食品安全外部分析YUM&M&STARBUCKS

三大外資餐飲企業，在食品安全管理上作為國內行業內的領先企業，成為眾多企業爭相模仿學習的標桿，甚至可以說，中國的餐飲企業食品安全管理模式來自百勝、金拱門兩大體系（星巴克進入中國市場較晚）。針對三大外企的管理模式的優點從以下五個角度進行分析闡述：一、風險的評估管理機制二、國內食品法規的參與研究機制三、供應商共同發展模式四、貫徹始終的食品安全培訓機制五、門店無條件的標準化執行百勝、金拱門和星巴克目錄一二國內食品法規的參與研究機制風險的評估管理機制三供應商共同發展模式四貫徹始終的食品安全培訓機制五門店無條件的標準化執行國內食品法規的參與研究機制

百勝、麥當勞和星巴克三大企業內部，都有各自的法律法規評估部門，同時聘請國內知名學者和政府機構成為其法律法規戰略顧問，針對不斷推出的“史上最嚴”的食安安全類法規，三大企業都可以迅速的進行戰略調整和應對。同時，三大企業永遠執行的“走在前頭”的戰略，就是根據最新的法律法規，內部標準永遠高于現行法規的原則進行企業標準優化，基于此無論國內法規如何調整，三大企業都可以輕松應對。此外，企業強大也就意味著擁有“發言權”和“話語權”，在《國家食品安全法》、《食品安全管理條例》......的發布前的研討會上，三大企業一定是有關部門重點參考的對象。在行業協會內，一些行業標準的制定上，三大企業也是主要起草者，當然這幾年隨著國內品牌的崛起，越來越多的企業也在參與國內餐飲類法規或行業標準的起草工作。

目錄一二國內食品法規的參與研究機制風險的評估管理機制三供應商共同發展模式四貫徹始終的食品安全培訓機制五門店無條件的標準化執行風險的評估管理機制風險評估風險交流風險管理百勝、金拱門和星巴克的風險評估理（HACCP）是從初級原物料到加工半成品原料再到門店也就是從我們常說的“從農田到餐桌”。從食品的源頭入手，確保高品質的原料經過嚴格把控和先進的加工工藝到標準化的操作，最終提供給顧客是安全美味標準化的產品。風險的評估管理機制風險評估風險交流風險管理百勝、金拱門和星巴克通過風險管理（HACCP）做到門店的風險排查，針對風險采取的是“防”和“控”防：通過人力、物力、資金、法規、第三方介入等手段杜絕風險的發生；控：通過人力、物力、資金、法規、第三方介入等手段將風險控制在可接受的范圍以內；風險的評估管理機制風險評估風險交流風險管理百勝、金拱門和星巴克通過風險交流包括外部交流和內部交流；外部交流：①政府②科研機構及外部技術支持機構③供應商內部交流：①物流中心②營運中心③質量安全管理部及風控中心等......風險的評估管理機制麥當勞過期食品風波3月15日，中央電視臺3?15晚會報道了位于北京三里屯的一家麥當勞發生雞翅超過保溫期后不予取出、甜品派以舊充新及食材掉地上不加處理繼續備用等違規情況。當晚9點左右，北京市衛生監督所數名工作人員趕到現場，對麥當勞三里屯店進行突擊檢查。記者跟隨檢查人員進入后廚，發現其衛生情況并不樂觀，夾道等處有不少面皮。且記者未在操作間發現任何計時設備。約一個小時后，衛生監督所工作人員向媒體公布了檢查結果，發現麥當勞后廚有數處問題違規，并相應提出了《衛生監督意見書》。檢查人員介紹，檢查期間發現麥當勞操作間的垃圾桶沒有加蓋，冷庫內存放的食品有些未上架存放，食品和外包裝材料有混放情況，且在夾道內發現數批面包坯子而未存放在食品專用庫內。風險的評估管理機制

當天晚上9點50分，距被曝光違規操作僅一個小時麥當勞新浪官方微博作出回應：央視“315”晚會所報道的北京三里屯餐廳違規操作的情況，麥當勞中國對此非常重視。我們將就這一個別事件立即進行調查，堅決嚴肅處理，以實際行動向消費者表示歉意。我們將由此事深化管理，確保營運標準切實執行，為消費者提供安全、衛生的美食。歡迎和感謝政府相關部門、媒體及消費者對我們的監督。對于麥當勞的這種解釋，不少網民指責其態度敷衍。麥當勞作為一家世界500強企業，在銷售環節中出現這樣的問題必須承擔相應的責任并徹底自查，而不是拿“個別事件”的理由來敷衍公眾。麥當勞食品衛生手冊制定要求高，實際操作起來困難，尤其是成本控制。但不能高標準宣傳，降低標準來操作，涉嫌欺騙。3月16日，麥當勞三里屯店關門歇業。麥當勞中國一名負責人對媒體表示，目前麥當勞已經對三里屯門店進行了停業整頓處理，將追究相關人員的責任，并同時對其全國1400多家門店重申了餐廳操作標準，要求各門店進行徹底自查。風險的評估管理機制

3月16日上午，國家食品藥品監管局食品安全監管司主要負責人對麥當勞(中國)有限公司負責人進行責任約談，要求麥當勞(中國)有限公司對3.15晚會媒體曝光的問題高度重視，認真汲取教訓，采取有效措施，立即進行整改，強化誠信教育，嚴防此類事件再次發生，有效維護消費者的切身利益。3月22日，麥當勞三里屯店正式恢復營業。該店門上不僅貼上了“用心承諾”的字樣，在門前還擺放了一封致歉信。“深表歉意”、“監督”、“批評”、“產品質量”等字均用了大號字體。北京麥當勞方面表示，在停業期間，餐廳積極接受并配合了相關部門的檢查。目前三里屯餐廳已經完成了內部自查和培訓，恢復對外營業。風險的評估管理機制

承擔責任事件曝光后，麥當勞馬上通過官方微博及時向公眾公開道歉，并向相關監督部門表示感謝，誠意十足。同時，公司相關負責人也在第一時間趕到現場，與媒體和公眾進行溝通。符合承擔責任原則。真誠溝通出了問題并不可怕，可怕的是企業在面對問題時，還依然狡辯或者顧左右而言他，繞開消費者需要正視的問題，這樣無疑會消費者寒心。被曝光后，麥當勞既沒有新聞發布會，也沒有過多的言論反駁，而是通過官方微博致歉，道歉態度誠懇，言辭懇切，讓更多受眾看到其真誠的一面，符合真誠溝通原則。

風險的評估管理機制

及時處理央視報道播出之后僅僅一個小時，麥當勞新浪官方微博即發出聲明，承認這是一次違規事件，表示將立即調查，嚴肅處理，并在未來進行改善。這一快速回應讓麥當勞迅速占據了輿論制高點。第二天各傳媒報道這一事件時幾乎都會附帶提及這一表明積極態度的微博聲明，麥當勞的企業形象也因此在這一事件中得到了保全。符合速度第一原則。系統運行除了第一時間發布致歉聲明，企業相關負責人也及時趕到現場，與公眾和媒體進行溝通。此外，對問題店進行停業整頓，并通過媒體釋放全國各門店徹底自查的舉措，符合系統運行原則。權威證實在這次事件中，麥當勞除了發布致歉聲明，還請北京市衛生監督所進行檢查，并將檢查結果公布于眾，雖然檢查結果證明麥當勞在衛生方面確實存在問題和漏洞，但讓人看到了麥當勞認識錯誤并勇于改正錯誤的態度和決心。符合權威證實原則。目錄一二國內食品法規的參與研究機制風險的評估管理機制三供應商共同發展模式四貫徹始終的食品安全培訓機制五門店無條件的標準化執行供應商共同發展模式

無論是百勝、麥當勞還是星巴克，對供應商的管理不僅僅在于采購關系，通過建立戰略合作和共同發展的角度出發，通過扶持幫助供應商的提升，達到企業內產品品質的提升和議價的空間。這種戰略思維在國內眾多企業是很少見到的。細數三大企業的供應商，與企業之間是共生的關系，供應商為企業服務的案例不勝枚舉。這也是為什么這三家企業一直可以保持較高水平，因為依靠著逐漸強大的供應環節，為企業發展注入活力。

案例1：

2012年12月12日，星巴克的全球第六個、亞洲第一個咖啡種植者支持中心在云南普洱正式投入運營。供應商共同發展模式1.星巴克看重中國的龐大市場，籌劃將中國變成僅次于美國的全球第二大市場。云南咖啡種植基地有助于星巴克在中國市場價值鏈的整合和完善,并強化其在中國咖啡行業的領導地位。2.云南普洱的自然條件非常符合咖啡品種中最有商業價值的阿拉比卡豆的種植環境，且與普洱茶的種植不相沖突。供應商共同發展模式3.建立可持續發展的團隊，為云南引進星巴克獨有的“咖啡和種植者公平規范”。4.該支持中心致力于減少在咖啡種植過程中對當地環境造成的不良影響，同時進一步提高當地農民及其家庭的生活質量。5.中國咖啡市場競爭激烈，市場潛力大。建立中國本土的供應鏈是大勢所趨。供應商共同發展模式咖啡的種植

目前星巴克在全球共有6個星巴克咖啡種植者支持中心。選種時，星巴克在認真考慮咖啡的品質問題、種植過程中的間種問題及當地的氣候條件等相關問題后再精心挑選優質的咖啡品種進行種植。在種植過程中，星巴克實現了咖啡的健康成長和保持當地生態環境兩方面的完美融合。同時，星巴克很注重咖啡的田間管理以保證咖啡品質。供應商共同發展模式案例2、藝康與泰華施供應商共同發展模式

藝康集團（EcolabInc）是全球清潔、消毒、食品安全和預防感染領域的開拓者和領導者，為餐飲服務、食品飲料加工、醫療保健和酒店賓館等行業提供全方位的整體解決方案和服務。服務遍及全球160多個國家和地區。藝康集團致力于創建一個更清潔、更安全、更健康、更有效率與更可持續發展的世界。集團全球銷售收入超過60億美元，雇員超過26，000人，為《財富》雜志500強企業之一，紐約證券交易所上市代號為ECL。藝康中國—藝康集團自1987年在中國設廠，已服務于中國市場20余年，是中國清潔、消毒、食品安全和預防感染領域的開拓者和領導者，業務覆蓋全國，是市場公認的“食醫住行”風險管理專家和有高度社會責任感的企業。目前藝康是國際餐飲清潔消毒及有害蟲害防控服務公司第一品牌。供應商共同發展模式

泰華施（Diversry）是全球領先的衛生和清潔解決方案供應商，致力于提供包括化學品、地面護理設備和工具的完整解決方案，結合科技增值服務、食品安全服務及水和能源管理。泰華施在全球擁有約8600名員工，并在2016年實現凈銷售額約26億美元。客戶遍布酒店、醫療保健、食品飲料、餐飲、零售和物業管理等行業。泰華施擁有差異化的產品、深厚的行業經驗、無比敬業的員工和不斷發展的科技能力，使其處于獨一無二的行業地位，并能為客戶提供完整的解決方案，幫助改善客戶業務的清潔衛生狀況、可持續發展地提高運營效率，來提升終端消費者的體驗。目前泰華施是國內餐飲清潔消毒服務公司第二品牌，國內酒店服務第一品牌。供應商共同發展模式藝康與三大餐飲品牌的關系

藝康占麥當勞、星巴克清潔消毒試劑用品的80%，占百勝清潔消毒試劑用品的40%，必勝客門店洗碗機服務90%以上的業務（洗碗機化學試劑及洗碗機維護），同時藝康的蟲害管理部負責百勝、麥當勞、星巴克供應中心及主要供應商的OEM的蟲害防控。供應商共同發展模式泰華施與三大餐飲品牌的關系

泰華施占麥當勞、星巴克清潔消毒試劑用品的20%，占百勝清潔消毒試劑用品的60%。供應商共同發展模式

藝康和泰華施基本壟斷了三大企業的清潔消毒用品，作為百勝的供應商，兩家供應商除了提供清潔用品的產品，同時各自利用自己的技術服務團隊，追蹤三大企業的門店產品使用情況，一種清潔用品的使用前已經測算出門店的合理使用KPI，通過后續跟進門店使用過程，為三大企業品控部門提供清潔消毒的監控和數據依據，確保門店清潔消毒的結果達到企業的要求，贏得業內共識和良好口碑。在服務三大企業的同時，也積累了餐飲各業態的清潔消毒試劑使用的數據，從而在面對其他餐飲企業需求的時候，可以最快速度和針對性的提供方案。這是國內清潔消毒用品企業無法做到的。同時，由于兩家企業的服務，三大企業也會將其推薦給自己的其他供應商，擴大了兩家企業的客戶資源。另外，兩家企業通過長期的發展，與學術界和政府部門保持良好的信任和合作關系，在三大企業由于清潔消毒等問題出現危機的時候，兩家供應商都會協助企業提供解決方案及技術支持。供應商共同發展模式目錄一二國內食品法規的參與研究機制風險的評估管理機制三供應商共同發展模式四貫徹始終的食品安全培訓機制五門店無條件的標準化執行三大品牌是如何做好員工“洗手”的訓練：

貫徹始終的培訓，從員工進入到工作的第一天，就會有人培訓他“洗手”，“洗手”是一個最簡單的食品安全行為，看似簡單的一件事可以讓員工做到卻不是一件簡單的事情，做到“洗手”不一定可以保證食品安全，但做不到“洗手”會造成“食品安全風險”的提升這是公認的實施，所謂食品安全培訓，就是灌輸給員工，企業的食品安全就是風險的預防和控制。研究表明培養一個習慣需要三個月的時間，但是習慣培養的第一個月是最重要的。貫徹始終的食品安全培訓機制

而在接下來的時間里，“洗手”將會在員工學習過程中不斷出現，從崗位學習，新品訓練，門店對外展示（廚房開放日），員工訓練管理季度考核......“洗手”不斷再重復，“洗手”是百勝、麥當勞、星巴克走進廚房開始的第一步，“洗手”意識的養成是持續的訓練達成的，我們可以在網絡上輕松的知道別人的“洗手”標準，但核心是洗手的訓練是如何去做的，這才是三家企業的在食品安全培訓中最大的亮點，也是我們往往會輕視或認為三大品牌的標準不現實。因為訓練貫穿始終的食品安全培訓機制，所以員工才可以嚴格執行企業的標準。“洗手”只是三大品牌的食品安全培訓的冰山一角，然而窺一斑而知全豹，這種貫穿始終的食品安全培訓機制提升了三大品牌食品安全的執行。貫徹始終的食品安全培訓機制

三大品牌的培訓手冊都有《食品安全手冊》，除此以外，針對《儲存與運輸》、《安全與保全》、《訂貨管理》、《訓練管理》、《設備維養》等等系統訓練手冊中，都會穿插食品安全培訓。同時，品控部、訓練部也會針對法律法規面對企業內部中層及高層開展專項的食品安全培訓，此外定期開展外部培訓，由專業的蟲害、法規、食品安全、檢驗機構、傳媒等專家會對企業進行專項的食品安全培訓。從員工到管理人員，將食品安全培訓貫徹始終。企業食品安全培訓的時間和深度遠遠高于其他企業。貫徹始終的食品安全培訓機制目錄一二國內食品法規的參與研究機制風險的評估管理機制三供應商共同發展模式四貫徹始終的食品安全培訓機制五門店無條件的標準化執行快餐行業成功的秘訣就是“簡單、高效和標準化流程”，三大品牌將所有崗位進行標準化，通過不斷完善流程，將標準化做到最大化，通過訓練讓員工“習慣性”的知道自己“該干什么”。所有事情都有著標準化的流程。對于餐飲行業，我們今天都會面對一個共同的難題，人的管理。標準化的管理降低了企業在培訓、食品安全方面的風險，快餐行業成功的秘訣就