聘者更加清楚地了解單位和招聘崗位的信息Ｄ．了解應聘者的專業知識、崗位技能和非智力因素25．我們在考察應聘者的工作能力、工作經驗時，最佳根據（Ｃ）。A.應聘職位規定進行假設式提問B．應聘職位規定進行清單式提問C.應聘者過去工作行為進行舉例式提問Ｄ.應聘者過去工作行為進行開放式提問26．一般來說,根據情景模擬測試內容的不同,可分為（B）。A.結構化測試、組織能力測試、事務解決能力測試B．語言表達能力測試、組織能力測試、事務解決能力測試C．語言表達能力測試·、綜合測試十事務解決能力測試Ｄ．無領導小組測試、組織能力測試、事務解決能力測試27.(A)是已被數年實踐充實完善并被證明是很有效的管理干部測試方法。Ａ.公文筐測試B．無領導小組討論C.即席發言D.角色扮演2８．下面不屬于心理測試類型的是(D)。A.能力測試B．人格測試C．愛好測試D．情景模擬測試2９．一般來說，人員錄用決策的策略重要有（ＡＢD)。A.多重淘汰式B．補償式C．擇優錄用式D．比較錄用式Ｅ；結合式30.招聘成本評估中招聘單價評估的計算公式為(B)。A.招聘單價=廣告經費(元)/實際錄用人數B.招聘單價=招聘總成本(元)/實際錄用人數C．招聘單價=招聘總預算(元)/計劃錄用人數D.招聘單價=廣告經費(元)／計劃錄用人數3１.招聘的成本效用評估是對招聘成本所產生的效果進行的分析,它重要涉及(ABCD)。A．招聘總成本效用分析B．招募成本效用分析C．人員選拔成本效用分析D．人員錄用成本效用分析E．招聘總結成本效用分析32.通過計算（Ｄ)可以分析錄用人員的質量情況。A.招聘單價B.應聘比例Ｃ.招聘完畢比例D．錄用比例3３．效度,即有效性或精確性,招聘活動的效度重要有三種,下面不屬于效度種類的是(D）。A.預測效度B．內容效度C.同側效度D.可靠效度３４.以下說法,對的的是(ACＥ）。A．勞務外派與引進屬于國際勞務合作的兩種形式Ｂ.勞務外派是通過提供技術設備獲取報酬的一種商業行為Ｃ.勞務外派分公派和民間兩種類型D.勞務外派是解決我國勞動力就業問題的重要途徑E．勞務外派與引進是作為生產要素的勞動力韻國際流動(二)判斷題1，人員招聘簡樸來說，是根據人力資源規劃和工作分析的規定,尋找合適的人員的過程。（√)2.雙向選擇是目前市場上人力資源配置的基本原則。(√)3.招聘保證質量的原則是指公司在選聘人員時要選擇素質最高、質量最佳的人才。（×)４.公司人員配置的主線目的是為員工找到和發明其發揮作用的條件。（√)５.一個組織的工作，一般可分為四個層級，即決策層、管理層、執行層、監督層，人員配置的能位相應原理是指將不同能力的人配置到不同層次的工作上。（×)６．人員配置的彈性冗余原理規定在人與事的配置過程中,既要達成工作的滿負荷,又要符合人力資源的生理心理規定,不能超越身心的極限。(√)7．觀測法不適宜規定得到有關任職資格規定的信息。(√)８.設計招聘申請表的目的是篩選出背景和潛質都與職務規范所需的條件相稱的候選人,它可以由單位設計，也可以由應聘者自行設計。（×）9.筆試可以對大規模的應聘者同時進行篩選,花較少的時間達成高效率，因此筆試往往作為相應聘者的最終挑選手段，成績合格者可以被錄用。(×）10．情境模擬測試與筆試和面試方法相比，重要是針對被試者明顯的行為、實際的操作以及工作效率進行測試。(√)１1．心理測試相比于筆試而言,難度較大,但是更加規范。(√)1２.心理測試的結果不可以作為人員挑選決策的惟一依據。(√)１3.在錄用決策時應盡量減少作出錄用決策的人員,以免增長決策的困難。(√)14．招聘活動的信度評估重要是評估測試結果的一致性或可靠性。（√)15．勞務外派已經成為我國解決勞動力就業問題的重要途徑。(×）１６．就業許可證是國家勞動行政部門批準用人單位聘用外國人的法律文獻,其管理對象是用人單位。(√)(三)問答題1.簡述公司招聘活動的過程。答:人員招聘是一個非常復雜的過程，重要有招募、選擇、錄用、評估等一系列環節。（1）招募是公司為了吸引足夠多的合格應聘者而進行的一系列活動，重要涉及：了解合格應聘者的來源、吸引合格應聘者的方法、招聘信息的發布、接受申請等內容。(2)選擇是組織從“人一事”兩個方面出發,挑選出最適合職位的人的過程,它重要涉及：資格審查、初選、筆試、面試、情境模擬和心理測評等內容。(3)錄用是依據選擇的結果作出錄用決策并進行安頓的活動，重要涉及作錄用決策、發錄用告知、辦理錄用手續、員工的初始安頓、試用、正式錄用等內容。(4)評估則是對整個招聘活動的效益與錄用人員質量進行評估的活動,涉及招聘成本評估、招聘質量評估等內容。2.工作信息分析有哪些環節?答：工作信息分析的重要環節涉及:(1)擬定工作分析信息的重要內容。工作分析的信息內容重要有6WIＨ，但由于工作分析所得的工作資料用途以及解決管理問題的不同，工作分析信息的內容還可以取舍以及增減，以增長工作分析的針對性。(2)選擇工作信息的來源與收集者。工作分析信息的來源重要有書面報告、任職者的報告、同事的報告、直接的觀測;工作分析信息收集者重要有:工作分析人員、任職者、上級主管等。(3)選擇收集信息的方法。工作分析的基本方法有觀測法、面談法、問卷調查法、工作日記法、工作實踐法、典型事例法等。具體方法的選擇應由工作分析的目的、單位的具體情況決定。３．工作分析的基本方法有哪些?答：工作分析的基本方法，一般而言涉及:(1）觀測法。觀測法是指工作分析人員通過對員工正常工作狀態進行觀測，把有關工作各部分的內容、因素、方法、程序；目的等信息記錄下來，并通過對信息進行比較、分析、匯總等方式,得出工作分析成果的方法。觀測法具體又可分為直接觀測法、階段觀測法和工作表演法。(2）面談法。面談法是通過工作分析者與工作執行者面對面的談話來收集信息資料的方法。有三種面談的形式可用來收集工作分析資料:個別面談、集體面談、管理人員面談。(3)問卷調查法。問卷調查法是工作分析中最常用的一種方法，是根據工作分析的目的、內容等編寫結構性調查表,內容可簡可繁,由工作執行者填寫后回收整理,提取出工作信息的一種方法。(4)工作實踐法。工作實踐是指工作分析者從事所研究的工作；通過實際參與工作掌握有關工作規定的第一手資料。這種方法合用于短期內可以掌握的工作。（5)典型事例法。典型事例法是對執行工作者實際工作中具有代表性的工作行為進行描述，記錄特別有效或無效的員工行為，從中提取需要的信息。(6）工作日記法。工作日記法就是準時間順序具體記錄工作內容與工作過程，然后通過歸納提煉，取得所需工作信息的一種信息提取方法。工作分析的方法很多,但各有利弊。因此，在提取工作信息時往往采用多種方法相結合的方式，以便能有效地達成工作分析的特定目的。４.招聘申請表一般涉及哪些內容?答:不同的單位在招聘中使用的申請表的項月是不同的,并且不同職位由于職務說明書的差別，應聘申請表內容的設計也有一定的區別。但不管何種形式韻招聘申請表，一般來說都應涉及以下的程序:(1)個人基本情況：年齡、性別、住處、通信地址、電話、婚姻狀況、身體狀況等；(２)求職崗位情況:求職崗位、求職規定(收人待遇、時間、住房等)；(3)工作經歷和經驗：以前的工作單位、職務、時間、工資、離職因素、證明人等；(4）教育與培訓情況:學歷、所獲學位、所接受過的培訓等；（5）生活和家庭情況：家庭成員姓名、關系、愛好、個性與態度;(6)其他：獲獎情況、能力證明(語言和計算機能力等)、未來的,目的等。5.選擇招聘渠道的重要環節有哪些?答：選擇招聘渠道可以按照以下的環節進行：(1）分析用人部門的招聘規定；(2)分析所需招聘人員的資格規定;(3)擬定適合的招聘來源；(4)選擇適合的招聘方法。根據以上的信息分析以及對成本、收益的計算來選擇一種效率最佳的招聘方法。6．簡述公司參與招聘會的重要程序。答:公司參與招聘會的重要程序有：(1)與有關的協作方溝通聯系。在招聘會開始之前＋一定要與有關的協作方進行溝通,了解協作方對招聘會的規定，提出需要協作方提供幫助的事項,以便提早做準備。(2）招聘會的宣傳工作。假如是專場招聘會，會前要做好宣傳工作,可以考慮運用報紙、廣告等媒體,或者在自己的網站上發布招聘會信息。假如是在校園里舉行招聘會,一定要在校園里張貼海報。這樣才干保證有足夠的人員參與招聘會。(3)準備層位。假如有條件的話,可以爭取選擇一個盡量好的位置,并且有一個比較大的空間,在制作展臺方面最佳請專業公司幫助設計。（4)準備資料和設備。在招聘會上,通常可以發放一些宣傳品和招聘申請表、現場需要用到的一系列設備都應當事先準備好。(５)招聘人員的準備。參與招聘會的現場人員有人力資源部的人員、用人部門的人員，所有現場人員都應當做好充足的準備。招聘人員在招聘會上要著正裝,服裝服飾要整潔大方。（6)招聘會后的工作。招聘會結束后，要用最快的速度將收集到的簡歷整理一下，通過電話或電子郵件方式與應聘者取得聯系。由于很多應聘者都在招聘會上給多家公司遞了簡歷,反映速度比較快的公司會給應聘者留下公司管理效率較高的印象。7.校園招聘應當注意哪些問題?答：校園招聘應注意的一些問題:(1)要注意了解大學生在就業方面的一些政策和規定。國家對大學生的就業有廣些相應的政策,各個學校的畢業分派也有相應的規定,用人單位一定要一方面了解這些規定,以免選中了的人才由于各種手續上的限制無法到單位工作。(2）一部分大學生在就業中有腳踩兩只船或幾只船的現象。這就需要公司與學生簽署協議時就應當明確雙方的責任，特別是違約的責任;公司也應當有一定的思想準備，并且留有備選名單，以便替換。(3)學生往往對走上社會從事的工作有不切實際的估計，對自己的能力也缺少準確的評價。在與學生交流的過程中就應當注意對學生的職業指導,注意糾正他們的錯誤結識。（4)對學生感愛好的問題做好準備。在學校中招聘畢業生，學生經常會有一些關心的問題，對這些問題一定要提前做好準備8.參與招聘會前應當從哪些方面對招聘會的情況進行了解?答:各種各樣的招聘會名目繁多,因此公司在參與招聘會前,必須對其進行了解，了解的內容涉及:(1）招聘會的檔次；(２)招聘會面對的對象;(3)招聘會的組織者;（4)招聘會的信息宣傳。9．如何通過簡歷篩選求職者?答：應聘簡歷是應聘者自帶的個人介紹材料。事實上并沒有統一的標準相應聘簡歷進行評估,但是公司還是可以從以下的分析來進行篩選：(1)分析簡歷結構。簡歷的結構在很大限度上反映了應聘者的組織和溝通能力。(2)重點看客觀內容。在篩選簡歷時注意力應放在客觀內容上。客觀內容重要分為個人信息、受教育經歷、工作經歷和個人成績四個方面。個人信息涉及姓名、性別、民族、年齡、學歷等等；受教育經歷涉及上學經歷和培訓經歷等等;工作經歷涉及工作單位、起止時間、工作內容、參與項目名稱等等；個人成績涉及學校、工作單位的各種獎勵等等。(3）判斷是否符合職位技術和經驗規定。在客觀內容中，一方面要注意個人信息和受教育經歷，判斷應聘者的專業資格和經歷是否與空缺崗位相關并符合規定。假如不符合規定，就沒有必要再瀏覽其他內容。(4)審查簡歷中的邏輯性。在工作經歷和個人成績方面,要注意簡歷的描述是否有條理，是否符合邏輯。（5)對簡歷的整體印象。通過閱讀簡歷,標出簡歷中感覺不可信的地方，以及感愛好的地方,面試時可詢問應聘者。１0.篩選申請表的方法有哪些?答:公司在使用申請表進行篩選時,可以將工作重點放在：(1)判斷應聘者的態度。在篩選申請表時，一方面要篩選出那些填寫不完整和筆跡難以辨認的材料，公司可以直接將這些態度不認真的應聘者篩選掉。(2)關注與職業相關的問題。在審查申請表時，要估計背景材料的可信限度,要注意應聘者以往經歷中所任職務、技能、知識與應聘崗位之間的聯系。在篩選時要注意分析其離職的因素、求職的動機,對那些頻繁離職人員加以關注。(3)注明可疑之處。不管是簡歷還是應聘申請表,很多材料都會或多或少地存在內容上的虛假。在篩選材料時，應當用鉛筆標明這些疑點,在面試時作為重點提問的內容之一加以詢問。11.在面試前的準備階段,面試人員重要做哪些工作?答：在面試前的準備階段,有關人員要做以下工作：（1)擬定面試的目的;(2)科學地設計面試問題;（3)選擇合適的面試類型；(4)擬定面試的時間和地點;（5)面試考官要事先擬定需要面試的事項和范圍,寫下提綱；(６)具體了解應聘者的資料,發現應聘者的個性、社會背景及對工作的態度、有無發展潛力等。１２．在相應聘者進行能力測試時，重要測試哪些內容?答:能力測試的內容一般可分為：(1)普通能力傾向測試。重要內容有:思維能力、想象能力、記憶能力、推理能力、分析能力、數學能力、空間關系判斷能力、語言能力等。(２)特殊職業能力測試。它是指對那些特殊的職業或職業群的能力的測試。測試職業能力的目的在于:測量已具有工作經驗或受過有關培訓的人員在某些職業領域中現有的純熟水平;選拔那些具有從事某項職業的特殊潛能,并且能在很少或不經特殊培訓就能從事某種職業的人才。(３)心理運動機能測試。重要涉及對心理運動能力和身體能力的測試。前者如選擇反映時間、肢體運動速度、四肢協調、手指機靈、手臂穩定、速度控制;后者涉及動態強度、爆發力、廣度靈活性、動態靈活性、身體協調性與平衡性等。13.我國外派勞務工作應當遵循如何的基本程序?答：勞務外派工作的基本程序如下:(1)個人填寫《勞務人員申請表》，進行預約登記;(２)外派公司負責安排雇主面試勞務人員或將申請人留存的個人資料，推薦給雇主挑選；(3)外派公司與雇主簽訂《勞務協議》，并由雇主對錄用人員發邀請函;(4）錄用人員遞交辦理手續所需的有關資料;(5)勞務人員接受出境培訓;（6）勞務人員到檢疫機關辦理國際旅行《健康證明書》《防止接種證書》；（7)外派公司負責辦理審查、報批、護照、簽證等手續;（８)離境前繳納有關費用。二、技能規定(一)員工招聘的原則與應注意的問題大學生吳某到某公司應聘，公司以她是女性為由拒絕錄用,并說只要吳某能帶來一名男生到該公司工作，就可以一并錄用她。請問該公司的做法違反了招聘工作的什么原則？作為招聘人員,在工作中應注意什么問題？答：1.違反了公平公正的原則。2．應努力做到公正公平，鏟除偏見,遵紀守法，不能以與工作無關的因素作為招聘依據。（二)招聘申請表的設計電子公司擬招聘高級工程技術人員５0名，請你為該公司設計一份招聘申請表。答:應根據技術人員所需要的相關情況(個人基本情況、崗位情況、工作經歷和經驗、教育與培訓情況、生活和家庭情況、其他情況)設計申請表，并要注意不能違反國家法律法規，避免導致就業歧視。(三）員工招聘的方案設計現在，許多公司都將校園作為招聘的重要地點,招聘應屆畢業生。一方面請你回答校園招聘可認為該公司帶來的好處。某會計師事務所也決定在某大學進行校園招聘，招聘的崗位為會計人員和一般管理人員，請您為該公司設計一套招聘方案,并說明設計的理由和應注意的問題。答：可參見《培訓教程（上冊)》第1６９頁。1.校園招聘屬于公司外部人員招募的具體形式之一，相對于公司內部的人員選拔,它具有:能帶來新思想、新方法;有助于招收到一流人才；樹立公司的形象等優點。同時,由于校園招聘作為一種特殊的招聘形式,它與其他社會招聘形式相比，又具有很多優勢，如學生的可塑性強；選擇余地大；候選人專業多樣化,可滿足公司多方面的需求;招募的成本低;有助于在青年一代中樹立自己的晶牌,培養一批新的服務對象等。2．校園招聘應注意的問題：(１)要注意了解有關大學生在就業方面的一些政策法規；（2)在一部分大學生中經常出現腳踩兩只船或者幾只船的現象;（３)學生特別容易高估自己的本領和才干，往往對將要選擇的職業,以及所要從事的工作崗位具有不切實際的預期，一些學生好高騖遠；(4)對學生搏愛好的問題做好充足的準備，以便對他們所提出的問題，準確圓滿地做出回答。培訓與開發(一)選擇題(對的答案有一個或多個)１．培訓的配套激勵制度重要涉及(ABCＤ)。A．完善的崗位任職資格規定B．公平、公正、客觀的業績考核標準C.公平競爭的晉升規定Ｄ．以能力和業績為導向的分派原則2.公司防范培訓風險,可根據(Ａ)原則考慮培訓成本的分攤與補償。A.利益獲得原則B.利益補償原則C．利益分攤原則D.利益均等原則3.人職培訓制度的重要內容和條款涉及(ABＣＤE）。Ａ．培訓的意義和目的B.需要參與的人員界定C.人職培訓的重要負責人Ｄ．人職培訓的基本規定標準E．人職培訓的方法4.選擇需求信息方法重要根據（ABDＥ)Ａ．培訓的目的B.目的人群的規模、特點C．培訓方式的選擇Ｄ．目的人群對培訓的抵觸限度Ｅ.所需資料的類型５．通過(A）收集培訓需求信息可以獲知較為廣泛的信息內容，這是影響培訓需求信息是否全面的重要因素。A.檔案資料Ｂ．訪談資料Ｃ．調查資料D．備存資料6.進行需求分析所使用的面談法涉及(BD）等具體操作方法。A．任務分析法B．集體會談法C.團隊分析法D.個人面談法E．現場觀測法7．工作任務分析法是以(ABC)作為員工任職規定的依據，將其和員工平時工作中的表現進行對比尋找差距。A.工作說明書B.工作規范C.工作任務分析登記表D.訪談記錄E.工作評價8.在制定了培訓需求調查計劃以后,在調查中要(ＡBCDE)。A．了解受訓員工的現狀B．尋找受訓員工存在的問題C.擬定受訓員工盼望可以達成的培訓效果D．分析這些調查資料，從中找出培訓需求E.注意培訓的個別需求和普遍需求之間的關系9.培訓需求信息收集的(B)是一種最原始、最基本的工具之一,其優點在于培訓者與培訓對象親自接觸,對他們的工作有直接的了解。A．問卷法B．觀測法C．訪問法D.記錄法１0.在收集培訓需求信息時，通過小組討論或面談等形式可以使目的人群和他們的(Ａ)的確參與到培訓中來,有助于克服對培訓的抵觸情緒。Ａ.管理者B.培訓者C.同事D．下級1１．對培訓需求信息進行分析時,最重要的是保證信息的（B)。A．及時性B.準確性C．全面性Ｄ.一致性1２．對培訓對象的培訓需求進行分類，規定各類培訓對象的培訓需求有（A）。Ａ．類似性B．差異性C．多樣性D．特殊性１３．編制培訓費用預算草案前的準備工作涉及（ABC）。A.收集員工需參與公司外培訓的資料Ｂ．預計各項費用Ｃ．培訓器材的購置Ｄ.了解培訓的成本使用信息E.計算培訓成本14．編制培訓費用預算草案應了解培訓的(A）信息。A．成本使用B.收支預算Ｃ．資金分派D．投入產出1５．(B)是進行培訓的物質基礎，是培訓工作所必須具有的場合、設施、培訓師等項目的重要保證。A.培訓預算B．培訓經費Ｃ．培訓設施Ｄ.培訓基地16．能否保證培訓經費的來源和能否合理地分派及使用經費，直接關系到(ABC),并且也關系到培訓者與學員能否有很好的心態來對待培訓。A．培訓的規模B.培訓的水平Ｃ．培訓的限度D.培訓的進程E.培訓的效果17,可以提供培訓服務的征詢機構重要涉及（AＢＣDE)。A.管理顧問B.管理征詢公司C.商務學校D.管理學院Ｅ.培訓公司18．在培訓實行計劃控制階段,重要的工作涉及(ＡBCDE)。A.收集培訓相關資料B．比較目的與現狀之間的差距C．分析實現目的的培訓計劃，設計培訓計劃檢討工具D.對培訓計劃進行檢討,發現偏差E．公布培訓計劃，跟進培訓計劃貫徹19．遴選培訓供應商時應考慮的有關問題涉及征詢供應商的(ＡBCDＥ)。A．培訓經驗Ｂ．員工任職資格C.擁有的客戶D.收費事宜E．對公司了解限度2０．(C)是整個課程設計過程中的一個實質性階段。A．課程規劃Ｂ．課程安排C.課程實行D.課程評價21.確認培訓時間須考慮的相關因素有(ABCDＥ）。A.員工工作狀況B．培訓時間長度C.符合培訓內容D．教學方法運用Ｅ．培訓時間控制22．了解受訓者對培訓項目的(A)，可監測受訓者對培訓的參與熱情和持久性。A.認知限度Ｂ．支持限度C．了解限度。D.熟悉限度２3．效率評估是對公司實際達成的效率和應當達成的效率進行(Ｃ）,從而找出差距和改善措施,進一步提高培訓質量。Ａ．橫向對比B．縱向對比C.基準對比D．綜合對比24．影響員工職業生涯選擇的個人因素重要有（ＡBCＤ)。Ａ．個人心理特質B．個人生理特質Ｃ．學歷經歷Ｄ．家庭背景E.組織特色25.良好的職業生涯發展計劃應具有的特性涉及(ＡBCＤ)。A.可行性B．適時性Ｃ.適應性D.連續性Ｅ.變動性26．組織幫助員工實現其目的，應讓員工了解(ＣDE)，發明條件讓員工進行自我評價。Ａ．公司發展方向Ｂ．人力資源規劃C.崗位任職資格D.崗位設立狀況E.員工發展政策（二)判斷題１.員工培訓是公司的一種投資行為，和其他投資同樣，也要從投入產出的角度考慮效益大小及遠期效益、近期效益問題。(√)2.所謂培訓需求信息的“硬資料”是指從生產、銷售等部門得到的報告中反映的事實和信息。這些資料都可以計量，進行記錄分析。(√)3．運用問卷調查員工的培訓需求的優點在于,調查結果可間接取得，并且問卷設計、分析工作難度不大。(×)4．員工的個別需求完全出自個人發展規定，與公司發展沒有聯系時，公司也應發明條件為員工安排相關培訓。(×)5.運用資源需求模型有助于明確不同培訓項目成本的總體差異,而培訓的不同階段所發生的成本可用于項目間的比較。(√)6．在公司大規模投入資源進行培訓前,可以通過實驗性的培訓,評價一小部分受訓者所獲得的收益來擬定培訓也許帶來的收益。(√）7．教師授課技巧的高低是影響培訓效果的關鍵因素。（√）8．在培訓活動中，學員不僅是學習資源的攝取者，同時也是一種可以開發運用的寶貴的學習資源。(√)9．培訓監控的目的是及時發現實際提供的培訓內容與規劃的培訓內容之間的差異，保證實際提供的培訓與計劃高度一致。(√)10．監控培訓進度是保證培訓項目在時間進度和資源投入進度方面與規劃保持一致。(√)11．對培訓項目實行效果監控情況進行總結，目的是為了擬定培訓工作的好壞,更重要的是幫助培訓者提高培訓水平。(√）(三）問答題１．公司培訓工作應當遵循哪些基本原則?答:1．盡管培訓的形式多種多樣,內容各異，但各類培訓堅持的原則基本一致。重要有如下幾項原則:（1)戰略原則。培訓的戰略原則涉及兩層含義:其一，公司培訓要服從或服務于公司的整體發展戰略,最終目的是為了實現公司的發展目的。其二,培訓自身也要從戰略的角度考慮,要以戰略眼光去組織公司培訓,不能只局限于某一個培訓項目或某一項培訓需求。(2)長期性原則。員工培訓需要公司投入大量的人力、物力,這對公司的當前工作也許會導致一定的影響。要對的結識智力投資和人才開發的長期性和連續性，要用“以人為本”的經營管理理念來搞好員工培訓。公司要摒棄急功近利的態度,堅持培訓的長期性和連續性。(３)按需施教、學以致用原則。公司組織員工培訓的目的在于通過培訓讓員工掌握必要的知識技能，以完畢規定的工作,最終為提高公司的經濟效益服務。培訓的內容必須是員工個人的需要和工作崗位需要的知識、技能以及態度等。因此，在培訓項目實行中,要把培訓內容和培訓后的使用銜接起來。(4)全員教育培訓和重點提高相結合原則。全員教育培訓，就是有計劃、有環節地對所有在職工工進行的教育和訓練，它的對象應涉及公司所有的員工；重點教育培訓對公司的發展起著關鍵作用的領導人才、管理人才和工作骨干，優先教育培訓急需人才。（５）積極參與原則。要調動員工接受教育培訓的積極性，使培訓更具針對性，就要促使員工積極參與。(６)嚴格考核和擇優獎勵原則。嚴格考核是保證培訓質量的必要措施,也是檢查培訓質量的重要手段。只有培訓考核合格,才干擇優錄用或提拔。激勵是調動組織成員為實現組織目的共同努力的重要動力。培訓的對象既然是組織內的員工;就規定把培訓當作是某種激勵的手段。(7)投資效益原則。員工培訓是公司的一種投資行為，和其他投資同樣,也要從投入產出的角度考慮效益大小及遠期效益、近期效益問題。２.培訓服務制度的重要內容有哪些?答:培訓服務制度內容涉及兩個部分：(1)培訓服務制度條款。制度條款需明確以下內容，①員工正式參與培訓前，根據個人和組織需要向培訓管理部門或部門經理提出的申請;②在培訓申請被批準后需要履行的培訓服務協約簽訂手續；③培訓服務協約簽訂后方可參與培訓。(2）培訓服務協約條款。協約條款一般要明確以下內容：①參與培訓的申請人;②參與培訓的項目和目的；③參與培訓的時間、地點、費用和形式等;④參與培訓后要達成的技術或能力水平；⑤參與培訓后要在公司服務的時間和崗位；⑥參與培訓后假如出現違約的補償;⑦部門經理人員的意見；⑧參與人與培訓批準人的有效法律簽署。3．在起草具體的培訓制度時，其內容應當涉及哪些方面?答:起草某一具體的培訓制度，其內容應涉及以下幾方面；(１)制定公司員工培訓制度的依據;(2)實行公司員工培訓的目的或宗旨；(3)公司員工培訓制度實行辦法;（4）公司培訓制度的核準與施行；(5)公司培訓制度的解釋與修訂。4.制定員工職業發展規劃應當注意哪些問題?答:制定員工發展規劃應注意的問題有：(1）強調員工自主發展。公司最佳設有職業生涯課程,讓員工進行一系列自我評價活動,充足結識自己，為個人發展規劃的制定做好準備。(2)開展多視角、新奇的自我評價。評價的方法(涉及自我評價)重要有考核、人格測驗、職業能力傾向測驗等。考核采用專門的考核表，人格測驗、職業能力傾向測驗采用測量問卷。（3)謀求個人發展目的與公司未來的需求緊密結合。當員工個人的目的與公司未來的需求一致時，員工的上級會幫助員工制定培訓計劃,對員工進行指導，使之得以實現。(4）將培養下屬作為部門經理職責的一部分。了解員工的發展目的，幫助員工實現目的是由部門經理來完畢的。5．作為培訓需求信息收集方法的重點團隊分析法,其實際的操作環節有哪些?答：重點團隊分析法在實際操作中可按照以下幾個環節進行：(1)培訓對象分類。培訓對象的培訓需求在一定限度上有共性，可以依據這種共性將其分為幾類，規定各類培訓對象的培訓需求有類似性。(2）安排會議時間及會議討論內容。要根據所有選中小組成員的情況,安排妥當的時間進行小組會議，盡量避免影響小組成員的工作。培訓者要具體準備會議討論的內容,事先對會議各項討論內容進行思考并擬定簡樸的提綱,以在必要的時候引發小組成員思考。(3)培訓需求結果的整理。會議之后,要對會議記錄進行整理，對有爭論的問題要進一步討論或以其他方式選出合適的建議。6．在設計員工培訓需求信息調查問卷時，應當注意哪些問題?答：運用問卷調查員工的培訓需求也是培訓管理者較常采用的一種方法。培訓部門一方面要將一系列的問題編制成問卷，發放給培訓對象填寫之后再收回分析。在進行調查問卷的設計時,應注意以下一些問題:(1)問題清楚明了，不會產生歧義；（2)語言簡潔;(3)問卷盡量采用匿名方式；(４)多采用客觀問題方式，易于填寫;（5)主觀問題要有足夠空間填寫意見。7.如何編制培訓費用預算草案?答：培訓費用預算草案是指通過會計方法決定培訓項目的各項費用支出。在編制培訓經費預算時，可以按照以下的程序：(１）了解培訓的成本使用信息。通過了解培訓的成本使用信息,可以了解培訓的總成本，涉及直接與間接成本；比較各種可選擇的培訓項目的成本，并進行成本控制。(２)計算培訓成本。可以運用資源需求模型或會計方法來計算培訓成本。(3)擬定培訓收益。為擬定培訓的潛在收益,公司必須回顧一下他們進行培訓的初始因素。公司可運用技術、研究及實踐證實與特定培訓計劃有關的收益;可以在大規模投入資源之前通過實驗性培訓，評價一小部分受訓者所獲得的收益;可以通過對成功的工作者的觀測以擬定成功與不成功的工作者的績效差別。8.預算培訓經費要考慮哪些問題?答:編制培訓預算方案時應當注意以下事項:(1)培訓目的應根據公司經營目的來設計,按各部門的需求安排培訓,協助各部門達成他們的工作目的;（２）各項訓練計劃應具體列出各項費用，特別是訓練人員的薪資福利費用、執行訓練計劃的運作費用及訓練設施、設備、工具等購買費用；(3)預計也許的成本節省、減少浪費及利潤增長，亦即產量、效率、品質的提高所產生的效益。9．遴選培訓供應商應考慮哪些問題?答：遴選培訓供應商應考慮的問題有:（1）該機構在設計和傳遞培訓方面的經驗；（2)該機構的人員構成及對員工的任職資格規定;（3）曾經開發過的培訓項目或擁有的客戶；（4)為提供服務的客戶所提供的參考資料;(5)該機構對本行業、本公司發展狀況的了解限度；(6)征詢協議中提出的服務、材料和收費等事宜；(7）培訓項目的開發時間；（８)該供應商以前的顧客及專業組織對其聲譽、服務和經驗的評價。當由培訓機構提供培訓服務時，很重要的一點就是要考慮培訓項目是針對本公司的特定需要，還是征詢者只準備根據以往在其他組織中應用的培訓基本框架。外部供應商或培訓機構只有在對公司進行了進一步細致地研究之后，才干提供符合需要的培訓項目。10.在培訓課程的實行與管理的前期準備階段，重要的工作有哪些？答:在新的培訓項目即將實行之前應做好以下幾個方面的準備工作:(1)確認并告知參與培訓的學員。假如先前的培訓計劃已有培訓對象,在培訓實行前必須先進行審核一次,看是否有變化或是否屬于這次培訓范圍。(2）培訓后勤準備。確認培訓場地和設備,須考慮的相關因素有:交通情況、培訓設施與設備、行政服務、座位安排、費用(場地、餐費)。（3)確認培訓時間。須考慮的相關因素有：員工的工作狀況、培訓時間的長度、培訓內容、教學方法的運用、時間控制。(4)教材的準備。這重要涉及:課程資料編制、活動資料準備、座位或簽到表印制、結業證書制作。（５)確認抱負的講師。盡也許與講師事先見面,授課前說明目的、內容;1１.用于培訓效果評價的指標和成果重要有哪些類型？答:用于培訓效果評價的指標或成果重要有以下五種類型:（1)認知成果。可用來衡量受訓者對培訓項目中強調的原理、事實、技術、程序或過程的熟悉限度。一般應用筆試來評價認知結果。(2)技能成果。用來評價技術或運動技能以及行為方式的水平,可通過觀測雇員在工作抽樣(如模擬器)中的績效來評估受訓者掌握技能的水平。（３)情感成果。涉及態度和動機在內的成果。評估需要收集其他一些情感因素，涉及對多樣化的忍耐力、學習動機、安全態度和顧客服務定位。情感成果可通過調查衡量。(4)績效成果。績效成果涉及由于雇員流動率或事故發生率的下降導致的成本減少、產量的提高及產品質量或顧客服務水平的改善。(５）投資回報率。指培訓的貨幣收益和培訓成本的比較。培訓成本涉及直接和間接成本。收益指公司從培訓計劃中獲得的價值。12．在做員工發展規劃時，需要收集哪些員工發展的信息?答:需要收集的員工發展信息有：(1)員工基本情況。涉及性別、年齡、學歷、工作經歷、訓練記錄、任職記錄、健康狀況等。(2)員工職業勝任情況。涉及知識與經驗、個性、能力、思想道德以及業績狀況等。(3)員工個人發展愿望和未來規劃。(4)所在職業領域構成要素。涉及具有職業特性的職業類屑、工作的對象和內容、承擔這些工作所需要的資格和能力、通過這些工作取得的各種報酬、在工作中建立的與其他社會部門或社會成員的聯系、職業職務晉升渠道和職位流動的速度。(5）人事面談資料。（６）員工綜合評價結果。13．運用強調組織作用的模式來制定員工發展規劃,其具體程序是如何的？答:這種模式是指公司從眾多員工中發現有培養前程者，通過與其訂立個人發展規劃并按照規劃進行培訓。具體程序是：（1）對員工進行評價。除一般的評價外，還應按照高一級崗位的規定進行評價，以擬定該員工是否具有發展潛力。(2）員工所在部門向上級或公司人事部門推薦,上級或公司人事部門根據員工的基本情況和考核結果擬定是否應對其進行培養。（３)員工的上級與員工面談,雙方就員工的發展互換意見，就發展目的達成共識。(4)制定發展規劃，規劃涉及一定期期的發展目的、培訓內容、培訓方法等；培訓內容根據員工現有素質與目的崗位之間的差距擬定。（5)實行培訓。培訓應根據發展規劃分階段實行，由員工的直接主管負責。(6)反饋、評價。培訓結束后,員工的直接主管與員工本人進行溝通,評價培訓是否達成了目的,如未達成應采用什么補救措施。二、技能規定(一）麥當勞公司的員工培訓與員工成長麥當勞公司美國總部的總裁，最初干收發報紙的工作,他能坐上第一把交椅,這完全和公司內部嚴格的訓練制度分不開。麥當勞北京公司的總經理，本來僅是一名普通的員工,通過短短五六年時間,升到了總經理職位，這也與公司所提供的各種培訓是分不開的。麥當勞公司現在北京擁有２８家餐廳，每家餐廳有員工1０0多人，餐廳的經理都是從普通員工一步一步晉升上來的。１9９５年,僅北京麥當勞公司培訓費就花了1000多萬元。麥當勞培訓系統在世界上擁有五所大學,專家來自世界各地，教學設備也很先進。目前,北京麥當勞公司16個部門的現任主管(其中兩名外國人）,他們也都是從普通員工中提拔上來的骨干。今天,他們之所以在事業上取得了成功，受到人們的尊重,可以說得益于麥當勞的行之有效的人才開發體系和它的公司培訓文化。結合案例，請您分析并回答以下問題：1.您認為麥當勞公司的培訓制度及培訓系統對于促進人才的內部成長有何益處?2.麥當勞完善、規范的人才培養系統在公司連續、穩定的發展中發揮了哪些重要作用?答:1．完善的培訓制度保證了麥當勞公司培訓工作的計劃性、規范性和標準化;制度化的培訓系統也保證了員工職業生涯可以獲得充足的發展。２,體現了麥當勞公司重視人力資本投資、以人為本的經營管理理念;體現了其注重人才的培養、晉升、使用一體化的用人原則,因而使員工得到良好的成長,公司自身也獲得長足的發展。(二）如何使培訓更有效?某公司是上海的一家股份制公司,按計劃,該公司人力資源部三月份要派人去深圳某培訓中心參與一次培訓。當時人力資源部的人員都想參與,不僅是由于培訓地點在特區,可以借培訓的機會到特區看一看,并且據了解,本次培訓內容很精彩，并且培訓講師都是些在大公司工作且有豐富管理經驗的專家。但很不湊巧,當時人力資源部工作特別忙，所以主管權衡再三，最后決定由手頭工作比較少的小劉和小錢去參與。人力資源部主管把培訓時間、費用等事項跟小劉和小錢做了簡樸的交待。培訓期間，小劉和小錢聽課很認真,對老師所講內容做了認真記錄和整理。但在課間和課后小劉和小錢倆人總在一起,很少跟其他學員交流,也沒有跟講師交流。培訓回來后,主管只是簡樸地詢問了一些培訓期間的情況,小劉、小錢與同事也沒有具體討論過培訓的情況。過了一段時間,同事都覺得小劉和小錢培訓后并沒有什么明顯的變化,小劉和小錢本人也覺得聽課時很精彩,但是對實際工作并沒有什么幫助。根據案例回答：１．該公司的小劉和小錢的培訓效果令人滿意嗎?2．該項培訓的人員選派是否存在某些問題？為什么?３.根據案例提出可以提高培訓效果的有效措施。答：1．小劉和小錢對培訓效果不會十分滿意，同事們也會感覺到他們兩人在培訓后,沒有取得明顯的進步。２.受訓人員的選派存在明顯的問題：(１)缺少對受訓者培訓前的需求分析；(2)缺少對受訓者學習目的和效果的界定和規定；（３）缺少規范的人員培訓計劃。3．具體措施:(1)重視培訓前的需求分析(明確培訓的目的、受訓人員的培訓需求、培訓后應達成的目的、效果和規定）;（2）重視培訓中學員的信息溝通與交流(涉及學員與培訓師、其他學員和培訓機構等方面的信息互換、溝通與收集)；(３)強化培訓后學員培訓效果的評估與考核:培訓后受訓者自己的信息整理,就培訓相關的內容與主管和其他同事的信息溝通、互換與共享,涉及正式的和非正式的；(4）主管對受訓者的考核與評估。最后,根據上述各種信息的采集與深人分析,提出系統全面的員工培訓計劃,并推行實行。(三)員工培訓效益和投資回報率的分析某公司對其新任主管工作人員開發實行了為期五天的培訓。該培訓項目的核心涉及八個方面的能力：1．主管人員的作用和職責;2．溝通;３．工作的計劃、分派、控制和評估;4．職業道德；５．領導與激勵;6．工作業績問題的分析;７．客戶服務；8.管理多樣化。新任主管人員的直接上級表達，上述各方面能力在初級主管人員的平常工作中占80%。對于被評估的目的群體而言，每年平均工資加上福利為400０0元,將這個數字乘以根據各方面能力所擬定的工作成功的比例(8０%)，可計算出每名學員的貨幣價值為32０23元。假如某人一年內在所有八個方面的能力上都表現成功的話,那么他對于該機構的價值就應當是３2023元。直接上級采用0-9分數制對新任主管人員在每個能力方面的技能進行了評估。在工作中取得成功所規定的平均技能水平被擬定為了，而從事此項工作之前的技能評估分數為４．8,也就是7的69%(即