組織行為與績效管理

第1頁企業管理水平提高的制約主要是基本觀念的落后造成的，而提高效率的措施應主要從四個方面入手管理的本質是什么思想觀念、科學與變革企業活動價值鏈系統的價值內化規則與外化制度控制系統模型決策質量信息系統效率流程效率個人工作效率重要概念企業效率四要素第2頁管理的本質就是通過有序化的過程使稀缺的資源獲得最大的效用，以及尋找系統的方法實現預期效率的過程。資金人力時間渠道市場份額方向手段效率做正確的事效果正確地做事目標實現

決定組織效率組織成本費用收入或份額決定任務資源分配管理控制

決定任務效率任務成本費用有效任務結果任務控制戰略規劃

決定企業方向決定資源來源決定資源分配第3頁不同對象，不同的組織形式，產生了不同的效率，組織變化主要不是來源于科學而是思想觀念的轉變組織目的例子組織對象獲得準確經營資料ERP系統、客戶卡信息提高整個系統效率臨時用工與長期用工人員用最適合的辦法完成任務專賣店與百貨店任務滿足不同偏好要求分類包裝商品提供最便捷的服務集裝箱與散裝服務設施建立效率最高的網絡代理、批發、特許經營經銷商降低消費者交易成本超市與雜貨店消費者企業管理變革的力量來自思想觀念的轉變第4頁企業活動價值鏈基本活動輔助活動培訓任用培訓開發報酬總體管理計劃財務會計法律政府利潤利潤生產經營市場銷售服務對內物流對外物流安裝維修培訓零配件供應原材料搬運倉儲庫存控制生產進度安排生產流程設備維護設施管理成品庫管理成品配送客戶定單處理市場細分產品組合定價渠道選擇渠道維護銷售隊伍廣告促銷基礎活動采購人力資源技術開發采購策略選擇供應商采購質量控制跟蹤供應商工藝技術發展核心技術生產流程改造產品技術含量第5頁系統的價值：地圖演變史就是航海地理信息從零散到系統的組織過程，而一旦形成了系統就產生了巨大的價值文藝復興時期手繪的海圖16世紀初西班牙阿美利哥韋斯普奇（AmerigoVespucci1451年~1512年）對海圖進行了整理和匯總1569年比利時格拉斯德墨卡托（GerardusMercator1512-1594）繪制出了世界上第一幅世界地圖實際上，系統就是若干相關規則的組合，但是有的系統是內化的，有的是外化的，就管理所涉及的系統來看，大部分是外化的第6頁組織文化系統是組織活動的基礎，將長期影響組織效率，而文化中的外化制度總要與內化規則高度和諧才有效用制度層對行動的限制與鼓勵經營策略物質層具體做事的方法留給別人的印象經營手段核心層（精神層）BIBehaviorIdentificationVIVisionIdentificationMIMindIdentification我們的組織應遵循什么樣的價值觀內化規則約定俗成長期有效實行成本低政策層我們組織的方向為誰服務，為誰負責戰略決策外化制度代表制定經常修訂實行成本高第7頁控制系統分為正反饋系統和負反饋系統，主要的四個要素是探測、鑒定、受動、網絡啟動過程結果測量分析比較調整探測器鑒定器受動器銷售記錄網絡信息銷售分析網絡分析銷售調整網絡調整第8頁今日議題效率決定因素管理對象決策質量信息系統流程效率個人效率董事會★★☆☆高層管理人員★★★☆中層管理人員☆★★★基層員工☆☆★★★：重要責任☆：次要責任★：重要責任討論第9頁影響董事會和高管決策質量的要素尋找適合的董事與高管高管的在職培養決策方法決策機制董事與高管的思想活躍程度激勵與約束機制第10頁董事與高管的選擇程序尋找適合的人員高管在職培養決策方法決策機制思想活躍程度激勵與約束機制明確所要給予的任務或責任選擇3-5個候選人與熟悉候選人工作表現的人交流保證被選中的人理解所要承擔的工作的要求識別“寡婦船”工作警惕平庸但善于逢迎的人第11頁從開始就要引入與企業制度和文化相一致的董事和高管，以避免董事會或公司內部的制度文化沖突。宿舍教學樓辦公樓計算機房食堂商店草坪人們習慣于走近路：相當于遵守內化制度大路：相當于要求人們遵守的外化制度當制度與文化習慣相悖的時候，制度往往被違反，堅持這樣的制度必然要付出相當大的成本組織文化系統是組織活動的基礎，將長期影響組織效率，而文化中的內化規則一般是約定俗成、長期有效、可以低成本實施的；而外化制度是由特定的代表制定、經常修訂、需要高成本實行的。外化制度總要與內化規則高度和諧才有會發揮效用。尋找適合的人員高管在職培養決策方法決策機制思想活躍程度激勵與約束機制第12頁高管需要培養的能力類別與內容能力類別培養內容樹立職業觀念追求效率、誠信公平、不斷學習提高領導者素質知識、經驗、寬容、果斷準備領導實施建立群眾基礎、瓦解敵對勢力、尋求外部支持領導實施確立權威、指示方向、建立組織文化、協調矛盾、人員培養建立權力意識強制性權利、獎賞性權利、法定權利、專家權利、個人魅力權利的道德問題辯正看待公平與尊重與特權階層相處惹不起，躲不起判明沖突誘因結構、任務界限、文化觀念、溝通、依賴沖突解決辦法淡化、談判、調解、破裂、消滅管理專業知識財務、人力資源、營銷等等尋找適合的人員高管在職培養決策方法決策機制思想活躍程度激勵與約束機制第13頁眼要看下去，手要縮回來。培養從系統中淡出的能力，著眼于變化的環境，這樣才能形成遠見，才能從整體上把握系統。太上，下知有之，其次親而譽之，其次畏之，其次侮之。故信不足，焉有不信。猶兮其貴言哉！功成事遂，百姓皆謂我自然。——老子《道德經》今天，我在他們面前是“大人物”；他們回到公司后，在員工們看來，他們就是事實上的“大人物”，他們必須把同樣的活力、獻身精神和責任心傳遞給員工們，傳遞給遠離杰克韋爾其的人們。對這些員工來說，杰克韋爾其可以說什么也不是。我要求每一個GE經理都要記住的重要一條是：在其員工所關心的范圍內，他們就是CEO。——杰克韋爾其《杰克韋爾其自傳》真正的企業主“Businessowner”可以離開他的企業一年多，當他們回來時發現企業比他們離開時更能贏利，而“Selfemployer”離開他們的企業一年多，等他回來時，企業已經沒什么生意可做了，那么是什么導致了這種不同呢？簡單的說，一位“S”擁有的是一份工作，而一位“B”擁有的是一個系統。——羅泊特T清崎《富爸爸，窮爸爸》尋找適合的人員高管在職培養決策方法決策機制思想活躍程度激勵與約束機制第14頁不能僅僅依賴報告，應深入現場，進行多渠道驗證，越是抽象的、經過技術處理的越是需要補充感性材料決策過程模型明確目標決策行動反饋

正確的結論正確的妥協

—利益牽制

—資源牽制

步驟計劃執行人問題定義

問題的要害問題的相關要素問題所覆蓋的范圍問題分類

獨立問題問題內在聯系根本問題

正確設立邊界條件尋找適合的人員高管在職培養決策方法決策機制思想活躍程度激勵與約束機制第15頁組織結構設計需要考慮決策、控制與協調機制決策模式組織結構定崗定編職務說明決策中心部門職責流程描述控制點控制方案控制文件系統人員配置協調授權控制授權決策/協調鏈控制鏈尋找適合的人員高管在職培養決策方法決策機制思想活躍程度激勵與約束機制系統目的組織對象信息系統通過設立明確分工和指揮層級提高崗位效率和協同效率指令分工系統控制系統協調系統建立有效的信息收集、加工和傳遞系統，提高決策效率和協同效率通過預防和糾正偏差，提高崗位或任務效率解決沖突和工作阻塞，提高協同效率第16頁1991年，美國哥倫比亞大學的漢布瑞克（Hambrick）和福克托瑪（Fukutomi）提出的總裁管理生命五季節模型階段變化因素受命上任改革探索形成風格全面強化僵化阻礙認知模式的剛性中強或弱或強中強強且上升非常強職務知識知之甚少上升很快大體熟悉中速上升非常熟悉緩慢上升非常熟悉緩慢上升非常熟悉緩慢上升信息源來源廣泛未經過濾來源廣泛經過過濾來源變窄充分過濾來源較窄高度過濾來源狹窄高度過濾任職興趣高高中高中高下降中低下降權利弱上升中上升中上升強上升強失控尋找適合的人員高管在職培養決策方法決策機制思想活躍程度激勵與約束機制階段變化因素受命上任改革探索形成風格全面強化僵化阻礙認知模式的剛性中強或弱或強中強強且上升非常強職務知識知之甚少上升很快大體熟悉中速上升非常熟悉緩慢上升非常熟悉緩慢上升非常熟悉緩慢上升信息源來源廣泛未經過濾來源廣泛經過過濾來源變窄充分過濾來源較窄高度過濾來源狹窄高度過濾任職興趣高高中高中高下降中低下降權利弱上升中上升中上升強上升強失控第17頁不同的激勵方式帶來的效果存在較大差異

對高管人員的激勵方式可以從時間和內容兩個維度來劃分為四個維度：短期物質激勵、短期精神激勵、長期物質激勵、長期精神激勵從見效所需時間長短來考慮，物質激勵可以在短時間內見效，而長期激勵使員工的長期報酬與股東的長期利益保持一致，從而避免高管人呀的“短期行為”與“道德風險”按時間劃分物質激勵精神激勵短期激勵長期激勵獎金分紅提成年薪制員工持股在職消費提升榮譽稱號資格、職稱和證書度假進修按內容劃分股票期權見效所需時間短長尋找適合的人員高管在職培養決策方法決策機制思想活躍程度激勵與約束機制第18頁公司治理結構與管理腐敗尋找適合的人員高管在職培養決策方法決策機制思想活躍程度激勵與約束機制治理結構類型主要特點預防腐敗的措施英美型（立法/激勵型）

股權分散總經理持股比例很小，容易腐敗，腐敗動機容易產生，對腐敗行為的限制較少

企業運做的高透明度比較完善的立法和執法體系比較完善和健全的激勵機制日德型（結構/多層型）

所有權集中于大財團大財團交叉持股腐敗動機不容易產生，對腐敗行為的限制較多

集體決策高級經理的終身聘用，缺少外部經理市場香港型“四小龍”型（集中控股型）

所有權集中于個人或家族腐敗動機很難產生

管理者控股第19頁超產權理論認為：只有在競爭條件下的激勵才是有效激勵尋找適合的人員高管在職培養決策方法決策機制思想活躍程度激勵與約束機制產權/利潤激勵經理努力程度績效規模上崗競爭經理能力市場競爭企業資源財務機制聘選機制治理機制收益激勵機制競爭激勵超產權理論激勵模型第20頁今日議題效率決定因素管理對象決策質量信息系統流程效率個人效率董事會★★☆☆高層管理人員★★★☆中層管理人員☆★★★基層員工☆☆★★★：重要責任☆：次要責任★：重要責任討論第21頁“未去朝天子，先來謁書手”。信息系統具有與指揮系統相當的地位，是決定組織效率的最基本因素經營業務采購訂單歷史業務數據審批文件銷售合同考核記錄投訴記錄出庫、入庫單質檢文件退貨文件檔案系統銷售臺帳財務帳簿采購庫存臺帳內部系統外部系統帳務系統制度規范定額指標資金狀況信用政策交通運輸狀況銷售網絡狀況需求變化競爭對手狀況第22頁信息系統的基本環節編碼發送接收譯碼反饋第23頁企業主要信息系統分類主要信息系統類別信息系統類別人力資源系統工作描述系統人事資料系統考核系統會計系統收益與消耗計量收益與消耗分解資產變動狀況現金流監測系統市場與競爭情報系統宏觀環境信息競爭對手信息供應商信息消費者信息其他市場力量信息技術信息第24頁收集過程是決定信息的可靠性、準確性、完整性以及速度的最主要環節，也是整個信息系統最重要的環節渠道一記錄過程整理匯總渠道二記錄過程渠道三記錄過程

渠道：盡量拓寬渠道渠道盡量不重疊渠道包括所有需要了解的對象或其相關對象建立良好的渠道關系

記錄：統一完整的記錄表嚴格的記錄時間要求根據情況應用記錄與信息傳載技術或工具嚴格的復核程序將記錄質量與薪酬考核掛鉤限制間接訪問、鼓勵直接訪問工作過程中隨時記錄第25頁傳遞和存儲過程中控制速度和信息的散失信息收集過濾、篡改整理匯總信息中心信息調用定期發布遺漏、丟失過濾、篡改整理匯總過濾、篡改整理匯總41232341442341121233時間信息量一個事件的相關信息隨時間慢慢流失信息在傳遞過程中的散失4123建立檔案系統

傳遞：盡量減少傳遞環節主記錄單向傳遞原則傳遞經過時間的要求盡量應用先進傳載技術記錄點復核嚴格懲罰篡改信息嚴格限制過濾和截留權限嚴格考核遺漏和丟失過失統一匯總表格要求保存原始記錄第26頁矩陣式結構中的授權與溝通

公司總部財務部、人力資源部、企管部對分公司對應部門進行授權，允許他們在授權范圍內接受分公司領導指揮超過授權權限的工作，分公司職能部門必須向公司總部對應職能部門請示授權之外要堅持定期報告制度，保證公司職能部門對分公司相關職能工作的知情權公司高層分公司一分公司二分公司三財務部人力資源部企管部財務科財務科財務科人事科人事科人事科企管科企管科企管科第27頁今日議題效率決定因素管理對象決策質量信息系統流程效率個人效率董事會★★☆☆高層管理人員★★★☆中層管理人員☆★★★基層員工☆☆★★★：重要責任☆：次要責任★：重要責任討論第28頁營銷工作分類

需求分析目標市場選擇廣告宣傳定價策略促銷活動爭取或獲得訂單

渠道建設運輸安排存貨管理收款與信用政策售后服務實現或完成訂單基礎支持

市場調查人員培訓人員考核激勵政策組織保證：信息系統建設、工作流程、組織結構、控制機制、協調機制第29頁組織結構的靈魂是基于流程的管理，而管理流程中的職能部門一般既是關鍵控制點，同時也是核心部門流程圖：是描述內部控制行為的主要方法，是通過對經營活動整個過程用圖表形式描述，并對關鍵控制點著重說明的一個方法關鍵控制點：指關鍵的內部控制行為，保證這些內部控制行為被持續正確采用，就可以保證企業的內部控制目標可以實現核心部門：一般是流程中發生動作最多的部門，是整個流程的推動力，是整個流程的控制或協調中心部門一核心部門部門二關鍵控制點動作一動作二動作三動作四合格？是否動作五流程三要素任務流向：指明任務的傳遞方向和次序任務信號：指明任務交接標準與過程推動力量：指明流程內在協調與控制機制第30頁流程描述舉例：主要管理流程分別由不同部門擔任主要協調人主協調部門企管部人力資源部財務部技術開發部流程內容說明組織事業部、職能部門編寫工作年度與月度計劃；組織確定事業部考核指標（高層計劃與指標由總經理負責組織）組織制定職能部門考核指標，并組織公司高層、事業部領導班子、職能部門全體的考核實施（事業部中層以下考核由事業部內部組織）組織營運資金來源，貸款管理、監督事業部的應收帳款和存貨管理，通過生產、采購、銷售和管理費用預算控制現金支出，集中分配資金使用組織新產品開發、技術改造的立項、調研、申報、實驗和工程建設、驗收、鑒定主要管理流程名稱經營計劃管理流程績效考核流程營運資金管理流程開發項目管理流程第31頁關鍵控制點和核心部門對推動力量的要求任務流向交接信號任務推動力量關鍵控制點核心部門決定流程走向反復過多會影響流程效率一般不決定流程走向，但影響流程效率要求信號清楚準確，明確指明任務合格的標準獲得多方信號信息不足時應主動了解情況，掌握應擁有足夠大的力量影響流程的走向：

在工作達到要求時保證及時交接給下一個的環節；在上一個環節工作沒有達到要求時拒絕接受交接；

應擁有足夠大的力量推動任務在流程中流動：與流程中多個環節有任務聯系，一旦變化將影響多個環節的任務進程有能力協調流程中其他環節之間的任務阻塞第32頁根據實際情況向流程關鍵控制點和核心部門授權授權類別任務決定權考核獎懲權人事任免權辦公支出權授權目的保證部門在流程中具有足夠的推動能力保證提高內部效率要求授權說明有權提出工作標準、時限、責任人有權決定任務是否達標，并反饋或報告授權程度描述在職能部門能力達到要求時分別充分授予

有權給出考評意見有權根據考評獎罰

直接任免權任免建議權

有權決定部門內部各項開支在建立系統考核體系后分別充分授予暫時不具備分別授予的條件或集中授予人力資源部在預算保證下充分分別授予第33頁向部門經理授予的獎懲權和人事權的監督流程，人力資源部起到監督復核作用，保證公司下放的權利充分使用但不濫用績效考評部門經理人力資源部部門員工批評、獎勵、罰款、書面檢查總經理結果通知結果報告綜合審核分別給出考評意見給出處理意見復議申請授權監督模式晉升、降級、調任、辭退第34頁辦公預算制度下的職能部門經理可以獲得辦公支出權，預算結果將納入考核指標，副總考核部門，總經理考核副總部門制定部門月度費用預算月初財務部制定公司月度整體預算總經理審批本系統整體月度預算財務支出權力下放部門分析本部門實際費用于預算偏差原因月底財務部制作部門實際費用同預算對照表總經理聽取偏差原因分析，作出相應決策總經理掌握控制權部門分析本部門預算完成率，提出改進方法財務部制作公司年度費用預算對照表總經理根據預算完成率對部門經理進行獎懲年底第35頁直線業務層管理活動層次舉例：直線業務層、控制層和管理協調層H企業活動價值鏈前期開發工程銷售物業預算材料采購施工方銀行客戶人力資源財務管理辦公行政政府/銀行設計院策劃設計方案論證管理協調層控制層第36頁控制與協調是相互依賴的兩個方面，需要根據需要選擇重點管理層管理層市場部銷售部財務部

控制當組織結構能夠保證銷售過程中各部門間協調關系時，管理層工作主要控制各部門協作流程市場部銷售部財務部協調當組織結構能夠保證銷售過程中各部門間存在控制關系時，管理層工作主要協調各部門關系第37頁今日議題效率決定因素管理對象決策質量信息系統流程效率個人效率董事會★★☆☆高層管理人員★★★☆中層管理人員☆★★★基層員工☆☆★★★：重要責任☆：次要責任★：重要責任討論第38頁

能攻心則反側自消，從古知兵非好戰不審勢則寬嚴皆誤，后人治蜀要三思——成都武侯祠對聯不戰而屈人之兵，善之善者也。——《孫子兵法》考核的目的與激勵內涵：改善行為動機，調動人的積極性。所以考核的最重要的目的不在于考核本身而在于是否能形成改善績效的考核循環第39頁績效考核與激勵機制一起構成了一個控制系統。考核的關鍵不在于考核本身而在于是否能形成改善績效的考核循環。任務分配投入方法選擇相關支持績效結果績效偏差偏差分析激勵措施績效標準2002-09-18第40頁績效管理是一個貫穿整個工作過程，并不只是對業績的考核培訓發展培訓發展賦予更大的責任賦予更大的責任培訓發展內部轉崗培訓發展培訓發展賦予更大的責任內部轉崗培訓發展內部轉崗培訓發展績效評估矩陣需要提高達到要求榜樣榜樣達到要求需要提高工作業績(產出指標)態度(投入指標)投入產出轉化過程態度業績指標能力全程績效管理2002-09-18第41頁績效管理模型公司發展戰略

客戶營運服務設定績效目標

短期目標長期目標確認績效障礙

人員技術企業流程克服績效障礙

人員技術企業流程評估與監控

平衡記分卡意外報告行動計劃指導與激勵員工評估激勵制度將企業經營方向轉換為績效標準啟動實現績效標準的行動根據績效標準監控什么是我們的障礙？運用績效管理影響員工行為確定經營方向2002-09-18第42頁一般情形下,企業可能會在六個方面存在“績效障礙”組織架構尚未整合調整完成部門職責不明確業務流程尚未理順績效評估缺少參照標準員工對績效管理的概念、內容和措施缺少了解，尚未接受認同績效管理分配制度未能與績效表現緊密聯系調整完成組織結構調整理順業務流程明確各部門和分支機構的職責為績效評估提供參照標準加強對員工的績效管理培訓，建立的溝通渠道，讓員工通過了解、接受并認同績效管理建立與績效相配套的激勵制度績效障礙解決辦法第43頁績效評估面談“七個原則”與“FOSS”原則多問少講溝通多用“我們”強調具體行為評估表預覽積極結束80%的時間留給員工，20%留給自己在自己的時間內80%用來發問，20%用來“指導”明確記住：員工是在你的領導下而沒有完成目標的讓員工清楚他們在企業中的重要性，而并非沒有思想盡量客觀陳述事實及自己的感受而不是妄加考評明確指出錯在哪里，好在哪里對事不對人集中在未來批評的目的在于指出錯在哪里而不是誰出錯了牢記績效考評的目的主要是為了改善將來的業績表現使他可以預先讀完并予消化在情緒和理性上做更多的準備讓下屬滿懷積極信念地離開Fact具體的事實Opinion傾聽意見Suggestion提出建議Support給予支持FOSS原則第44頁質量鋪貨率:零售網絡發展合適的品牌/包裝組合零售價格:消費者買得起庫存管理POP/陳列促銷重要基礎復雜次要可口可樂案例：金字塔計劃第45頁計劃性拜訪是可口可樂直銷模式下的渠道管理的重要手段準備工作

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