-9-緒論選題背景和研究意義1.選題背景2012年以來，中國經濟面臨著越來越大的下行壓力。人們逐漸認識到，現代企業的競爭優勢與“人”的因素聯系的越發緊密。現代的競爭，主要是科學技術的競爭和智力的競爭，歸根到底，是人力資源開發和利用的競爭。因此，人們越來越重視人力資源管理，許多國內外企業都在積極探索提高組織績效的有效途徑。2015年我國GDP增長6.9%，創近25年來新低，遠遠低于外界的預期。隨著國內經濟的持續低迷，國有企業的發展顯得尤為重要。“國有企業是促進現代化、保證人民共同利益的重要力量”，必須堅持國有企業在發展中的重要性。而行政部門是國企的中心，具有組織和協調的重要作用。行政部門的有效運行是保障國有企業高效率的基礎。2.研究意義國有企業的行政組織是指國有企業管理體制中的組織、領導、決策、保證和服務職能，其職能涉及企業管理的方方面面。由于行政部門不直接承擔生產任務，它不是企業價值的直接創造者，管理是暫時的、難以量化的，這給管理人員的績效管理帶來了諸多困難。它嚴重影響了國有企業的健康發展。本文分析了國有企業經營者績效管理的現狀、不足和原因，并提出了改進建議，以期望為績效管理機構的建設提供參考。國有企業經營者的ISM也提高了國有企業的管理水平，提高了全國乃至全國企業的績效。國內外研究綜述1.國外研究現狀關于績效的定義，國外學者分為三個派別，一個派系是伯納丁和凱恩[1]。他們認為績效就是結果，伯納丁認為“績效應定義為工作的結果，因為這些工作結果與組織的戰略目標、顧客滿意度及所投資金的關系最為密切”。凱恩則明確提出績效是“一個人留下的東西,這種東西與目的相對獨立存在”的觀點[2]。Borman和MotoDoLo（2012）提出了一個二維模型：關系績效和任務績效[3]。其中任務績效指所規定的行為或與特定的工作熟練程度有關的行為，關系績效是指自發的行為與非特定工作熟練相關的行為[4]。他們認為績效是行為，應該與工作結果區分開，因為解鎖會受系統因素的影響。此外，Brumbrach將績效定義為：績效是結果和行為，行為本身是結果，付出的精神和體力付出的結果來完成任務，并且可以與結果分開判斷[5]。可以看出，Brumbrach強調了兩者之間的關系。員工潛能和績效，關注員工的素質和未來發展。績效管理的概念起源于20世紀70年代末奧布里丹尼爾斯。績效評估是在績效管理審查的基礎上提出的。Spangenberg認為，傳統的業績效評估是一個相對獨立的系統，通常與本組織的其他背景因素分開，因此傳統的績效評估對提高員工滿意度和業績的影響非常有限[6]。美國管理科學家StephenP.Robbins認為，績效評估是員工的績效進行評價以便做出客觀和公平的人事決策的過程[7]。R.W.Mondy等人認為，績效評估是定期檢查和評估跟蹤績效的正式制度。經過多次研究，湯姆和科恩甚至建議取消績效考核。隨著績效考核的提出，績效管理的概念越來越受到人們的歡迎。國外學者主要從兩個方面對績效管理進行研究。一個方向以威廉姆斯為代表，績效管理是以組織為基礎的[8]。1998年，威廉姆斯提出績效管理的終極意義是實現企業的戰略目標，繼續保持競爭優勢，而另一個方向是阿姆斯壯（2013）績效管理是指導和管理員工工作的一種方式[9]。目標是激勵員工的內在潛力，提高員工的績效，最終實現他們的目標[10]。英國學者RichardWilliams將績效管理分為績效管理書中的四個部分：一是計劃和指導，二是管理和支持階段，三是評價和評價階段，四是發展階段[11]。2.國內研究綜述目前，國內學者對石油、電氣等國有企業的績效管理進行了研究。提出了國有企業績效管理中的常見問題[12]。趙剛認為績效溝通是績效管理的重要環節之一，也是耗時最長、最關鍵、最能促進工作開展產生效果的環節[13]。孟凡馳闡述了企業文化的本質，他認為，企業應該以人為本。這是行業的核心。陳紅梅研究了戰略人力資源管理對企業績效的影響，她認為與傳統的人力資源管理相比，戰略性、匹配性、協同性和目標性是戰略人力資源管理的顯著特征[14]。陸宏強認為績效考核制度不僅能夠提高員工的素質和工作能力,同時也可以相應的促進企業自身的發展。績效考核的結果應該與激勵掛鉤，從而發揮更好的作用。此外，有學者也分析了影響性能的因素，得到了相應的公式：p=f（s，m，o，e），其中s-skill技能;m-motivation激勵;o-opportunity機會;e-environment環境[15]。除此之外，中國對國有企業經營者績效管理的研究較少，績效管理理論還不夠完善。在發達國家績效管理理論的基礎上，所使用的工具基本上是受到國外學者或企業經理的影響，如：BSC、姆博、KPI、360、伊娃等[16]。中國的創新和中國企業績效管理的理論與實踐是鳳毛麟角。研究內容和方法1.研究內容本文分為四個部分:第一部分是提出問題。它主要介紹了課題的背景、研究的目的和重要性、研究方法、研究內容等。第二部分論述了相關的概念和理論。全面介紹績效管理和企業管理的概念和方法。第三部分以A組為例。第三部分以A集團公司為例，分析了員工績效管理中存在的問題，并提出了相應的對策。第四部分是對全文的總結。2.研究方法（1）理論與實踐的結合。本文研究了國有企業經營者績效管理的現狀。在分析和研究的過程中，注重理論與實踐的相結合。并以一個群體為例，典型案例增強了研究的真實性和說服力。（2）綜合多門學科理論。中國國有資產管理公司的績效管理涉及面廣。本文主要運用經濟學、心理學和人力資源管理理論來研究績效管理。側重于兩者的交叉，盡可能多地進行研究。在多層次層面上進行綜合研究。（3）調查分析方法。主要目標是集團總部的執行人員。采用為了對績效管理的效果和問題有一個直觀的了解，進行了問卷調查。相關理論基礎（一）國有企業行政管理人員企業的管理系統是企業的中心，發揮著組織、領導、保證和服務的功能，其工作涉及企業經營的各個方面。越來越多的學者和企業家開始關注企業管理。執行董事或執行副總監在企業中處于較高的地位，對管理人員素質的要求也越來越高。中國的許多大學也確立了企業管理的主要方向或研究方向。然而，企業管理的屬性卻存在著不同的觀點。一些學者認為，它屬于行政學科研究的范疇，但更多學者認為它屬于企業管理研究的范疇[17]。學者黃欣安將企業管理定義為：確保企業、管理機構及其人員的管理目標的實現，采取一定的行政手段，并按照既定的行政渠道實施[18]。處理、協調和服務保證管理確保企業活動的正常發展。企業管理活動具有內在的公共性。他的觀點得到了大多數中國學者的認可。這一定義從管理目的、管理主體、管理基礎和管理內容等方面區分了企業行政管理人員與公共管理人員。（二）國有企業行政管理人員績效管理的環節績效管理是一個具有起點和終點的連續過程。四個步驟是目標/計劃，咨詢/監測，評估/審查和反饋/激勵。首先，明確企業應該做什么；其次，制定一個標準來衡量工作的程度和效果，監控它，找出工作的利弊，最后獎勵員工，并指出他們做得不好的地方，指出工作人員的缺點并糾正。這四個步驟繼續循環，以便整個組織和員工可以在回收過程中取得進展。（三）國有企業行政管理人員績效管理的特殊性國有企業行政管理人員的工作流程主要是輔助性的，而不是核心的業務流程，主要工作任務是管理核心業務并提供相關服務和支持。主要具有以下三個特征：第一，臨時性強。因為行政管理工作經常需要應對各種緊急情況并完成上級臨時安排的工作，所以很難對工作進行計劃；第二，工作成果不明顯。行政管理工作用于服務其他業務工作，通常是一項工作的中間過程，而不是最終結果；第三，工作很難量化。行政管理人員事務性工作更多，工作成果很難定量考核。從上述分析可知，國有企業行政人員績效管理的特殊性主要體現在兩個方面：一方面，行政部門屬于服務部門。它不直接產生利潤或價值，因此其工作的結果往往被忽視。企業管理的大部分工作是事務性工作，這是很難測量的，管理涉及許多臨時任務和需要處理意想不到的情況。這些條件難以預測，不能反映在性能測試中。行政部門的績效管理比其他部門的績效管理更為困難。另一方面，國有企業的資產是國有資產。為了全心全意為人民服務，遵循“黨管干部”的原則，具有很強的公共性。行政管理包括黨、工業、青年和婦女的大量工作。最終的目標是實現企業。經濟效益和社會效益的雙贏決定了國有企業行政部門的工作內容比其他行政部門更為廣泛，工作具有一定的保密性，其人員的績效管理也很難。A集團行政管理人員績效管理的現狀及存在的問題（一）A集團簡介A集團是一個大型的軍事高科技集團。注冊資本8000萬元，年產值10億元。目前，A集團擁有各類國際先進、國內一流的數控加工中心，擁有大規模的規模。專業設備齊全，擁有“國家計量單位”資質，“守法先進、值得信賴的先進單位”榮譽稱號。它已經通過IS09001:2000質量管理體系認證，9002國際質量保證體系認證，3C強制性認證，是國家用戶滿意單位。中國工商協會2018年最有潛力的企業。A集團在成都高新區、彭州、雙流九江市等地擁有三個工業園區。主要從事汽車制造業、航空裝備制造業、油氣閥門、高低壓開關設備、鋼結構、電網建設和安裝、房地產開發、醫療器械生產等行業。截至2018年5月底，集團員工總數為1061人，其中總部73人。有3家航空技術公司、2家閥門公司、2家電力公司和1家建筑公司。作為大型國有企業，A集團行政管理體系中，董事長是最高領導，總經理、副總經理和總工程師是該集團的高級領導，他們指揮各職能部門的中層干部，中層干部指揮各基層行政人員進行規劃、組織、領導、監督等其他職能工作，具有明顯科層制性質。其中中級管理層、高級管理人員擁有163名管理人員，在同行業中擁有領先的團隊。A集團擁有500多個生產和研發設備，具有很強的自主生產能力和技術實力。目前，集團正在將“高科技集團”轉變為“投資管理集團”。其目標是：以結構調整和產權改革為切入點，以夯實基礎和管理為重點，以效率為核心提升公司整體競爭力、生產力和創新力。（二）A集團行政管理人員績效管理現狀A集團的行政管理人員由于工作崗位的不同，工作差異性大，在工作量和工作的難度系數上存在很大的差異。A集團的行政管理人員中，大多以日常常規性的工作為主，臨時性和事務性工作較多。不同處室之間以及同一處室不同人員之間的工作量差別較大，忙閑不均現象嚴重，給績效管理帶來了困難，由于績效管理機制的欠缺，大大打擊了行政管理人員工作的積極性和主動性。A集團近年來發展迅速，但集團的高層管理人員過分強調企業發展的速度。忽視企業內部管理。雖然集團已建立KPI績效管理體系，但是績效管理的不太完善，不能充分發揮績效管理的有效性，導致內部管理體制的建立跟不上企業發展的步伐。根據目前的效果，員工績效管理只能停留在績效考核階段，其他環節僅以名義存在，并沒有引起員工的積極性和主動性。總而言之，一句話是“上面認真對待，下面糊著一樣過”。（三）A集團行政管理人員績效管理問題分析1.目標管理法的應用誤區目標管理法最重要的評價方法是目標的制定。溝通是目標設定過程中的關鍵環節，目標是通過上下級溝通與“情報”原則相一致。然而，A集團的績效管理過程中缺乏溝通。月度考核計劃主要是由行政部門領導做出自己的主觀判斷，有時甚至沒有通過實踐。在制定每周計劃時，由于各種原因，高管的意見不能完全表達。執行官不知道領導在執行任務時的具體要求，有的員工自己也無法完成任務。A集團項目公司集團的行政部門隸屬于區域公司的行政部門和項目公司的領導層，因此在目標制定的時候兩個部門存在著經常性的沖突，這使得A集團難以做到同時滿足于區域公司的行政部門和項目公司的領導層。他適應了區域公司的行政部門，必定違背了項目公司的領導層。2.缺乏暢通的溝通渠道集團經理的績效管理缺乏暢通的溝通渠道。在目標制定過程中，行政部門在任務的具體情況之間沒有充分溝通，行政人員只是被動執行者；在日常工作中，行政部門的領導不控制過程，以完成任務為目標。任務不能通過訪談和其他溝通方式來解決，這樣就不能及時有效地幫助和引導下屬。績效考核后，行政部門領導主要考慮獎金分配問題，不與管理者在績效考核中發現的問題進行溝通。績效管理機制中的投訴機制缺失，使得行政部門和下屬缺乏理解，在績效執行過程中存在許多不必要的麻煩。管理者在重要的績效管理中成為被動接受者，極大地破壞了他們的積極性。3.績效考核的結果應用不足A集團缺乏有效的績效考核結果。因為公司正處于快速成長期，當前階段的重點是公司利潤和規模的擴大。績效考核被認為是激勵員工的主要動力。績效獎金是最簡單、最簡單、最實際的，因此績效考核的結果主要用于績效獎金的分配，而不是在其他方面。行政部門領導和工作人員沒有通過績效考核找出自身的不足，從而制定自己的計劃。在促進晉升方面，行政人員的晉升機會較少。A集團中高層管理人員的選擇是內部公開選拔的方式，但績效考評的結果在選拔和考核指標上很小。在培訓領域，績效考核的結果應該是培訓需求分析的重要參考，但A集團公司的培訓主要集中在公司業務的發展和實際需要上。績效考核的結果只涉及績效獎金的分配，使得部門的行政部門嚴重失意，良好的人際關系已成為許多管理者的工作重點。A集團行政管理人員績效管理問題的成因分析（一）績效管理機制尚未完善A集團成立于2016年，至今僅僅三年，時間相對較短，目前仍處于快速增長階段。公司最關心的是如何最有效地解決發展問題，沒有注重績效管理體制的發展。因此公司的機制尚未建立，績效管理機制還處于建設階段。盡管通過總公司已經建立了各種子系統，但該集團仍然需要根據區域分支機構的實際情況來改進通用公司系統。由于人力資源經理的專業能力有限，需要改進團隊的績效管理機制。（二）人力資源管理薄弱該集團是一個區域分支機構。公司規定，一個地區分公司的年銷售額僅為200萬元，總公司規定當銷售額沒有達到銷售目標時，不需要設立獨立的人力資源，因此沒有集團沒有獨立的人力資源部門，人力資源的工作是由綜合管理部完成的。在綜合管理部門，由一名職工負責專門的人力資源工作，且該職工不是管理專業的專業人員，以前并未從事過人力資源工作，因此，綜合管理部門的人力資源管理水平是有限的。而人力資源部門恰恰是績效管理的組織者，績效管理機制的設計者，由于人力資源管理的薄弱，導致不能完成績效管理的要求。（三）領導對行政管理部門的長期忽視隨著公司的快速成長，領導力的主力軍是公司規模的擴大和利潤的增長。公司的管理是以房地產開發過程為基礎的。公司的核心部門是經營部、工程部、成本部等，行政部門是價值部門的輔助部門，負責行政管理工作的是總經理。雖然行政部門有大量的行政管理人員和部門資金，但人事部門被其他部門占用，專職行政管理人員也經常由其他部門派發，部門預算也主要由其他部門占用。以一批項目公司為例，行政管理部門一共6人，其他部門派來的人員有4人，其他部門占百分之七十左右。（四）總公司的“三級管控”機制存在的弊端所謂“三級控制”機制，是為了加強區域分支機構和項目公司的管理，通用公司實施的一種機制。通用公司部門有權指導項目公司的區域分支機構和相應部門的管理，有利于加強公司對下屬的控制。這也是顯而易見的。“三級控制”機制要求集團區域總部的行政部門對項目部的行政部門有直接管轄權，因此項目部不僅在行政部門的領導下。公司總部設在項目公司集團總經理的領導之下。這種“雙重領導機制”導致行政管理權力和責任不清，應加強臨時性和不確定性的工作，提高績效管理的難度。完善國有企業行政管理人員績效管理的對策建議（一）建立公平的績效評價方法法約爾提出了一般管理理論中的14條管理原則，其中第十一條是公平原則。他把公平與公平區分開來。他說：“公平是簽署協議的實現。但協議也有一些局限性[19]。”也就是說，處理給定協議是公平的，但也是不公平的。因為在執行協議的過程中，這些變化可能由各種因素改變為“正義”到“不公正”，這些因素可能是主觀的、客觀的或兩者兼而有之。如果我們嚴格執行公平原則，可能會使行政管理人員的工作不公平。因此，國有企業領導者應在行政管理人員的績效管理過程中貫徹公平原則。由于執行難與行政人員工作有效性的差異，工作效果的實際結果將偏離預期。如果僅以初始協議作為評估的最終依據，就會出現公平但不公平的現象。因此，根據績效考核的難度和有效性，對行政管理人員績效考核的評分進行必要的修正。在性能評估中，性能任務的難度和效果校正可以歸納為多個情況，每個實例被設置為一個級別并給出相應的固定值間隔。在修正中，根據行政管理人員在工作過程中的各種具體情況，根據合理的標準對績效評分進行修正，使績效考核的最終結果能客觀地反映實際情況。此外，還應運用同級、服務對象、上級、下屬等多方面、多角度評價行政管理人員的績效。這可以避免考官主觀因素的影響，導致績效考核中的“不公平”現象。（二）提高行政管理人員績效管理主體的專業素養人力資源部門在行政管理人員績效管理中發揮著重要作用。作為績效管理機制的建設者和維護者以及績效管理的主要組織者和執行者，人力資源部門的管理水平對行政管理人員的績效管理的實施效果有決定性影響。企業領導需要加強對人力資源部門的關注，改進人力資源部門各種規章制度的建設，并明確部門各項職責，規范人員來源渠道，形成合理的人員結構。（三）從戰略高度重視行政管理人員績效管理第一，國有企業的領導者應從戰略的高度重視行政管理人員的績效管理。如何通過行政管理人員的績效管理來提高行政管理部門的績效，進而提高團隊績效，實現這個團體的戰略目標，是我們應該高度重視的戰略。第二，在績效管理體系的設計中，人事部門應該從集團的發展戰略入手，結合不同行政管理崗位的工作特點，圍繞“目標”設計一套有針對性的績效管理體系來促進集團戰略目標的實現[20]。在這里，“目標”不僅指行政管理人員，還包括行政管理人員“促進集團戰略目標實現”的過程。此外，在績效管理的實施中，我們應該不斷思考如何提高行政管理人員的績效，從而更好地服務于集團的戰略目標，為集團的更高的戰略目標和更高的戰略目標做準備。（四）科學、快速地完善相關管理體系A集團在短短幾年內建立了績效管理體系，遠遠低于其他公司成功的績效管理經驗。同時，國內外許多企業都有豐富而成功的經驗。在外力的幫助下，集團可以快速建立科學的績效管理體系。例如，小組可以在短時間內建立一個咨詢部門或聘請顧問，通過顧問分享成功的案例經驗，以及聘請相關的成功人士在企業工作，以建立更加科學、規范的行政管理人員績效管理體系。

參考文獻[1]李永忠.績效考核失靈的原因及探討[J].經濟師，2019,(12):12-13.[2]蔣靖碩.中小企業行政管理人員績效管理問題研究[J].管理觀察.2019.24:72-73.[3]高立秋.國有企業行政管理