泓域/化工項目工程組織制度

化工項目工程組織制度

xx有限責任公司

目錄一、產業環境分析 3二、農藥中間體行業 4三、必要性分析 7四、項目基本情況 7五、項目經理 10六、項目團隊能力培育 28七、制定組織計劃要注意的問題 38八、團隊組織計劃 40九、矩陣式 45十、項目管理組織結構的變化與組織結構的優化 48十一、工程項目周期及階段劃分 49十二、工程項目各階段主要工作內容 50十三、工程項目的分類 53十四、工程項目的特征 55十五、工程項目承發包管理模式 57十六、工程項目業主方管理模式 62十七、公司簡介 70公司合并資產負債表主要數據 71公司合并利潤表主要數據 72十八、項目投資分析 72建設投資估算表 74建設期利息估算表 75流動資金估算表 76總投資及構成一覽表 78項目投資計劃與資金籌措一覽表 79十九、經濟效益分析 80營業收入、稅金及附加和增值稅估算表 80綜合總成本費用估算表 81利潤及利潤分配表 83項目投資現金流量表 85借款還本付息計劃表 88產業環境分析區域實現地區生產總值xx億元，增長xx%，總量躍居全國城市第xx位，比上年上升xx位，居計劃單列市第xx位；完成一般公共預算收入xx億元，增長xx%；工業增加值突破xx億元，增長xx%；外貿進出口總額達到xx億元，增長xx%，出口額躋身全國城市第xx位，占全國份額從xx%提高到xx%；實際利用外資xx億美元，增長xx%；研發投入強度接近xx%，數字經濟核心產業增加值增長xx%。新增國家制造業單項冠軍xx個，總數達到xx個，居全國城市首位，市場主體突破xx萬戶，成為國家“雙創”示范城市。xx個民生實事項目圓滿完成，城鄉居民收入分別達到xx元、xx元，分別增長xx%和xx%，收入比縮小到xx：xx，第xx次獲評中國最具幸福感城市。xx年是高水平全面建成小康社會目標實現之年、“十三五”規劃收官之年、脫貧攻堅決戰決勝之年，也是“六爭攻堅”行動的交卷之年。做好xx年各項工作，意義深遠、任務艱巨、責任重大。xx年區域經濟社會發展面臨的挑戰前所未有。建議奮力實現地區生產總值增長xx%左右，一般公共預算收入、城鄉居民收入增長與經濟增長基本同步。城鎮登記失業率控制在xx%以內，居民消費價格漲幅xx%左右，堅決打贏三大攻堅戰。要搶抓機遇、積極作為，大力培育新產業、發展新技術、抓好新基建、擴大新消費，加快推進制造業集群發展、新興產業壯大發展、服務業倍增發展、鄉村產業振興發展，培育新的增長點增長極，牢牢把握發展主動權。農藥中間體行業1、行業特點農藥中間體是農藥產業中的重要環節，下游為農藥原藥及農藥制劑。農藥是防治農業有害生物的藥劑，自20世紀初亞砷酸銅因在美國用于控制科羅拉多甲蟲的蔓延而成為世界上第一個立法的農藥以來，農藥合成就與農藥工業形影相隨，共同發展。經過百年發展，世界農藥工業已經發展成目前年銷售額約700億美元的精細化工工業，已商品化的農藥原藥產品逾1500個，制劑產品約3萬個。產銷份額上，已經從早期的以殺蟲劑為主，根據農業生產需要發展成為除草劑、殺蟲劑、殺菌劑、植物生長調節劑和殺鼠劑等并重的農藥工業。根據PhillipsMcDougall的統計數據，全球農藥市場的規模由2011年約503億美元增長至2020年約700億美元，全球作物保護農藥的市場規模由2011年約440億美元增長至2020年約620億美元，預計到2022年全球作物用農藥銷售額將增至646億美元。我國是一個擁有14億人口的農業大國，然而有效灌溉面積僅約0.7億公頃，隨著人口的不斷增長，為保障我國糧食安全，如何提高糧食作物的單位面積產量一直是政府和社會各界普遍關注的問題。由于地理條件和氣候的影響，我國一直是一個農業病蟲害高發的國家。據統計，我國農作物遭受的主要病蟲鼠害有大約1600多種。20世紀80年代，我國平均每年發生農作物病蟲鼠害1.87億公頃次，90年代擴大到2.5億公頃次，進入21世紀以后，這一數字一度達到2.7-3.3億公頃次。每年因病蟲鼠害造成的損失占農作物產量的15%至30%。因此，農藥在糧食作物生產過程中的作用是不容忽視的。21世紀以來，我國已發展形成了較為完整的農藥工業體系，成為全球最大的農藥生產國和出口國。根據國家統計局數據，2011年至2014年我國化學農藥原藥產量持續增長，由約230萬噸增長至約374萬噸；2015年至2019年，隨著國家推廣科學施肥的用藥技術、樹立減量增效的綠色發展之路，化學農藥原藥的產量呈下降趨勢，同時低毒高效的新型農藥占比大幅提升。2020年，隨著我國農業綠色化轉型的穩步推進，化學農藥原藥產量較2019年增長1.41%，高效低風險農藥占比已超過90%，我國農業現代化建設已初見成效。隨著農藥工業不斷發展成熟，農藥生產日趨精細化、系列化，生產農藥所需的中間體品種也愈發繁多。由于近年來開發的農藥要求活性更高，功能更好，既要滿足農業生產需求，又要適應生態環境要求，使農藥的化學結構越來越復雜，導致所需農藥中間體的結構也日趨復雜化，制造更為困難。由于很多農藥中間體與醫藥中間體有關，因此開發生產農藥中間體往往與醫藥中間體相互聯系。根據前瞻產業研究院數據，2019年、2020年我國農藥中間體市場規模分別約1,252億元、1,290億元，預計2026年將增長至1,411億元，市場規模隨著高附加值產品的出現而呈穩步擴大趨勢，具有較大的發展空間。2、發展趨勢（1）農藥產業向國內持續轉移，行業發展長期向好我國為農藥生產大國，產業經過多年發展，已形成較為全面的產業體系，逐步承接歐美發達國家的農藥產能，使世界農藥產業持續向國內轉移，成為全球主要的農藥制造和出口中心。隨著產業規模不斷擴張，我國農藥行業正向集約化、規?；较虬l展，行業內企業在規模增長的同時不斷加強研發投入，提高自主創新能力，促進行業的技術發展，進一步提升產業的國際競爭力，順應綠色可持續的行業發展方向。（2）鼓勵發展新型綠色環保型農藥隨著環境保護的監管要求和食品安全意識的日益增強，農藥使用對外部環境的潛在影響愈發受到關注，相關主管部門陸續出臺了多項關于禁止和限制使用高毒高風險農藥的文件，并鼓勵農業綠色可持續發展，有序淘汰傳統劇毒、高毒、高殘留的相關農藥，使低毒、安全、環保、低殘留的新型環境友好型農藥正成為重點開發及普及的品種，并將迎來廣闊的市場空間。因此，發展環境友好型農藥將是未來全球農藥行業大勢所趨。必要性分析1、提升公司核心競爭力項目的投資，引入資金的到位將改善公司的資產負債結構，補充流動資金將提高公司應對短期流動性壓力的能力，降低公司財務費用水平，提升公司盈利能力，促進公司的進一步發展。同時資金補充流動資金將為公司未來成為國際領先的產業服務商發展戰略提供堅實支持，提高公司核心競爭力。項目基本情況（一）項目投資人xx有限責任公司（二）項目地點項目選址位于xx（以最終選址方案為準）。（三）項目實施進度項目建設期限規劃24個月。（四）投資估算項目總投資包括建設投資、建設期利息和流動資金。根據謹慎財務估算，項目總投資22226.29萬元，其中：建設投資16929.75萬元，占項目總投資的76.17%；建設期利息350.84萬元，占項目總投資的1.58%；流動資金4945.70萬元，占項目總投資的22.25%。（五）資金籌措項目總投資22226.29萬元，根據資金籌措方案，xx有限責任公司計劃自籌資金（資本金）15066.38萬元。根據謹慎財務測算，本期工程項目申請銀行借款總額7159.91萬元。（六）經濟評價1、項目達產年預期營業收入（SP）：46600.00萬元。2、年綜合總成本費用（TC）：35600.45萬元。3、項目達產年凈利潤（NP）：8054.88萬元。4、財務內部收益率（FIRR）：28.11%。5、全部投資回收期（Pt）：5.34年（含建設期24個月）。6、達產年盈虧平衡點（BEP）：15298.94萬元（產值）。（七）主要經濟技術指標主要經濟指標一覽表序號項目單位指標備注1總投資萬元22226.291.1建設投資萬元16929.751.1.1工程費用萬元14369.111.1.2其他費用萬元2111.571.1.3預備費萬元449.071.2建設期利息萬元350.841.3流動資金萬元4945.702資金籌措萬元22226.292.1自籌資金萬元15066.382.2銀行貸款萬元7159.913營業收入萬元46600.00正常運營年份4總成本費用萬元35600.45""5利潤總額萬元10739.84""6凈利潤萬元8054.88""7所得稅萬元2684.96""8增值稅萬元2164.22""9稅金及附加萬元259.71""10納稅總額萬元5108.89""11盈虧平衡點萬元15298.94產值12回收期年5.3413內部收益率28.11%所得稅后14財務凈現值萬元14942.51所得稅后項目經理項目經理要有較高的基本素質與能力，人員主要從公司內部產生，也可以從外部專家中選聘。(一）項目經理的能力工程項目的項目經理是工程項目承擔單位的法定代表人在該工程項目上的全權委托代理人，是負責項目組織、計劃及實施過程，處理有關內外關系，保證項目目標實現的項目負責人，是項目的直接領導與組織者。從嚴格意義上說，只負責溝通、傳遞指令，而不能或無權對項目制定計劃、進行組織實施的負責人不能稱為項目經理，只能稱為協調人。嚴格地從學術角度說，能力和技能是不同的，為更好側重實際工作，本文在此將二者統指為能力，不作細的劃分。優秀的項目經理必須具有其所管理的項目專業所特有的能力，同時還要具備一些非項目專業的能力，這些能力可以從以下幾方面考察：1.商業能力主要是與一般的商業和商業過程相關的能力和技能，不包括具體的商業功能方面的知識。1)商業認知。主要表現的方面有：①確保負責的項目與項目所屬組織的商業計劃的相關性，通過該項目的完成實現所在組織的某個目標或目的；②正確評估行業和技術發展給本項目帶來的影響；③當理想的技術方案、項目范圍與商業期限和優先事件之間發生矛盾時，能夠進行權衡，找到最優的解決方案；④迅速適應變化的商業條件。2)商業合作。主要表現的方面有：①在項目生命周期內，能經常與委托方溝通，確保完全理解委托方的需求和關心的問題；②在工作過程中，能尋找新的有意義的合作機會介入；③針對業務情況進行預先安排全面檢查；④組織項目團隊的活動，使團隊成員能夠與商業伙伴密切合作。3)對項目質量的保證。主要表現的方面有：①推行效率更高的做事方式；②建立并加強高質量標準；③根據項目計劃制定質量計劃；④對照質量計劃和目標，監控項目執行績效。2.個人能力個人能力指與項目經理本人有關的一類能力，發揮這類能力不需要另一方。1)積極性。表現的方面有：①當遇到障礙或限制時，發揮創造性方法；②能冒適當的風險；③采取持久行動克服障礙并解決問題；④會盡一切努力把工作完成。2)信息收集。①主動請求可能會受該項目影響的所有團體的支持；②為澄清一個問題，從各種渠道收集信息和資料；③識別那些可以加速項目活動或提供幫助的個人或團體，并向他們請教；④獲得足夠的信息來支持設計和執行決策。3)分析思維。①組織制定一個總體項目計劃，包括資源、預算和時間進度；②將商業目標轉化為具體的項目目標，并進一步完成詳細的工作分解結構；③應用項目管理軟件制定計劃和跟蹤項目進展；④找到并提出合理的備選方案。4)概念思維。①以更寬的視野看今后數年內行業和技術的變化，在此基礎上考慮項目工作；.②通過對業務和技術目標正確理解來有效地安排工作順序；③預測和描繪本項目對相關其他方面的影響；④制定一個有關各種可交付成果的清楚圖像或概念模型。5)自信心。①對項目能表現出自信和積極的態度，為項目團隊引導正確的基調；②快速并直接地處理與他人的問題；③在緊張情境下控制自己的感情和行為；④在壓力之下有效地工作。6)對信譽的關心。①始終如一地完成承諾過的事情，保持信譽；②對項目細節把握透徹，能夠權威地回答問題并保持信譽；③坦誠如實地回答問題；④遇到困難及時通報管理層和客戶。7)靈活性。①對工作環境的變化能及時調整適應；②根據人員和情況的不同，調整自己的管理方式；③為了最好地完成組織的目標，使用或分享資源；④向他人分派任務和活動。3.人際關系人際關系能力與本人有關，發揮這類能力至少要有兩個人參與，與相互之間是否有領導與被領導的關系無關。此時兩個人相互是平等的，誰都不是誰的經理。1)人際關系認知。①努力了解團隊成員，弄明白什么能激勵他們；②了解其他個人和團隊所關心的問題；③注意并解釋非語言行為；④調解隊員之間沖突時有針對性。2)組織認知。①確認項目利害關系人，并尋求他們的支，持；②主動讓團隊和個人承擔技術或財務的監督責任；③花時間弄清和考慮項目中涉及的各有關團體的政治關系。3)影響預測。①為取得一種特定的影響效果，采取一定的方式或方法；②通過保證能夠兌現的承諾來管理期望；③安排一位高級項目經理參加初次項目會議，并解釋項目的使命和目標；④考慮項目決策的短期和長期影響。4)影響力的機智應用。①制定解決他人最關心的問題的戰略；②謀求上級領導的支持以便影響其他成員；③通過征求人們獨特的專業意見并謀求合作；④讓項目團隊成員參與項目的詳細計劃制定，以使其也成為該計劃的擁有者。4.管理能力管理能力與管理的各個方面都有關，包括對人的管理和工作的管理及對戰略戰術管理的一些能力。1)激勵他人。①確保項目團隊成員理解了項目的目標和目的；②達到里程碑時對有關人員獎勵和贊賞；③發動非正式活動以促進團隊工作；④采取適當行動，幫助和指導那些僅勉強夠資格的人。2)溝通。①定期組織和召集管理小組開會，該管理小組由來自受項目影響的各方面的代表組成；②計劃和召集定期和經常的項目團隊會議，討論項目狀況，解決問題和溝通信息；③確保講話材料很好地整理過；④修改語言文字，使得客戶容易聽懂。3)開發他人。①給項目團隊成員安排任務或培訓，提供成長和發展的機會；②針對他人的工作情況，對他們提供直接的、具體的和有建設性的反饋和指導；③向項目團隊成員授權，以挑戰和施展其能力；④對沒有經驗的人進行更嚴格的管理。4)計劃。①制定和保持一個詳細的計劃，標明資源需求、預算、時間進度和要做的工作；②經常評估項目工作和執行方法，以保證項目適當地解決了所要解決的問題；③確保對項目范圍和目標以及隨后的變更有共同的理解，并達成一致意見；④對于接受了的項目計劃變更要保持控制，并保證任何一個變更都對所有項目團隊成員進行了溝通。5)監控和控制。①定期從項目團隊成員那里獲得有關其任務執行情況的信息，監控資源使用、進度變化，使項目按進度計劃進行；②對于要求的或下達的范圍變更，要確定它們將會帶來的經濟后果和進度后果，并將此與管理層進行溝通；③接受解決項目問題（特別是范圍變更）的責任，應集中于解決問題、提出建議和采取行動；④進行項目后評估，以確定什么做得好，什么應以不同方式來做，以及應當吸取什么教訓。5.項目的相關業務能力這些業務能力可通過學習與實踐得到掌握與提局，其涉及項目全過程，常常與上述四個方面共同融合在一起發揮作用。借鑒美國教育心理學家本杰明布魯姆于1956年在芝加哥大學所提出的布魯姆分類法，這些業務能力的形成可以從下六個層次考察:①知識。這里所定義的知識包括對于觀念、物質或現象的記憶或回想，以及為了評估需要的更多材料。②理解。理解包括這樣一些目的、行為或反應，這些目的、行為或反應表示對溝通中所含字面信息已經了解。要達到這種了解，你可能將自己頭腦中的或公開反應中的信息進行交換比較，轉變成對你更有意義的某種類似形式。你也可能還有一些反應，是溝通本身之外的簡單延伸。③應用。應用包括使用抽象方法和具體情況。抽象方法可能是一般概念、程序法則或歸納法，也可能是必須記住和應用的技術法則、觀念和理論。例如：在已知沒有某情形具體解決模式情況下正確應用抽象方法的能力；使用歸納和推斷方法解決現實問題的能力；使用科學原理、假定、定理，或其他抽象方法解決新情況和新問題的能力。④分析。分析將一次溝通分解成其組成元素或組成單元，以便弄清楚各概念的相對層次和概念之間的關系。這種分析的目的是要指出溝通是如何組織的，闡明溝通以何種方式傳遞其效果，及其基礎和排列是什么。既要分析處理材料的內容，也要分析處理材料的形式。⑤綜合。綜合是將組成元素和部分單元組合起來形成一個整體。它包括將各種信息、要素等以某種方式排列和結合，組成一種原來本不太清楚的模式或結構。⑥評估。評估是判斷材料和方法對于給定目的的價值，或者定量和定性地判斷材料和方法滿足標準的程度?？梢允褂脴藴试u估方法。這種評估可以基于你自己設計的標準，也可以基于別人給你的標準。(二）項目經理的主要工作1.了解項目情況,研究工作任務項目經理接受項目任務后，首先要了解項目情況，研究工作任務，擬定初步的工作思路。分析了解項目的重要方法是對項目進行工作結構分解，即WBS，并根據工作分解的最后結果進一步理順工作思路，為下一步的工作計劃做準備。項目經理在組織進行項目工作分解時，應注意以下幾方面：1)確定關鍵的項目成果和里程碑，做出工作分解結構，并與項目團隊及客戶溝通。2)注意分解的方法。項目分解的方法主要有以下幾種：按項目工作內容進行分解；按項目工作過程進行分解；按項目的專業要素進行分解等。3)對分解出來的每一工作單元與工作包要明確相關指標與內容，包括：該項工作的組織職責，工作周期，設備、材料的需求，費用的預算，人力資源的安排，負責人，工作質量要求等。在此基礎上，根據需要對每一個工作單元進行成本分解，包括確定直接成本、間接成本等指標；確定每一個工作包的進度信息，如完成標志（即代表工作完成的事件或物質載體）、關鍵性界面及允許推遲的完成時間等。4)明確各工作包之間及工作包內各工作之間的相互邏輯關系。將上述分解過程按形成的邏輯關系進行重新清理與審核，使之確定下來。根據需要可繪制項目網絡圖。1.分析項目相關人員項目經理的另一項基礎性工作就是要對項目相關人員進行分析。1)分析相關人員的作用。主要有：①使項目經理對項目所涉及的各方面關系做到心中有數，以利于今后的協調工作；②可以更好地確定項目的方向，有助于原方案中不合理內容的調整；③通過對項目相關人群的分析，可以識別哪些是驅動者、支持者和觀察者，并確定項目的相關關鍵人員；④通過相關人員分析，有利于確定項目團隊的成員，有助于安排項目團隊成員的工作任務。2)相關人員分析。從廣義上說與項目相關的群體和個體很多，其中包括項目投資方、項目運作者、項目產品的客戶及項目可能影響的群體與個體等。對項目相關人員分析可以按以下分類進行：公司內部。包括：①對項目負有全責的項目經理；②項目所在組織中負責監督管理經營運作的執行層經理；③為項目出主意的人和所有為項目傳遞要求的人；④參加項目工作，受項目經理指導和管理的項目團隊成員；⑤參與和組織項目相關工作的其他部門群體，如人力資源部門、財務部門、合同管理部門、行政部門、法律顧問部門等；⑥擁有與該項目相關專業知識的群體或個人。公司外部。包括：①客戶或顧客：項目的委托方或項目（產品）的購買、使用者；②合作者：可能與項目合作的團體、個人或組織；③賣主、供應商、立約者：為項目提供各種資源，幫助項目工作的團體、個人或組織；④規定制訂者：制訂用于項目管理的規定、法規、方針等的管理機構；⑤專業團體：可能對項目產生影響，或對項目有興趣的專業人群；⑥公眾：可能受項目影響或對項目感興趣的本地、本國或國際群體。其他相關群體。主要是指：①為項目提供服務的其他人群，如將來為項目產品提供維護的人群、為項目提供社會保障的團體等。②項目的最終使用者：項目產品的顧客可能并不是最終使用者，產品的最終使用者可能是另外的人群。例如，高速公路PPP項目，項目的顧客可能是政府，但使用者則是廣大民眾等。③所有支持群體：由于項目的出現與建成可能使一批人在就業、生活、教育等不同方面受益，成為項目的支持者。④抵制項目的群體：由于項目產品的出現或完成，對一部分人可能在就業、居住、生活等方面產生不利的影響，使其成為項目的抵制者。分析方法。方法過程如下：①將相關人員按上述分類逐一列在項目相關成員表上，進行分析；②對完成的表格進行完整性核對，使每一部分人員的描述都能具體落實到職位和姓名；③在一定范圍內進行交流，保證項目相關人員表格的完整性；④對上述表格中的人員進行分析、識別，確定其中的項目驅動者、支持者、觀察者、抵制者等；⑤決定讓不同項目相關人參與項目的時間階段；⑥決定不同人群的參與方式。2.編制項目工作計劃項目工作計劃是開展項目工作的規定性文件，是項目經理重要的工作內容。在實際工作中，項目工作計劃的主要內容往往在項目正式確定之前就明確下來了。在項目正式確定后，項目經理應盡快組織完成工作計劃的正式文件，并與項目委托方取得一致意見。項目工作計劃主要包括以下幾方面的內容：1)項目的名稱。項目的名稱應基本涵蓋項目的主要工作內容，讓人一目了然。2)項目基本情況。應對項目的主要背景作出交待，包括項目委托方的基本情況，與國內外同類項目（行業）的差異等等。3)項目團隊工作目標與任務。對于被委托的工作目標與工作任務，委托方與被委托方在簽訂委托合同時，應有一個明確的要求。在工作計劃中，對于工作目標及工作任務的理解與闡述應做到準確、具體，逐一列出，以便工作當中對照檢查。團隊的工作目標應包括工作質量目標的內容。4)項目工作進度計劃。按照與委托方達成的協議，被委托方應在指定工作日完成委托工作。項目經理要根據這一要求，結合以往的工作經驗，對項目進度進行階段劃分，并提出進度計劃。對于大中型項目應繪制進度橫道圖，以便進行檢查。5)項目團隊組成與分工。為完成項目工作任務，項目經理應擬定項目團隊的名單，確定團隊成員，并根據任務和團隊成員各自特點進行分工。當然，工作計劃中的名單與分工只是初步的，隨著項目工作的深入，可能會進行一定的調整。6)項目費用預算計劃。項目經理對項目的費用要有一個合理的估計，根據以往同類項目的工作經驗和本項目的具體情況，結合有關規定完成費用預算計劃。費用主要包括：差旅費、人工費（含內部人員與外部人員）、辦公費用等各項雜費，以及備用金等。在進行費用計劃的制訂中，既要注意費用估算充足、全面、合理，又不能估算過高，造成浪費或計劃與實際嚴重偏離。費用預算計劃要經過上級批準后才能生效。同樣，如預算需變更調整，也必須經過上級批準才能生效。7)成果的形式、成果交付數量、時間及交付方式。在項目工作完成后，被委托方以什么形式體現或交付給委托方，委托方以何種形式接收等都要在計劃中明確。這一內容在雙方的合同中應當清楚地說明。8)項目費用的來源。項目費用是由委托方直接支付給項目團隊，還是支付給被委托方，由被委托方支付給項目團隊，項目經理在工作大綱編制中要理清費用支付來源，以保證項目工作的正常開展。3.成立項目團隊根據項目任務的需要，經過多方面的商討，項目經理確定了團隊成員后，項目團隊正式成立,。為此，項目經理要完成以下工作：根據項目團隊的工作目標、任務和人員的分析情況，進行權職劃分，確定團隊中每個人的工作職責；建立職責關系圖，并進行工作流程設計。在團隊組建過程中，項目經理要向人選的團隊成員說明項目目標、項目工作范圍，還要說明項目的意義、選擇團隊成員的標準等。4.項目啟動項目啟動標志性工作之一就是召開項目啟動會議，其主要內容有：①宣布項目正式開始工作；②介紹項目團隊成員；③介紹項目基本情況；④宣布工作計劃；⑤宣布并落實人員分工；⑥公布工作程序與工作規則。此外，這一階段，項目經理還要根據每位項目成員的技能和發展需要，分配項目職責，清楚界定每個人的任務和績效期望值，制定接受標準。5.組織制訂項目團隊各項具體實施計劃項目具體實施計劃有很多種，從不同的角度分類有不同的結果。從管理內容角度看，有費用計劃、進度計劃、質量計劃、人力資源計劃、信息管理計劃、溝通計劃等；從項目構成方面看，有項目技術計劃、資金計劃、原材料計劃等。另外，還可以根據項目進展階段、時間等進行劃分確定。一個項目需制訂哪些具體實施計劃，要根據項目的具體情況而定。有的項目可能只需要確定進度與費用計劃，其他方面直接按項目工作計劃要求開展工作。但一些大型的、復雜的項目不僅要制訂多項具體實施計劃，還要從不同的角度來制訂計劃。例如，一個大型水電站建設項目的工作計劃包括總體進度計劃，各單項工程進度計劃，項目年度完工計劃、項目資金計劃、項目年度資金計劃等。項目經理要根據項目的具體情況或簡或繁地組織建立項目的計劃系統，根據項目的總體要求和工作實際，組織落實好各項具體實施計劃的編制工作。(三）項目經理的團隊管理工作在團隊組建后，項目工作正式開始，管理的計劃、執行、檢查、調整與處理的過程要貫穿在每一項工作中。為此，項目經理要注意跟蹤和預測項目變化，對項目全過程進行有效的控制，并協調好相關關系，以確保項目的最終成果滿足項目的預定目標。1.升展項目實施中的指導①對項目團隊中每個成員的工作提出具體要求。根據項目工作結構分解確定的各項工作任務，項目經理對項目團隊中各成員進行工作任務分工，進而提出具體的工作要求，包括工作任務、工作進度、工作質量，以及與其他成員的相互承接關系等，特別是要清晰地提出其工作成果在時間、進度和質量方面的要求。②對團隊成員工作的方法進行指導。項目團隊成員可能來自不同的部門，在某一方面的專業能力較強，但對于目前需完成的項目方向不一定有很好的把握。項目經理對團隊成員的工作方法必須進行一定的指導，用一定的時間進行必要的培訓。③解決團隊工作中的困難與問題。項目團隊在工作中出現一些困難與問題是正常的，一些問題團隊成員自己可以解決，有些問題則必須由項目經理出面解決，但無論由誰出面，解決問題的基本原則與出發點一定是要有利于項目目標的完成。有時團隊成員中出現工作分歧與矛盾，或與合作方有了一定的利害關系，往往容易使工作帶有很大的感情色彩，項目經理也應當及時察覺，進行調整解決。④培養團隊精神。項目經理對項目團隊成員進行指導的另一個重要方面就是團隊精神的形成。項目經理要不斷倡導自己的團隊精神，并通過工作中的身體力行和對團隊成員的引導，使團隊精神得以形成和發展。2.對項目全過程進行全面控制對項目進度、質量、費用三個方面的控制是通常所說的項目三大控制，但這三大控制在實際工作中往往不是單獨存在的，是相互聯系的，有時還會發生沖突。因此，項目經理在工作中應對項目全過程進行全面而有效的控制與管理。項目經理進行全過程控制的關鍵，是對團隊成員的工作進行有效的控制。重點需要把握以下方面：①進行合理的分工與適度的授權，這是實現有效控制的前提。只有進行了合理的分工和適度的授權，項目工作才有完成的可能，才能談得上有效控制。②建立和保持有效、暢通的信息通道，這是實現有效控制的基礎。信息是有效情報的載體，通過信息不但可以發現存在的問題，更重要的是可以預測可能出現的問題，對出現的問題及時解決，對將出現的問題提前采取防范措施，這是實現全過程控制的重要一環。③經常性的檢查，是對固定信息渠道的重要補充。檢查可以及時發現問題，修正和補充正常渠道得不到的信息，從而使項目經理的工作更加富有成效。④及時進行必要的調整，是實現全過程有效控制的重要手段?？刂七^程是一個動態的過程，為保證項目在進度、質量、費用三方面實現預期目標，根據項目的實際進展情況和可能出現的問題，項目經理在項目組織安排、項目進度、人員配置、經費投入等方面都應進行必要的調整。⑤項目經理要經常根據項目工作分解的文件進行檢查、估算，以保證項目實際成本與進度不會突破原來的計劃。3.傲好內外關系的協調項目經理的重要工作之一，就是為項目正常和良好地進行創造一個比較順暢的內外環境。同時，也可以使項目團隊能及時和準確地掌握有關各方對項目要求的變化，并將項目團隊面臨的困難和取得的進展傳遞給有關方面，以便取得良好的支持與配合。與客戶建立良好的伙伴關系，可以從以下方面開展工作：①讓客戶參與并與客戶一起確定項目目標和關鍵成果；②與客戶一起確保項目與客戶的整體目標一致;③對客戶的需求、變化和要求認真聽取、積極反應并歸檔；④執行好控制和處理變化的程序；⑤促進客戶對項目工作系統的理解，如可能培訓客戶的使用；⑥定期向客戶匯報；⑦確定對客戶對項目的職責和義務的范圍界限。項目經理協調內部關系的工作主要包括：與有關主管領導保持信息的暢通；與所在單位的職能部門保持適當的互動關系；在團隊內部形成統一、有序、高效的工作氛圍等等。除上述工作外，項目經理管理團隊工作中的另一項重要工作就是搞好項目團隊建設，這一內容將在本章其他部分進行詳細論述。4.項目完成后的工作項目完成后，項目進入結束階段。對于團隊來說，則是休整階段。這一階段主要工作有：①項目成果總結與報送；②項目資料整理；③項目后續工作安排；④宣布項目團隊工作結束。需要說明的是，項目經理的上述工作內容與工作程序是相互聯系與滲透的，不能截然割裂開，有的工作需要交叉進行。項目團隊能力培育(一）項目團隊能力培育目的項目團隊能力的培育包括兩個方面：一是提高項目參與者個人的貢獻力；二是提高項目團隊整體能力。個人能力在管理和技術方面的提高是項目團隊發展的基礎。為了使項目團隊能力滿足項目要求，團隊作為一個完整的整體來開發是項目團隊實現預定目標的關鍵。(二）項目團隊能力培育方法團隊能力內容很廣泛，不但包括項目工作中所需的各種專業技術能力，團隊成員的應變能力、克服困難的能力，成員間協調與配合的能力，還有團隊成員特別是項目中的各專業或子項負責人的管理與領導能力，以及自我提高和獨立解決問題的能力等。團隊發展的技巧與方法就是為提高項目團隊整體及其成員這些能力而總結出來的途徑與手段。1.改善環境工作環境是指團隊成員工作地點的周圍情況和工作條件。工作環境可以影響團隊成員能力的發揮與調動。一個良好的工作環境可以使團隊成員有良好、健康的工作熱情，可以使人產生工作的愿望，是使團隊保持和發展工作動力的一個很重要的方面。因此，作為團隊的負責人應注意通過改善團隊的工作環境來提高團隊的整體工作質量與效率，特別是對于工作周期較長的項目。2.培訓培訓包括為提高項目團隊技能、知識和能力而設計的所有活動。項目培訓可以是正式的，具體方法包括：講授法、會議法、小組討論法、角色扮演法、行動學習法、案例研究法、游戲活動法及敏感性訓練法等。工程項目管理中對團隊成員的培訓，相對于單位人力資源部門的培訓而言要簡單一些，但更為實用，主要分為工作初期培訓與工作中培訓。1)項目開展初期的培訓在項目工作正式開展前，項目經理要通過不同的方式對項目團隊成員進行短期培訓。這種培訓可能是幾天，也可能是幾小時。培訓的目的主要是解決對項目的認識、項目的工作方法、工作要求、工作計劃、相互分工、如何相互合作等。具體的培訓時間、工作量和培訓內容等要根據項目的具體情況酌定。這種工作前培訓的負責人一般是項目經理，有時也請項目委托方進行必要的說明與講解。對于新手的培訓還要安排一些基礎知識及工作要求方面的內容。2)項目工作中的培訓項目工作中的培訓是指在項目進行當中針對工作中遇到的問題而進行的短期而富有針對性的培訓。這種培訓的主講人往往是請來的專家，也可能是團隊內部成員。比如對一項新技術的培訓、對某一思維方式的培訓等。對于這種工作中的項目培訓要注重實際成效，切忌只講形式、不求效果，否則不但增加項目費用支出，還可能對項目團隊文化與團隊精神的形成產生不利的影響，進而影響項目工作效率和項目的工作質量。3)人員配合訓練人員配合訓練是為了加快團隊成員之間的了解，提高團隊之間的默契性、互動性及協調能力而設計和組織的訓練性活動。例如將全部或大部分項目團隊成員放在同一個不具備基本生活條件的自然地點，讓他們自己去安排生活，在特殊環境下學會相互依存和相互適應，或想辦法去改善生活條件等等，以提高作為一個團隊整體的行動能力。⑧升展團隊建設性活動開展項目團隊建設性活動是指以提高項目團隊的能力而設計和組織的，讓團隊成員通過參與使能力得以提高的團隊活動。這種團隊建設性活動有很多，包括為改進項目團隊的管理而設計的活動，為改進項目團隊完成能力而專門設計的活動，為提高項目團隊成員有關基本知識水平而組織的一些活動等等。團隊建設性活動還可以結合團隊的實際工作進行，例如，讓項目團隊計劃執行鏈中處于最末端的團隊成員參與團隊計劃的制訂過程；讓那些沒有管理能力和處理問題經驗的項目團隊成員參加制訂暴露和解決矛盾的一些基本規則的過程；請一個沒有主持過會議的團隊成員主持一個5分鐘的會議日程表調整會等等。另外，還可以搞一個正規的工作檢查會議，或專業性的經驗交流等。通過這些活動的開展，將有利于改善團隊成員之間的人際關系，提高其對團隊工作的參與熱情，激活其內在潛能。⑨評價評價是指對員工的工作業績、工作能力、工作態度等方面進行調查與評定。正確地開展評價可以使團隊內形成良好的團隊精神和團隊文化，可以樹立正確的是非標準，可以讓人產生成就與榮譽感，從而使團隊成員能夠在一種競爭的激勵中產生工作動力，提高團隊的整體能力。團隊評價的具體方式可以采取指標考核、團隊評議、自我評價等多種方式。評價是激勵的一種方式，激勵是指為激發人的動機，鼓勵人們形成行為、從事某種活動而采取措施的過程。激勵的目的是為了使人形成工作動力，也就是人們常說的調動積極性，它也是一種組織滿足員工的需要、指導和強化其行為的過程，對于團隊工作來說是不可或缺的重要內容。團隊建設與管理的理論基礎主要包括：需要層次理論、X和Y理論、雙因素理論這三種最基本的激勵理論，以及成就需要理論和公平理論等。需要層次理論美國心理學家馬斯洛的需要層次論認為，每個人都有著多種層次的需要。常見的馬斯洛需要層次論是五層次論，后來馬斯洛又將該理論擴展為更加完善的七層次論。即:①生理需要。指對維持生命所需要的食物、御寒、住所、性等方面的需要。②安全需要。指希望得到安全保障，以免遭受生理和心理危險、傷害的需要。③社交需要。指歸屬感，即希望得到伙伴、友誼、愛情以及歸屬于某一組織的需要。④尊重需要。分為內部和外部兩個方面：內部尊重因素如自尊、自主和成就；外部尊重因素即希望他人尊重自己的需要，如地位、認可和關注。⑤求知需要。是指好奇心、求知欲、探索心理以及對事物的認知和理解的需要。⑥審美需要。是指由對勻稱、整齊、和諧、鮮艷、美麗等事物的追求而引起的心理滿足需要。⑦自我實現需要。是指希望施展個人抱負和有所成就的需要，包括能夠獲得個人發展和發揮自己的潛能。馬斯洛認為，當某一層次的需要得到滿足以后，下一層次的需要就會產生，而已經得到滿足的需要也就不再成為行為的誘因。英國管理學家蘭伯格將需要七層次論進一步劃分為自我關注、對團隊貢獻（外部需要）和對自我貢獻（內部需要）三大方面，并分析了其被否定后的狀態，具有一定的實用性。X理論和Y理論.美國管理學家麥格雷戈提出管理者對員工持有兩種相反的人性假設：一種是X理論，另一種是Y理論。管理者基于這兩種人性假設來確定對待員工的管理方法。持有X理論的管理者是把人看作“經濟人”，該理論的內容如下：①工作給員工帶來較強的負效用，員工天生不喜歡工作；②管理者必須通過強制、控制或懲罰員工來迫使他們按照組織的目標行事；③員工不愿意主動承擔責任，并且盡可能地尋求指導和接受指揮；④大多數員工沒有什么進取心，非常重視在工作中獲取安全感。持有Y理論的管理者是把人看作“社會人”，該理論的內容如下：①工作能給員工帶來一定的正效用，員工把工作當成一件快樂的事；②員工能夠自我引導、自我學習、自我控制，以實現自己對工作的承諾；③大多數員工能學會承擔責任，甚至積極要求承擔更大的責任；④員工普遍具有自主決策能力，不只是管理者具有這種能力。將需要層次理論與人性假設理論對比可以看出，X理論對應的是員工的較低級層次的需要，Y理論對應的是員工的較高層次的需要。因此，在團隊管理中，要區分團隊成員的個人狀況和工作情境，進行差異化管理。雙因素理論雙因素理論是由美國行為學家弗雷德里克.赫茲伯格提出的。他發現影響人的積極性的需要因素主要可以劃分為“保健”和“激勵”兩大部分，因而該理論也被稱為“激勵一保健因素理論”，簡稱“雙因素理論”。所謂保健因素，是指讓人們對工作不滿意狀態消除的過程中發揮重要作用的因素。工作過程中的保健因素必不可少，通常包括：公司政策管理、監督、工資、同事關系、工作條件等。赫茲伯格認為，盡管這些因素不能直接起到激勵員工的作用，但如果它們不能得到滿足，會使員工產生較大的不滿。因此，提供充足的保健因素，是進行團隊建設與管理的必要前提。所謂激勵因素，.是指員工的工作富有挑戰性和自主性，員工具有責任感和成就感，其工作成績能夠得到認可和弘揚，能夠實現個人發展等方面的因素。激勵因素增加會帶來工作積極性和工作業繢的增加。激勵因素如果得到滿足，將會極大地激發員工的工作熱情，具有持久性和穩定性。激勵因素對單個團隊成員及整個團隊的發展都具有重大影響，因此，激勵理論是團隊建設與管理的重點內容。成就需要理論美國行為科學家戴維.麥克利蘭提出了一種以人的成就需要為中心的理論。該理論認為，在人的生理需要基本得到滿足的條件下，人們還有三種需要，即權力需要、友誼需要和成就需要。權力需要是指影響、控制、指揮別人行為的需要；友誼需要是指人們建立友好和親密的人際關系的意愿，也被看作是“合群”需要，它構成團隊的心理基礎;成就需要是指人們追求卓越、爭取成功的內部驅動力。成就需要是最重要的需要，它的高低對一個人、一個組織以致一個國家的成長和發展都起著特別重要的作用。不同的人對權力、友誼和成就需要的排列順序和所占比重都會有所不同，人們的行為主要決定于被環境激起的那些需要。具有高成就需要的人更喜歡具有個人責任，能夠獲得工作反饋以及具有適度冒險性的工作環境；具有高成就需要者不一定是優秀的管理者，出色的總經理也并不一定是具有高成就需要的人；成就需要可以通過培訓來激發。在團隊中，可以選拔具有高成就需要的人，通過成就培訓來對團隊成員進行開發。公平理論美國行為科學家亞當斯提出了著名的公平理論，系統地分析了員工的報酬與勞動積極性之間的關系。基本思想是：員工對他所得的報酬是否滿意不僅要看絕對值，而且要看相對值，即每個人在將自己目前的報酬水平和貢獻比率與自己過去的情況進行縱向比較的同時，也與別人進行橫向比較。當兩者的比值相等時，個人就會感到公平滿意；如果比值小于自己過去的情況，就會產生不公平的感覺；而如果在同等工作的情況下，自己的報酬小于他人的報酬，不公平感就更為明顯。當個人感到公平時，就會心情舒暢，努力工作，否則就會影響工作情緒。根據公平理論，組織中管理人員須對員工的各種投入給予恰如其分的承認，并通過合適的勞動報酬體現出來。否則，員工因為對報酬不滿意，就會對工作失去動力和積極性，并會產生一系列不良后果。團隊激勵的方法團隊激勵方法通常包括競爭激勵、獎勵激勵、個人發展激勵和薪酬激勵。①競爭激勵。競爭可以刺激團隊成員的進取心，使他們發揮更多的潛能，使團隊表現越來越出色。團隊中競爭激勵的目的是鼓勵先進，激勵后進，不是簡單地優勝劣汰。常用的方法包括競賽、職位競選等。②獎勵激勵。獎勵有時比競爭或壓力更能影響團隊成員的行為，但要恰到好處，否則可能適得其反。獎勵激勵的方式通常有：獎勵旅游或休假，增加津貼或福利，以及獎勵股份或期權等。③個人發展激勵。個人發展激勵是團隊發展中為團隊成員自我發展所提供的成長空間與機會。這在團隊管理中是最好的激勵方式，具有長久、持續、穩定的特點。常用的方法主要有：職業發展計劃、目標激勵、晉升與增加責任、培訓、組織榮譽等。④薪酬激勵。良好的薪酬激勵機制不但能為團隊成員提供生活需要的滿足，還能傳遞團隊追求的方向目標，更是個人價值的體現形式，是創造良好團隊環境的關鍵因素。通常包括基本薪酬、個人和團隊導向的薪酬激勵、團隊整體目標的薪酬激勵等方面。5.外部反饋前面所說的項目人員配備、項目計劃、項目執行報告都只反映了項目內部對團隊發展的要求，除此之外，項目團隊還必須對照項目之外的期望進行定期檢查，使項目團隊建設盡可能符合團隊外部對其發展的期望。在外部反饋的信息中，主要包括委托方的要求，項目團隊領導層的意見及其他相關客戶的評價與建議等。6.調整項目團隊成員不是不可改變的，由于各種原因，項目團隊成員表現不能滿足項目的要求或不適應團隊的環境時，項目經理不得不對項目團隊成員進行調整。對這種調整項目經理要及早準備，及早發現問題，早做備選方案，以免影響項目工作的順利開展。項目團隊調整的另一項內容是對團隊內的分工進行調整，這種調整有時是為了更好地發揮團隊成員的專長，或為了解決項目中的某一問題，也可能是為了化解團隊成員之間出現的矛盾。無論哪一種調整，調整的目的都是為了使團隊更適合項目工作的要求。制定組織計劃要注意的問題在項目組織計劃的制定與執行中，要注意以下幾個方面的問題：(一）項目界面(1)組織界面。組織界面是指項目組織內部各組織單元之間職責與任務相互交叉中的分工與銜接。在項目組織計劃中，要正式或非正式地明確不同組織單元之間的這種組織界面關系。在實際工作中，可根據項目的具體情況或繁或簡地進行這一工作。例如，一個大型水利工程的項目組織管理系統內各組織單元之間的相互關系和一個簡單的飲料生產項目相比，前者的復雜程度遠遠大于后者。(2)技術界面。技術界面是指項目內部各專業之間的“接口”，包括在專業交叉與銜接點上如何進行相互分工與協作等。在項目組織計劃中，對于不同專業之間的界面關系應當正式或非正式地予以明確。技術界面既可發生在項目階段內部，也可能發生在項目階段之間。例如，項目場（廠）址選擇時，市政工程專業必須與建筑結構工程專業很好地配合，是發生在一個階段的內部；而對于一個汽車制造廠的技改項目，總裝車間的擴能改造必須與發動機生產能力改造配套，則是發生在不同階段之間。(3)人際關系界面。人際關系界面是指項目組織內部不同個人之間工作交叉中的分工與銜接。在項目工作當中，正式或非正式地明確不同個人之間的這種人際關系界面，對于項目團隊中每個人很好地完成各自的任務與職責，對于高質量地完成項目團隊的整體目標都是非常必要的。(二）人員配備計劃要與需求一致人員配備計劃是整個人力資源計劃的重要部分。在進行計劃的制定時，一定要盡可能按項目對人力資源在時間、技能、合作、數量等方面的需求來安排，以保證項目的進度與質量。在研究需求時要注意明確項目在各時間階段、各不同組織單元中或小組內的具體要求。(三）約束條件這種約束就是指限制項目團隊選擇的各項因素，主要包括：（1）項目的組織結構。不同的組織結構形式，對項目的人力資源有不同的要求。例如基本組織結構為強矩陣式時，對項目管理者的領導和組織能力方面的要求與弱矩陣形式下相比則有較大的不同。（2）共同達成的有關協議。在項目角色安排與職責分工時，有時會受到一些特殊的協議與有關規定的影響與制約。例如，同工會或其他雇員團體之間的協議可能要求在項目中給某些特定群體中的人員或具體某人以一定的角色或明確一定的關系。（3）項目管理層的偏好。對于以往取得的成功經驗或方法，人們不由自主地會產生一種依從心理。如果項目管理層成員在過去的項目中用某種組織方式取得了成功，他們在將來很可能主張采用類似的組織方式。（4）預期的人員安排。在項目所涉及的各類群體中，每個人對項目產生的影響都可能有所不同。在理論上項目的組織計劃應根據項目的具體情況和項目管理理論等來確定，但實際上項目如何組織實施常常受到一些特殊個別人的能力和水平影響，由于這種影響的存在，使項目的組織計劃與行為不得不進行改變和調整。團隊組織計劃組織計劃通常包括四方面的內容：角色和職責安排、人員配備計劃、組織關系圖和有關說明。(一）角色和職責安排為了做好項目團隊組織計劃工作，首先要進行工作分析。工作分析是人力資源管理最為基礎性的工作，在制定人力資源組織計劃前，先確定每一工作的職責、任務、工作環境、任職條件等，并對目前、近期及中遠期的工作量進行預測分析。在分析每個角色和職責時，要考慮其角色、職責、職權與能力要求。角色是指在項目工作中誰來做某一事情，而職責則是回答團隊成員應該履行的工作。職權是使用項目資源，作出決策以及批準的權力，而能力則是為實現其角色，履行其職責、職權所需具備的技能和才干。項目的角色和職責必須分配給合適的項目參與者。角色和職責可能安排給某單個人，也可能是安排給某組成員。被安排者可能是項目組織的一部分，也可能是組織外的一部分。在項目職責安排時，項目團隊的工作應與公司內部的職能部門如工程、市場或財務部門等有機結合起來。項目經理的角色在大部分項目中總是很關鍵的，但絕不是不可改變的。在實際工作中，項目經理的角色可能由于項目的進展情況，項目內外環境的變化或其他原因而進行調整。描述團隊成員的角色與職責可采用多種形式，主要有：層級型、矩陣型和文本型，有些項目人員安排也可在項目管理計劃的子計劃（如風險、質量或溝通計劃）中列出。無論使用什么方法，目的都是要確保每個工作包都有明確的責任人，確保全體團隊成員都清楚地理解其角色和職責。層級型。采用傳統組織機構圖，以圖形方式自上而下地顯示各種職位及其相互關系。工作分解結構（WBS)用來顯示如何把項目可交付成果分解為工作包，顯示項目可交付成果的分解，有助于明確高層次的職責。組織分解結構（OBS)則按照組織現有的部門、單元或團隊排列，并在每個部門下列出項目活動或工作包，運營部門（如信息技術部或采購部）只需找到其所在的OBS位置，就能看到自己的全部項目職責。資源分解結構是另一種層級圖，按照資源類別對項目進行分解。例如，在橋梁建造項目中，資源分解結構可以列出各部位所需的全部焊接工人數和焊接設備，即使他們分散在OBS和WBS的不同分支中。資源分解結構對追蹤項目成本很有用處，可與組織的會計系統對接，可以包含人力資源以外的其他各類資源。矩陣型。采用責任分配矩陣（RAM)顯示工作包或活動與項目團隊成員之間的聯系。在大型項目中，可在多個層次上制定RAM。高層次的RAM可定義項目團隊中的各小組分別負責WBS的哪部分工作，低層次的RAM可在各小組內為具體活動分配角色、職責和職權。矩陣圖能反映與每個人相關的所有活動以及與每.項活動相關的所有人員。它也可以確保任何一項任務都只有一個人負責，從而避免混亂。文本型。如果需要詳細描述團隊成員的職責，可以采用文本型。文本型描述團隊成員的職責文件通常用概述形式，諸如職責、職權、能力和資格等方面的信息。這種文件有多種名稱，如職位描述、角色一職責一職權表。該文件可作為未來項目的模板，特別是在根據當前項目的經驗教訓對其內容進行更新之后。與管理項目有關的某些職責，也可以在項目管理計劃的其他部分列出并解釋。例如，在風險登記冊中列出風險責任人，在溝通計劃中列出溝通活動的負責人，在質量計劃中指定質量保證和質量控制活動的負責人。項目角色和職責與項目范圍的確定是緊密聯系的，責任分配矩陣通常就用于這一目的。對于一個大型項目，項目責任分配矩陣可能在各種不同的層次上開發。例如，一個高層次的責任分配矩陣可能是對項目工作分解結構中的每一個元素由哪個單位或小組來完成都進行確定；而一個低層次的職責安排矩陣可能只是用于局部個人，為某一特別活動在一個小組內安排角色和職責。人員配備計劃人員配備計劃就是根據已確定的各個角色和職責的要求，以需配人、以崗定人。人員需求。根據各工作單元、工作任務及未來發展，確定人力資源在專業技能、質量、數量、時間、合作精神等方面的需求，并對各工作單元的人力資源需求情況進行匯總和協調，最后制定出人力資源需求計劃包括需求的人力資源數量、種類、時間、專業方向與水平等。人員配備。人員配備計劃描述人力資源何時加入項目工作及何時脫離項目工作，如何加入和離開項目團隊。根據項目的具體情況，人員配備計劃可以是正式的，也可以是非正式的；可以是詳細的，也可以是框架式的。人員配備計劃是整個項目計劃的一部分。(三）組織關系圖組織關系圖就是通過某種圖形來確定和形象體現項目組織內各組織單元或個人之間的相互工作關系。根據項目需要，可以是正式的或非正式的，詳細的或粗線條的。例如，只有三四個人參與的一個小工程施工監理項目，不可能有大型核電站項目那樣嚴格詳細的組織關系圖。組織分解結構圖是一種特殊的組織關系圖，展示了各組織單元負責的具體工作。(四）有關說明有關說明是對項目組織計劃中的各個職位所進行的必要說明，項目組織計劃說明的粗細程度應根據項目應用領域和項目規模的不同而不同，有關說明中包括一些信息作為支持細節而提供。主要包括：1)組織結構形式的影響。在項目組織結構形式的確定過程中，決策者往往是在正式或非正式地進行比選后，才確定項目的組織結構形式。分析組織結構帶來的影響就是分析在采用這樣一種組織結構形式的同時，哪些可能的選擇被限制了，還有哪些利弊。2)工作描述。為了使項目團隊在人力資源選擇時有清晰的目標，并為將來被安排在這一職位的人對其工作有一個明確的了解與把握，必須在組織計劃的支持細節中對工作進行必要的描述。此處的工作描述不應也不可能過于詳細，應當是綱要式的，包括工作身份、職責、技能、知識、權力、工作的物質環境，以及在完成給定工作中的其他特征等。矩陣式(一）矩陣式的組織結構形式為解決職能式組織結構與項目式組織結構的不足，發揮它們的長處，人們設計出了介于職能式與項目式之間的一種項目管理組織結構形式，即矩陣式組織。矩陣式項目組織結構中，參加項目的人員由各職能部門負責人安排，而這些人員在項目工作期間，工作內容上服從項目團隊的安排，人員不獨立于職能部門之外，是一種暫時的、半松散的組織結構形式，項目團隊成員之間的溝通不需通過其職能部門領導，項目經理往往直接向公司領導匯報工作。根據項目經理對項目的約束程度，矩陣式項目組織結構又可分成弱矩陣式結構、強矩陣式結構和平衡矩陣式結構三種形式。弱矩陣式項目組織結構一般是指在項目團隊中沒有一個明確的項目經理，只有一個協調員負責協調工作。團隊各成員之間按照各自職能部門所對應的任務，相互協調進行工作。實際上在這種模式下，相當多的項目經理職能由職能部門負責人分擔了。強矩陣式項目管理組織結構這種模式的主要特點是，有一個專職的項目經理負責項目的管理與運行工作，項目經理往往來自于公司的專門項目管理部門。項目經理與上級溝通往往通過其所在的項目管理部門負責人進行。平衡矩陣式項目管理組織結構這種組織結構形式是介于強矩陣式與弱矩陣式之間的一種形式。主要特點是項目經理由一職能部門中的團隊成員擔任，其工作除項目的管理工作外，還可能負責本部門承擔的相應項目任務。此時的項目經理與上級溝通不得不在其職能部門負責人與公司領導之間做出平衡與調整。(二）矩陣式組織結構的優點很明顯，矩陣式項目組織結構具備了職能式組織結構和部分項目式組織結構的優點：團隊的工作目標與任務比較明確，有專人負責項目工作。團隊成員無后顧之憂。項目工作結束時，不必為將來的工作分心。各職能部門可根據自己部門的資源與任務情況來調整、安排資源力量，提高資源利用率。提高了工作效率與反應速度，相對職能式結構來說，減少了工作層次與決策環節。相對項目式組織結構來說，可在一定程度上避免資源的囤積與浪費。在強矩陣式模式中，由于項目經理來自于公司的項目管理部門，可使項目運行符合公司的有關規定，不易出現矛盾。(三）矩陣式組織結構的缺點雖然矩陣式組織結構有許多優點，但同樣也有一些不足。主要有：項目管理權力平衡困難。矩陣式組織結構中項目管理的權力需要在項目經理與職能部門之間平衡，這種平衡在實際工作中是不易實現的。信息回路比較復雜。在這種模式下，信息回路比較多，既要在頊目團隊中進行，還要在相應的部門中進行，必要時在部門之間還要進行。所以，易出現交流、溝通不夠的問題。項目成員處于多頭領導狀態。項目成員正常情況下至少要接受兩個方向的領導，即項目經理和所在部門的負責人，容易造成指令矛盾、行動無所適從的問題，工作績效難于考核。項目管理組織結構的變化與組織結構的優化(一）項目管理組織結構的變化前面介紹了四種項目管理組織結構形式，但基本的形式有三種，即職能式、矩陣式和項目式，復合式是前三種中的組合。我們知道，矩陣式是介于職能式與項目式之間的一種組織結構形式。其實在職能式與矩陣式之間、矩陣式與項目式之間并沒有完全絕對的分界線，從長時間的角度上看更是如此。不同模式只是相對差別，是隨著項目團隊中職能部門和專職人員的多少而表現出的不同管理組織結構形式。根據國際上項目管理資料的介紹，項目組織結構形式與項目內各類人員的情況可以用下面表格反映出來。(二）管理組織結構的調整優化為保證工程項目的順利進行，對項目的組織結構不要輕易進行調整，但在一些特殊情況下，對確實需要調整的還需及時調整，以免影響后續項目工作的完成。管理組織結構調整優化的原因。盡管在項目組織方案設計時進行了深入的工作，但由于各種原因，原采用的項目組織結構形式仍可能與項目工作目標出現矛盾，無法完成項目工作任務，在這種情況下必須進行組織再造。組織結構調整優化的原因通常有：（1)項目主客觀條件發生變化；（2)項目正常運行本身使項目管理的內容出現改變；（3)實踐證明，原組織結構方案不適合項目的開展。項目組織再造的原則。在項目組織再造時，除要遵循前面介紹的組織設計原則外，還要把握以下幾點：（1)盡可能保持項目工作的連續性。（2)避免因人調整組織設置。（3)維護客戶利益。（4)處理好調整的時機問題。（5)新組織一定要克服原組織下需解決的問題。此外，在考慮項目組織結構調整時還應時刻注意一點：即調整不一定是最佳方案，能不調則不調，能小調則不大調。工程項目周期及階段劃分工程項目周期也稱投資建設周期，是指從提出投資設想，經過前期論證、投資決策、建設準備、建設實施、竣工驗收直至投產運營所經歷的全過程。為了順利完成工程項目的投資建設，通常要把一個工程項目劃分成若干個工作階段，以便更好地進行管理。階段劃分的數量和必要性及每個階段所需的控制程度，取決于項目的規模、復雜程度和潛在影響?？山桓冻晒侵冈谀骋贿^程、階段或項目完成時，必須產出的任何獨特并可核實的產品、成果或服務能力。項目階段通常都與特定的主要可交付成果的形成相關。通常，工程項目周期可劃分為四個階段：前期階段、準備階段、實施階段和投產運營階段。工程項目各階段主要工作內容工程項目管理隨項目周期的全過程次第展開。項目周期的不同階段，由于工作內容和要求不同，管理工作的重點也不同。1.工程項目前期階段這一階段的主要工作包括：投資機會研究、初步可行性研究、可行性研究、項目評估及決策等。該階段的主要任務是對工程項目投資的必要性、可能性、可行性、合理性，以及何時投資、在何地建設、如何實施等重大問題，進行科學論證和多方案比較。本階段雖然投入少，但對項目效益影響大，前期決策的失誤往往會導致重大的投資損失。為保證工程項目決策的科學性，可行性研究和項目評估工作應委托具有相應能力的咨詢公司獨立進行，涉及多專業領域的應由不同的專業咨詢公司來完成。該階段的工作重點是對項目投資建設的必要性和可行性進行分析論證，提出指標性目標，并作出科學決策。2工程項目準備階段該階段的主要工作包括：工程項目的初步設計和施工圖設計，工程項目征地及建設條件的準備，工程招標并與承包人簽訂承包合同，獲得相關工程建設行政許可，貨物采購等。本階段是戰略決策的具體化，為落實可行性研究提出的指標性目標制定實施計劃，在很大程度上決定了工程項目實施的成敗及能否高效率地達到預期目標。該階段的工作重點是準備和安排工程項目所需建設條件，以工程項目開工建設為結束。3.工程項目實施階段該階段的主要任務是將建設投人要素進行組合，形成工程實物形態，實現投資決策目標。在這一階段，通過施工、采購等活動，在規定的工程內容、工期、費用、質量范圍內，按設計要求高效率地實現工程項目目標。此階段的主要工作包括：工程項目施工、聯動試車、試生產、竣工驗收等。工程項目試生產正常并經業主驗收后，工程項目實施階段即告結束。本階段在工程項目建設周期中工作量最大，投入的人力、物力和財力最多，工程項目管理的難度也最大。4.工程項目投產運營階段該階段的工作不同于上述三個階段，主要工作由業主單位自行完成或者成立專門的項目公司承擔。對于經營性工程項目，如高速公路、垃圾處理廠等，其運營階段工作較為復雜，包括經營和維護兩大任務。對于非經營性工程項目，如住宅地產等，運營階段主要通過鑒定、修繕、加固、拆除等活動，保證工程項目的功能、性能能夠滿足正常使用的要求。運營是通過開展持續的活動生產規定產品或提供服務的一種組織職能。項目是指為創造獨特的產品、服務或成果而進行的臨時性工作。項目管理與運營管理存在著本質的差別。工程項目運營一般不包括在項目管理的范疇，但在工程項目管理的全過程中必須考慮到運營問題，因為工程項目管理的成果最終是為項目運營服務的。從工程項目管理的角度看，在項目運營期間，主要工作有工程的保修、回訪、相關后續服務、項目后評價等。項目后評價是指對已經完成的項目的目的、執行過程、效益、作用和影響所進行的系統的、客觀的分析，一般在項目竣工驗收后2—3年內進行。它通過對項目實施過程、結果及其影響進行調查研究和全面系統回顧，與項目決策時確定的預期目標以及技術、經濟、環境、社會等相關指標進行對比，找出差別和變化，分析原因，總結經驗，汲取教訓，得到啟示，提出對策建議，通過信息反饋，改善投資管理和決策，達到提高投資效益的目的。根據工程項目復雜程度和實際管理的需要，工程項目階段劃分還可以逐級分解。工程項目的分類依據不同的標準，工程項目有著不同的分類方式。按投資來源，分為政府投資項目、企業投資項目、利用外資項目及其他投資項目；按建設性質，分為新建項目、改建項目、擴建項目和更新改造項目；按項目用途，分為生產性項目和非生產性項目；按產業領域，分為工業項目、交通運輸項目、農林水利項目和社會事業項目等；按照項目經濟特征，分為經營性項目、公益項目和其他項目。政府主管部門根據市場監管的需要，依據一定標準將工程項目分為大型、中型和小型項目。不同類別的工程項目，在管理上既有共性要求，又存在一些差別。國際上對項目分類主要以項目的產出物性質、服務對象、主要效益特點、對社會的貢獻、資金來源等幾個方面為依據。(1)生產類項目（ProductiveSectorProjects):包括工業和農業類。這類項目的主要特點有：項目直接為社會生產物質產品；在為社會提供產品的同時，為社會提供財政稅收和直接積累；此類項目可以完全市場化運作；項目財務效益明顯；投資資金來源可以完全由資本市場籌集，一般無需動用政府預算或財政資金，主要依靠資本市場融資。但是，農業項目則比較特殊，產品對社會十分重要，但往往財務效益較差，加之農業的從業人員多，社會影響大，許多國家都對本國農業采取特殊的資助政策。(2)基礎設施類項目（InfrastructureSectorProjects):包括交通、通信、供電、供氣、供排水設施等項目。此類項目的特點是：項目為生產類行業和人民生活提供服務，一般沒有直接的物質產品產出；此類項目壟斷性較強，只能在特定條件下參照市場模式運作；這類項目財務效益不明顯，但社會效益顯著；項目的資金來源主要是政府預算和其他資金。(3)社會發展和人力資源開發類項目（SocialDevelopmentandHumanResourcesDevelopmentSectorProjects):包括社會公共設施、環境保護、文化體育、教育培訓、醫療衛生、社會福利等行業項目。這類項目主要特點是：項目直接為改善和提高人民生活質量的公共事業服務；一般無財務效益，屬于非盈利性行業，不能提供財政稅收和社會積累；此類項目的運營在政府直接監管下運作，不能完全市場化；項目的產出主要是社會效益；項目資金來源一般全部來自政府預算資金和公共資金。此類項目是政府關注、投入和監管的重中之重。工程項目的特征1.工程項目的基本特征(1)獨特性。盡管某些工程項目所提供的產品或服務具有高度的相似性，但由于每個工程項目都具有特定的建設時間、地點和條件，其實施都會涉及到某些以前沒有做過的事情。所以，它總是獨特的。例如，盡管建造了成千上萬座的住宅樓，但每一座樓都是獨特的。(2)—次性。每個工程項目都有確定的起點和終點，所有工程項目的實施都將達到其終點，而不是持續不斷的工作。從這個意義來講，項目都是一次性的。當一個工程項目的目標已經實現，或者已經明確知道該工程項目的目標不再需要或不可能實現時，該工程項目即達到了它的終點。一次性并不意味著時間短，實際上許多工程項目要經歷若干年?！蔼毺匦浴焙汀耙淮涡浴庇袝r也分別被稱為“唯一性”和“臨時性”，這兩點是工程項目和非工程項目共有的特征。(3)固定性。工程項目都含有建筑安裝工程，并固定在一定的地點，是不可移動的。工程項目都受所在地點資源、氣候、地質等條件的制約，這是工程項目區別于非工程項目的最主要的特征。(4)整體性。一個工程項目往往由多個單項工程和多個單位工程組成，彼此之間緊密相關，結合到一起才能發揮工程項目產品的整體功能和效益。(5)不可逆轉性。工程項目實施完成后，在其壽命期內一般不會推倒重來，那將造成很大的損失。因此，工程項目具有不可逆轉性。(6)不確定性大。一個工程項目從