泓域/電子商務公司經營管理分析電子商務公司經營管理分析目錄一、企業經營計劃概述 2二、企業經營計劃的方法 8三、計劃的執行與控制 13四、企業經營計劃的內容 16五、招聘的含義 19六、吸引與留住企業核心人才的薪酬設計方法 25七、薪酬的構成 30八、人力資源管理的主要內容 37九、人力資源的特點 38十、經營戰略的內容 39十一、經營戰略的特征 50十二、戰略制定的原則 54十三、影響企業經營戰略選擇的因素 54十四、公司基本情況 57十五、項目基本情況 59十六、法人治理結構 62十七、發展規劃 76十八、組織機構管理 79勞動定員一覽表 79企業經營計劃概述（一）計劃的定義在企業經營決策中，“計劃”這個詞無所不在，比如：一個企業要開發一款新產品需要做計劃、管理層需要對公司大大小小的事情做好計劃、一個普通的基層工人需要對自己的工作做好計劃等。沒有計劃就會使整個組織處于被動，不斷應付各種業務的狀態，這對組織的發展十分不利。正所謂“凡事預則立，不預則廢”，科學而周密的計劃是成功的一半。計劃的含義有廣義和狹義之分。廣義是指制訂計劃、執行計劃和檢查計劃執行情況三個緊密銜接的工作過程。具體來說，廣義的計劃包括調查研究、預測、決策、制訂計劃、執行計劃和檢查計劃執行情況，而且是一個循環的過程。狹義的計劃則是指制訂計劃，即根據實際情況，通過科學的預測，權衡客觀的需要和主觀的可能，提出在未來一定時期內要達到的目標，以及實現目標的途徑。計劃是對未來行動的事先安排，或者說是預先確定的行動方案。從上述定義中，我們知道，計劃其實就是提前為企業解決這樣一個問題：企業將來做什么一一確立目標以及怎么做—確立實現目標的方法和手段這樣一個活動。（二）計劃的特點計劃的特點可以概括為目的性、普遍性、預先性、首位性、創新性和指導性這六個方面。（1）目的性。計劃是在決策目標確定后，為實現既定的目標，對整個目標給予細化，進行分解，任何計劃都是想要使每一個人理解組織所要達到的目標及其完成目標任務的方法，以便為之努力，最終實現決策目標。如果沒有計劃，行動就會盲目，容易產生混亂。（2）普遍性。組織內的任何管理活動都需要進行計劃，這就需要組織內各個層次、各個部門任何一個管理者都要參與計劃管理活動。雖然各級管理人員職責不一樣，其工作對全局的影響程度也不同，但是，為了有效的、嚴密地管理，為了整個組織的蓬勃發展，所有管理人員都應該參與到這個過程中。（3）預先性。計劃是對未來行動的事先安排，是關于組織未來的藍圖，所以，任何一個計劃都不會是昨天的事情，而只能是明天即將發生的事情。一份好的計劃會是在總結過去，推測未來趨勢的基礎上完成的。（4）首位性。法約爾指出，管理職能包括：計劃、組織、指揮、協調和控制。計劃是管理的首要職能，是管理者行使其他管理職能的基礎，組織、指揮、協調和控制職能作用的發揮要以計劃為依據，所以，計劃要貫穿到其他管理職能中去，其他管理職能目的也就在于促使計劃的實現。（5）創新性。由于計劃是面向未來的，是關于組織未來的藍圖；所以它常常要面臨變化了的新環境，遇到需要解決的新問題，針對新的機遇或挑戰，因此必須有創新的計劃，比如技術創新、制度創新、組織結構的創新等。唯有這樣，組織才能在不斷變化的環境中生存和發展。（6）指導性。計劃是企業管理活動的依據和先導，是組織中全體成員的行動保持同一方向，共同努力的共同行動綱領。因此，計劃具有指導性。（三）計劃的種類計劃的種類很多，可以根據不同的標準對其進行分類。1、按計劃的期限可分長期計劃、中期計劃和短期計劃。長期計劃。長期計劃又稱戰略規劃，一般指3年以上的計劃。它是企業的戰略計劃，規定企業的長期目標以及為實現目標所應采取的措施和步驟。比如：公司在未來10年將成為行業的領頭羊，在15年內將走向世界等這樣的表述就屬長期計劃。中期計劃。中期計劃的年限一般為1～3年，是企業近期的發展計劃，介于長、短期計劃之間，使長期計劃與短期具體業務計劃更好地結合起來。比如：公司將花兩年時間為其上市做準備，這兩年的準備工作就屬于企業的中期計劃。短期計劃。短期計劃通常是指年度計劃、季度計劃或月度計劃，是企業的業務活動計劃或作業計劃，是組織日常生產經營活動的依據。2、按計劃的明確性程度可分指導性計劃和具體計劃。指導性計劃只規定一些重大方針，指出行動的重點，而不局限于具體的目標，也不規定具體的行動方案。這種計劃只為組織指明方向，而不提供實際的操作指南。指導性計劃具有內在靈活性的優點。具體計劃規定了組織明確的目標以及一套可操作的行動方案，不存在模棱兩可之處。比如：在未來1年里，公司某項產品的銷售額要增加20%。因此，需要制定出預算分配方案，以及實現該銷售目標有關的各項活動的日程進度表，這就是具體計劃。3、按計劃的影響程度不同可分戰略計劃和戰術計劃。戰略計劃應用于整個組織，為組織設立總目標和戰略方案，選定企業未來的經營方向和行動目標，它是組織未來發展的規劃。內容主要包括組織在未來較長一段時間內的戰略目標、戰略重點、戰略階段和戰略措施等，主要由高層管理者負責制定，具有長遠性、全局性和涉及范圍廣等特點。戰略計劃對整個組織具有指導作用。戰術計劃是有關組織活動具體如何運作，也就是組織各項業務活動開展的計劃，主要用來規定企業經營目標如何實現的具體實施方案和細節，是實現戰略計劃的手段和方法。戰術計劃具有跨度短、覆蓋范圍窄、內容明確、有操作性等特點。4、按計劃的內容分類可分綜合性計劃和專業性計劃。綜合性計劃是指對組織活動所作出的整體安排，是指導企業生產經營活動的綱領。比如：企業的年度經營計劃等。戰略計劃一般是綜合性計劃，短期計劃中也有綜合性的。專業性計劃是指為完成某一特定任務而擬訂的計劃，它通常是綜合性計劃某一方面內容的細化，如銷售計劃、生產計劃、新產品開發計劃和人力資源計劃等。專項計劃必須以綜合計劃為指導，避免與綜合計劃相脫節，它們是局部與整體的關系。5、按組織的職能可分生產計劃、銷售計劃、財務計劃等。從組織的橫向層面看，組織內有著不同的職能分工，每種職能都需要形成特定的計劃。比如：企業從事生產，這就需要相應的生產計劃；企業銷售產品，這就需要相應的銷售計劃；企業有財務、人事等方面的活動，這就需要相應的財務計劃、人事計劃等。（四）計劃的意義為什么組織各個層面都需要做計劃工作？這正是因為計劃在管理中有著至關重要的作用。1、計劃為組織成員指明方向，協調組織活動。良好的計劃規定有明確的組織目標以及實現目標的方案，這就是組織成員行動的指南，正是由于有了這個指南，組織成員的力量才能凝聚在一起，朝著同一方向努力實現組織的目標，避免一盤散沙的情況出現。2、計劃是降低風險的手段。計劃是對未來事情的安排，而未來的情況是變幻莫測的，計劃正是預見這種變化，并且設法消除變化對組織造成不良影響的有效手段。計劃作為對組織未來活動的安排，必然促使管理者對未來的各種情況進行預測，預見未來可能出現的機會或威脅，考慮未來環境變化的沖擊，并制定出相應的應對方案，消除或降低組織未來活動的風險，變被動為主動。3、計劃是減少重疊和浪費、提高效益的活動。組織在實現目標的過程當中，各種活動可能會出現聯系脫節、前后協調不一的現象，利用良好的計劃可以避免上述情況的出現。好的計劃是從多條實現目標的途徑中，通過可行性等多方面分析，選擇最佳方案，避免重復性、浪費性活動，使組織的各項資源得以充分利用，從而降低成本，提高經濟效益，實現組織的目標。4、計劃是設立標準，以利于控制的手段。組織在實現目標的過程中離不開控制，計劃和控制是管理的一對李生子，沒有計劃的活動是無法控制的，因為通過計劃，管理者設立了組織目標，而在控制過程中，管理者就可以將計劃的執行情況與組織目標進行比較，以發現可能出現的偏差，通過糾正脫離計劃的偏差，使活動保持既定的方向。因此，沒有計劃，任何控制活動都毫無意義；沒有計劃確定的目標作為測定的標準，管理者就無法檢查其下屬完成工作的情況，控制也就無法進行。所以說，計劃為控制提供標準。企業經營計劃的方法企業經營計劃的方法有多種，如運籌學法、定額法、比例法、滾動計劃法、網絡計劃技術法等。本書主要介紹兩種常用的現代計劃方法：滾動計劃法和網絡計劃技術法。（一）滾動計劃法滾動計劃法是一種動態編制計劃的方法。靜態的計劃方法往往是把一項計劃全部執行完了之后再重新編制下期的計劃。而滾動計劃是把近期的詳細計劃與遠期的粗略計劃結合起來，采取逐期向前移動的形式。在移動的過程中，需要考慮組織內外環境條件的變化，做到及時調整。長期計劃一般按年度滾動，短期計劃可按季度或月度滾動，即每季或每月編制一次計劃，每次向前滾動季或一月，如此不斷滾動，不斷延伸。知滾動計劃法的特點：動態性。隨著時間的推移，計劃不斷向前延伸，并根據具體環境的變化做出適當的調整，屬動態型計劃；連續性。任何時候，企業都有遠近結合的計劃。它使企業長遠目標與近期安排相互照應、緊密結合，保證了各種計劃的連續一致和統一；近細遠粗。即近期計劃制訂得詳細、具體，較遠期計劃制定得較粗、概括。滾動計劃法的優點十分明顯：①使計劃更加切合實際。由于人們永遠無法對未來環境的變化做出準確的判斷，所以，計劃越長，準確率越低，實施的難度也就越大，而滾動計劃解決了這些問題。②滾動計劃法加強了計劃的彈性，提高了計劃的適應性。它能根據社會需求的變化來及時調整企業的計劃，有利于經營目標的實現。③提高了計劃的準確性。滾動計劃是一個動態計劃，它定期地對整個計劃指標進行分析和判斷，并根據具體情況和條件的變化進行針對性的調整，使計劃盡可能切合實際，真正起到指導企業生產經營活動的作用。滾動計劃法的缺點在于加大了計劃的工作量，但隨著計算機的普及和輔助計算功能的加強，這一難點也得以很好解決。（二）網絡計劃技術法網絡計劃技術法（以下稱PERT網絡分析法）于20世紀50年代產生于美國，最初運用于國防導彈工程，后被廣泛運用于組織管理活動中。它是根據網絡分析技術的基本原理轉化而來的，是把工程項目當作一個系統，用網絡圖、表格或矩陣表示各項具體工作的先后順序和相互關系，以時間為中心，找出從開工到完工所需時間最長的關鍵線路，并圍繞關鍵線路對系統進行統籌規劃、合理安排以及對各項工作的完成進度進行嚴密控制，以達到用最少的時間和資源消耗來完成系統預定目標的一種計劃與控制方法。對那些有多個部門、多種資源、多個環節所組成的大型工程項目，運用網絡計劃方法制定行動方案最為合適，可以達到減少時間的目的。1、PERT網絡分析法的特點①易掌握。這種方法無需掌握高深的定量分析方法，對于基層管理者很容易掌握。設計網絡計劃圖可以清楚地獲得計劃中的關鍵作業，便于管理者對它們進行監督、控制。②系統性。通過箭線關系，能把整個計劃中的各項工作之間的內在聯系和制約關系清楚地表示出來，使管理者對他們各自在計劃中所處的地位和作用一目了然，便于他們有條不紊的進行全面考慮和安排，處理好局部和整體之間的關系，從而實現系統整體效益的最優化。③動態性。PERT網絡分析法把計劃執行過程看成是一個動態過程，可不斷根據計劃實施情況的信息反饋，調動非關鍵路線上的人力、物力和財力加強關鍵作業，確保預定目標的最終實現。④可控性。利用網絡技術編制的計劃便于組織和控制，特別對于復雜的大項目，可分成許多子系統來分別控制。網絡圖提供了明確的活動分工以及相應的期限要求，這就為管理人員提供了控制標準；網絡圖對每一道工序或作業的計算分析，給管理人員指明了計劃中的關鍵工序和關鍵路線以及控制的重點，并為管理人員采取適當的控制措施指明了方向，有助于提高控制的效果。（2）網絡圖的組成部分網絡圖由箭線、虛箭線、結點和路線四部分組成。①箭線。箭線代表一項工作、作業、活動，由箭頭和箭尾組成，箭尾表示活動的開始，箭頭表示活動的結束。活動的時間一般寫在箭線的下方。活動的名稱可以用文字和代號表示，一般寫在箭線的上方。箭線的長短與活動所需的時間無關，可長可短可彎曲，但不能中斷。在網絡圖上，箭線把各個結點連接起來，以表明各項作業或各道工序之間的先后順序和相互關系。②虛箭線。虛箭線用帶箭頭的虛線表示，代表活動時間為零。③結點。結點用圓圈表示，表示某項活動的開始或結束。結點不占用時間，也不消耗資源，只是表示某項活動起點和終點。網絡圖中的第一個結點稱為始點，最后一個結點稱為終點，一般用雙圓圈表示；介于始點與終點之間的結點稱為中間結點，表示中間各項活動的開始和結束，一般用單圓圈表示。在繪制網絡圖時，對各個結點要按其先后次序進行統一編號，始點編號可以從“0”開始，也可從“1”開始，標示在圓圈里面。④路線。路線是指在網絡圖中，由起點到終點各條可能的通道，由一系列首尾相連的結點和箭線所組成的。在同一個網絡圖中，往往有多條時間長短不一的路線，其中，在路線上的各項活動時間之和最大的路線，稱為關鍵路線，它直接影響整個計劃完成的時間期限，一般用粗線或紅線加以標識。除關鍵路線外，網絡圖上的其他路線均為非關鍵路線。（3）繪制網絡圖有3個步驟一是找到所需資料，弄清各項活動之間的關系，明確計劃的各種要求。比如：明確各項作業之間的邏輯關系、各項作業的先后約束條件、哪些作業是平行并列關系等；二是繪制網絡圖。根據任務分解、作業時間和先后邏輯關系，用網絡圖表示法畫出草圖，然后在上述基礎上，按照各工序在計劃任務中的先后關系，進行規范法，形成正式的網絡圖；三是找出關鍵線路，即在路線上的各項活動時間之和最大的路線。計劃的執行與控制計劃沒有執行之前還只是紙上談兵，對整個組織沒有起到什么作用。只有當付諸于實施，它才會對組織產生影響。為了使計劃在執行過程中不出差錯，控制必不可少。控制和計劃是個問題的兩個方面，管理人員首先要制訂計劃，然后計劃又成為評定行動及其效果是否符合需要的標準。計劃越明確、全面和完整，控制效果也就越好。沒有計劃就無法衡量行動是否偏離計劃，更談不上糾正偏差。因此，計劃是控制的前提，控制則是完成計劃的保證，如果沒有控制系統，沒有實際執行情況與計劃的比較，就不知道計劃是否完成，計劃也就毫無意義。在現代管理活動中，控制既是一次管理循環的終點，又是新輪管理循環的起點，它是實現當前階段企業目標和計劃的有力保證，也是企業修正發展目標和制訂下一輪計劃的前提和基礎。控制的形式多種多樣，按不同的分類標準就有不同的控制類型。如：按控制主體分有內部控制、外部控制；按控制對象分有財務控制、生產控制等；按控制的時間分有事先控制、事中控制和事后控制。本書主要介紹的分類是按控制時間分的。①事先控制。事先控制又稱預先控制，是一種“防隱患于未然”的控制，是指通過觀察和收集信息，掌握規律，預測趨勢，提前采取措施，將可能發生的問題（事故、偏差等）消除在萌芽狀態，這是控制的最高境界。其目的是防止使用的各種資源在質和量上產生偏差。事先控制的內容有兩方面：一是管理人員必須在活動開始之前就檢查企業是否已經或能夠籌措到符合計劃要求的各類資源；二是檢查加工后的資源是否符合需要。如果預測的結果符合企業需要，那么企業活動就可以按照原定的程序進行，如果不符合，就需要做出相應的改變。它的優點體現在：事前控制由于是在工作開始之前進行的控制工作，因此可以做到防患于未然，降低風險；而且事前控制容易被員工接受，因為不針對任何人，避免了不必要的沖突。當然，事先控制也有其缺點，比如，要做到事先控制必須滿足這樣幾個條件：必須對計劃工作和控制系統進行仔細分析，確定變量，必須建立事前控制的系統模型、必須注意保持模型的動態性；必須定期分析評估實際輸入變量和計劃輸入變量之間的差異等。所以，在實際工作中，要做到這些十分困難。②事中控制。事中控制又稱現場控制或即時控制，是指在某項活動或者生產經營過程中，管理者現場采用的糾正措施，以保證目標或計劃的順利實現。它主要通過管理人員深入現場進行有效的控制，主要有工作監督和技術指導兩項職能。工作監督是按照預定的指標檢查正在進行的工作，以保證目標的順利完成；指導是指管理者針對工作過程中出現的新問題，根據自己的經驗給予指導。在事中控制中，雖然控制的標準是計劃工作確定了的，但控制效果還是更多地依賴于現場管理者的個人素質、作風等因素。因此，事中控制對管理人員的要求比較高。事中控制有它的優點，如：保證計劃的執行、現場指導、及時糾偏等。但也有其缺點：控制的效率受管理者的時間、精力、業務水平的影響；應用范圍較窄，受工作性質的影響；容易在控制者與被控制者之間形成對立的情緒，影響工作者的積極性和主動性。③事后控制。事后控制又稱反饋控制，這類控制主要是分析工作的執行結果，將它與控制標準相比較，發現差異并找出原因，擬定糾正措施以防止偏差繼續存在。其目的不是改進本次活動，而是力求能“吃一塹，長一智”，改進下一次的行動質量。在實際工作中，事后控制得到了廣泛的應用，因為它可以通過總結過去的經驗教訓，為未來計劃的制訂和活動的安排提供借鑒，避免下一次類似問題出現。但事后控制也有不足的地方，如：它只能亡羊補牢、無法補償此次的損失等。沒有絕對好的控制方式，也不存在絕對差的控制方式。根據活動性質不同，選擇不同的控制方式或者結合起來用是最明智的。企業經營計劃的內容企業經營計劃有哪些內容組成沒有一個標準模式，其內容可以根據企業的具體要求和不同的計劃類型而增減。一份完整的計劃主要包括的內容如下：（1）明確組織的總目標以及采取的戰略，避免只顧部門利益而破壞全局情況的發生。在計劃工作中，企業的總目標和采取的戰略要清清楚楚，因為這是計劃的依據。沒有它，計劃就將沒有方向。比如：在某產品的銷售計劃中，首先應明確整個企業對此產品在銷售方面的預期，是只顧眼前利益，還是盡量拓展市場，做品牌。其次再考慮具體應做哪些工作，廣告、人員的投入、銷售價格、銷售地點、銷售設施建設等。明確制訂計劃的依據和目的，能使計劃執行者了解、支持和接受這項計劃，把“要我做”變為“我要做”，以充分發揮下屬的積極性、主動性和創造性，實現預期目標。（2）明確計劃期限和計劃實施地點。在計劃中要規定各項工作的開始和結束時間，以便進行有效的控制和對組織的資源進行有效的平衡。明確計劃實施地點，便于為計劃做前期準備工作。比如：某企業計劃去涼山州做一個項目，在沒動工之前，了解一下當地的氣候、地形、人文以及一些風俗習慣都是非常必要的。（3）由誰來執行這項計劃，這也是一個非常重要的內容。當一項計劃出來，沒有規定由哪些人或哪個部門實施，這項計劃最終會化為泡影，尤其是有一定難度而又沒有巨大利潤的計劃。即使有人或部門執行了此計劃，但一旦失敗，責任不清、互相推諉的情況就出現了。所以，在計劃中一定要規定由哪些部門、哪些人來負責完成計劃任務和指標。（4）對組織的人、財、物等資源進行合理配置，搞好綜合平衡，并對投入與產出進行預算。有預算，才知曉前期投入和總投入，才能讓執行者知道此項任務要達到一個什么目標；有預算，才能對資源進行有效的配置，避免浪費。（5）明確完成計劃過程中要制定的措施、政策和規則，以及應變措施。這是非常必要的，同時也是有效完成計劃的保證，以及對計劃控制的最好手段。上述是一份計劃書包括的主要內容，但一份精彩而且一眼就能被挑中的計劃方案遠遠不止這些內容。比如：提供對目標市場深入細致的分析、能在多大程度上解決存在的問題、你的計劃方案為什么會比你的競爭對手好，以及你的核心競爭力在哪里等。一個企業與另一個企業合作，對方首先看的是計劃書，然后再決定要不要把這筆業務交給你。所以，在計劃書中一定要體現：①貴公司的產品（服務），即要提供什么樣的產品（服務）？為什么值得這樣做？在進行投資項目評估時，投資人最關心的問題之一就是企業的產品、技術或服務能否，以及在多大程度上解決現實生活中的問題。產品介紹應包括以下內容：產品的概念、性能及特性；主要產品介紹；產品的市場競爭力；產品的研究和開發過程；發展新產品的計劃和成本分析；產品的市場前景預測；產品的品牌和專利。②貴公司的人員及組織結構，即是否有組織能力去實現這一戰略。投資家寧愿投資于一流團隊管理的二流項目，也不愿投資于二流團隊管理的一流項目。高素質的管理人員和良好的組織結構是成功的重要保證。在經營計劃書中必須對主要管理人員加以闡明，介紹他們所具有的能力，他們在本企業中的職務和責任，他們過去的詳細經歷及背景，此外，還應提供公司現在和未來的組織結構圖。③貴公司對市場的預測。市場預測不是憑空想象出來的，應建立在嚴密、科學的市場調查基礎上，對市場錯誤的認識是企業經營失敗的最主要原因之一。市場有變幻不定的、難以捉摸的特點。所以，應擴大收集信息的范圍，重視對環境的預測和采用科學的預測手段和方法，盡量做到準確。④貴公司的營銷策略，即如何盡快地滲透并占領市場。營銷是企業經營中最富挑戰性的環節，主要包括的內容有：市場機構和營銷渠道的選擇、營銷隊伍和管理、促銷計劃和廣告策略、價格決策。⑤貴公司的財務規劃。一般要包括的內容有：經營計劃的條件假設、預計的資產負債表、資金的來源和使用等。事實上，財務規劃和企業的生產計劃、人力資源計劃、營銷計劃等都是密不可分的。要完成財務規劃，必須要明確：產品在每一個期間的發出量有多大、什么時候開始產品線擴張、每件產品的生產費用是多少、每件產品的定價是多少、使用什么分銷渠道、所預期的成本和利潤是多少等。招聘的含義招聘是指用科學的方法，吸引和安置潛在的組織職位空缺的申請人的過程。（二）企業員工招聘與錄用的程序員工招聘與錄用工作是一個復雜、完整而又連續的程序化操作過程，完善的招聘與選用工作程序是企業人力資源管理的經驗總結，也是企業做好招聘與選用工作的保證。當企業發展到一定階段之后，就可能產生員工年齡結構老化、部分員工因工作需要而調動、少許員工因各種原因而被解雇等職位空缺問題。這樣，人力資源部門的工作就回到了起點，又開始重復上述程序。所以，企業員工招聘與選用的程序是一項完善的系統工程。（三）企業員工招聘與錄用的方法企業在員工招聘與錄用工作中采取什么樣的方法至關重要，不同的企業可.根據實際情況選擇適合自身特點的方法。但是，一般較為常見的方法有以下幾種：1、筆試筆試是我國選拔人才最常用的傳統考核方法，由于受中國教育制度的影響，許多應聘者都比較習慣這種考核方式，這樣也可以給應聘者尤其是剛畢業的大中專學生帶來一些信心，讓他們能在接下來的考核程序中發揮得更出色。2、面試由于筆試只能反映應聘者掌握知識的情況，并且具有一定的偶然成分，所以它還應該結合面試方法，進一步考核應聘者的能力，這樣可以從多個角度去了解應聘者的信息。3、心理測驗心理測驗是一種在控制的情境下，向應試者提供一組標準化的刺激，以所引起的反應作為代表行為的樣本，從而對其個人的行為做出量的評定。其目的是用以判斷應試者的心理品質與能力，從而考察應試者對招聘職位的適應性和顯示應試者的在某些工作上的可能成就。（四）招聘渠道1、內部招聘20世紀50年代，美國有50%的管理職位內部填補，現在已達90%。（1）優點。一是外遷的員工認為其才干得到了承認，積極性、績效會提高；二是雙方都了解，勝任崗位快，指導和訓練時間少，離職少；三是強化了忠誠度，便于長期決策。（2）缺點。一是未提升的人會不滿，應做解釋工作；二是有“內定”傾向；三是從同級產生時易引起工作集體不滿；四是外邊新鮮空氣不易進來。2、外部招聘渠道（1）招聘廣告。選擇適當媒體，高層次或專業化高的職位要在全國性或專業性媒體上做。優點是速度快、范圍廣、成本低、可發布多個崗位信息，企業有操作優勢。（2）職業介紹機構。何時采取這種方法：a.根據經驗艱難吸引足夠量的合格人員；b.只招少量員工，設計和實施詳盡方案得不償失；c.急于填補關鍵崗位；d.要招現在還在職的員工；e.缺乏在目標勞動力市場招聘經驗時。（3）獵頭公司。a.特點：專門為雇主“搜捕”和推薦高級主管和高級技術人員，擅長接觸正在工作并對該工作還沒有積極性的人，為公司節省時間但費用高，是所薦年薪人才的1/4~1/3。b.注意問題：多數獵頭公司不注意主動應征者，而是自己搜索，常先推薦不合格者而后再推薦合格者；對不急于更換工作的人更感興趣。（4）校園招聘。這是專業人員、技術人員的主要來源。選擇學校時考慮因素：與本公司關鍵技術領域有關；有一定量本專業畢業人數；以前在本公司的業績和服務年限，與本專業有關的師資水平；錄用數量與報到比率；學生質量；學校地理位置。注意問題：選派能力強，能代表公司形象的人去；答復一定及時，新大學生往往心高，更注重公平、誠實的公司政策。一個重要經驗是最著名的學校不一定是最理想的來源，他們清高不愿干具體活，妨礙了經營與管理能力的進步。常見做法：假期來公司實習；在低年級就開始；郵寄卡片、紀念品、光盤；參加招聘會；與教師、分配辦多接觸；了解跨國公司選人辦法。學生關注點：企業在行業名聲、提供發展機會、公司的具體增長潛力、招聘人的表現行為特征。員工推薦與申請人自薦研究表明：這兩種方法進入企業員工不會在短期內離職、在開始時獲得報酬比較高，其后晉升中，報酬增長緩慢。通常發生在500～2000人的公司，1萬人以上的企業不常采用這種辦法。（5）其他招聘方法。電子招聘：范圍廣、速度快、節約費用。公事處理法、無領導小組討論法、即興發言法、角色扮演法。（五）錄用測試方法1、能力測試。包括智力測試、語言能力測試、數量能力測試、推理能力測試。2、人格與興趣測試。常用方法是影射法。3、工作樣本法。如情景測試、操作能力。4、測謊器法。準確率達70%～90%，廣泛用于零售商店、賭場、證券交易所、銀行金融機構、情報機構的人員錄用。（5）筆跡判定法。根據寫字習慣判斷是否傾向于忽視細節，行為上前后是否一致，是否是一個循規蹈矩的人，有否創造力、是否講究邏輯，是否易與人相處等。筆跡專家還可分析出其需要、欲望以及偽裝程度。有資料表明，85%的歐洲公司采用此方法。（六）影響面談的因素1、第一印象效應。有時即使延長面談時間也無濟于事。2、強調負面材料。一般而言，對申請人印象易由好變壞，但不易由壞變好。對同樣程度優點、缺點，強調缺點。3、考官不熟悉工作要求。經驗表明，在選拔標準不明確情況下，往往給予偏高評價。4、權重錯重。經驗表明，考官們往往忽視一些方面，強調另一方面。5、招聘規模。6、對比效應。如前面均是好的，往往給予中等者過低評價。7、身體語言與性別。吸引與留住企業核心人才的薪酬設計方法在管理學界存在著這樣一種說法：企業百分之八十的利潤是有企業百分之二十的員工創造的，這一理論就是著名的二八原理。那百分之二十的人就是企業的核心員工。核心員工是指能夠幫助企業實現公司戰略目標和保持、提高公司的競爭優勢，或能夠直接幫助主管提高管理業務能力、經營能力和抵御企業管理風險能力的員工。主要包括企業高層管理者、具有專業技能的研發骨干等知識創新者、高級技術工人、關鍵的銷售人員和業務人員等。薪酬是留住核心人才的關鍵因素，一般來說，企業都會給予核心員工較高的薪酬，在外部具有較強的競爭性，內部拉開差距。較高的薪酬當然可以留住核心員工，但是也會造成企業用人成本的增加，縮小企業的盈利空間。根據亞當斯的公平理論，一個人在自己因工作或做出成績而取得報酬后，并不會僅僅關心所得報酬的絕對量，而且還會通過相對于投入的報酬水平與相關人員的比較來判定其所得報酬是否公平。因此留住核心人才的關鍵還在于設置合理的薪酬制度，建立起激勵型薪酬體系。核心員工有多種類型，他們彼此之間的差異很大。這種差異不僅表現在其所從事工作本身的要求以及職位特征上，也體現在工作成果的可衡量性、績效表現的可評價性、對企業的重要性、對企業的貢獻等，因此對于不同的核心人才應當制定不同的薪酬制度。1、企業高層管理者薪酬設計一般來說，對于高層管理人員大多采用的都是年薪制，主要是按照其以往的表現，以年為單位支付固定的薪水。實際是一種固定的工資，它將高級管理人員業績的非直接性和長期性考慮進去。發放固定的薪水，提供比較穩定的環境和保障以有利于他們的工作。在西方發達國家有廣泛的應用，近年來傳入我國，在許多大中型企業試用后效果不錯。我國煙草行業中這種制度的應用也十分廣泛，結合我國煙草行業的實際，取得了良好的效果。企業高層管理人員總體薪酬中，基本薪酬所占的比重相對比較小（約為30%），短期獎金（40%）和長期獎金（25%）所占的比重往往非常大。高層管理人員的薪酬通常是由以董事會主席為首的薪酬委員會確定的。主要是依據上一年度的企業總體經營業績和同行業中同類人員的薪酬狀況。年終短期獎金在高層管理人員中也起著非常重要的作用，長期獎金的比重越來越大。目前比較流行的是員工持股計劃，員工持股計劃簡單來說，就是根據職位、能力、所負責任等因素的差別，企業中的員工持本企業股份的一種長期的激勵計劃。這樣就可以使員工自身的利益與公司的利益結合起來，在員工為企業取得利潤的同時也能提高自己的收益，大大激發了員工的積極性。同時，福利和服務在高層管理人員的薪酬收入中的作用也不可忽略。比如，良好的辦公環境、免費體檢、“五險（養老保險、失業保險、生育保險、醫療保險、工傷保險）”、帶薪休假、養老金計劃等。隨著企業管理制度的發展，高層管理人員的薪酬制度也在發生著巨大的變化，其發展趨勢一般是使薪酬更加開放有更多的選擇，很多企業推出了福利包計劃，使管理人員能夠自由選擇適合自己的福利。2、核心技術人員薪酬設計核心技術人員的薪酬結構一般為基本薪酬與加薪十獎金十福利與服務。專業技術人員的基本薪酬往往取決于他們所掌握的專業知識與技術的廣度與深度以及他們運用這些專業知識與技術的熟練程度，而不是他們所從事的具體工作崗位的重要性，因此其基本薪酬在其薪酬結構中占有很大比重。專業技術人員的加薪也是由其專業技術水平的提高相關的。一般來說，其所掌握的知識經驗都會隨著其工作年限的增加而增長，因此專業技術人員薪酬隨著工作年限的延長而增長。獎金在專業技術人員薪酬結構中所占的比重并不是很大，專業技術人員所掌握的知識本身就具有很高的價值，其基本薪酬很高，獎金所占的比重很小。一般來說，專業技術人員的都是在新產品推出和重大技術改進的情況下才會發放。對于專業技術人員來說，最看重的福利往往是有接受教育和培訓的機會，通過培訓提高技術人員的價值，從而可以獲得更高的薪酬。自由的工作時間對于他們也較有吸引力。自由的工作時間在一些外資企業中有著很好的運用取得了很好的激勵作用。專業技術人員的薪酬水平的一般是由通過對外部市場的薪酬調查來確定的，專業技術人員對薪酬的敏感性較高。因此，專業技術人員的薪酬的必須有較強的外部競爭性。3、關鍵的銷售人員和業務人員薪酬設計作為企業的銷售人員工作時間和方式都比較靈活，工作的成果評價較為簡單，但是銷售人員的工作風險和工作挑戰性也很大。常常會受到很多方面的影響，因此評價銷售人員的工作業績是不能只看其銷售額和業務的增長狀況，應該綜合考慮影響其工作的各個方面因素。目前市場上存在的銷售人員的薪酬方案一般有四種：①純傭金制：銷售人員沒有基本薪酬，其全部收入是根據銷售額或利潤按一定比率提取。這種做法的優點是薪酬直接與員工的績效相掛鉤，有很好的激勵作用，且計算起來也比較方便。但是它的缺點也很明顯，在這種薪酬制度下，員工的收入不穩定，從而導致員工的不安全感，離職率會提高。②基本薪酬加傭金制：這種薪酬制度是指銷售人員會有一部分薪酬是基本工資，同時也會有一部分傭金。這種薪酬制度解決了純傭金制員收入不穩定而帶來的不安全感，同時其激勵作用也很強。③基本薪酬加獎金制：是指銷售人員是由基本薪酬和超過或達到一定的績效目標之后才會取得的收入組成的。這種績效目標可能包括：銷售額、新客戶的開拓、貨款回收率等。④基本薪酬加傭金加獎金制：這種薪酬制度將傭金制和獎金制結合在一起，這樣的薪酬制度對于員工來說其激勵作用是最大的，它使員工不僅僅只關注銷售額的增長，也使員工更加關注其他方面的業績，比如，新市場的開拓、客戶投訴率、貨款回收等。這樣更有利于企業的進一步成長。同時需要關注的是，銷售人員的薪酬結構還會受到企業發展階段和企業發展戰略的影響。最后需要說明的是，薪酬對于企業留住核心員工有著極其重要的作用，是企業留住核心人才最關鍵的因素。但是，影響員工流動的原因有很多，企業在關注薪酬的同時還需要關注人力資源管理的其他方面，與人力資源管理其他的各項職能密切配合才能引導員工為實現企業的戰略目標服務，產生良好的效果。薪酬的構成實際薪酬的表現形式是多種多樣的，主要包括工資、資金、津貼與補貼、股權、福利等具體形式。1、工資工資有狹義和廣義之分，狹義的工資是支付給從事體力勞動的員工以貨幣形式的報酬。它包含兩方面的含義：一是接受報酬的主體是體力勞動者；二是報酬的客觀表現形式是貨幣。如果接受報酬的主體是腦力勞動者，人們習慣稱之為薪水；如果報酬的客觀表現形式是實物而不是貨幣，人們則稱之為福利。廣義的工資從內涵上講，包括貨幣形式和非貨幣形式的報酬；從外延上講，包括支付給體力勞動者和腦力勞動者的報酬。總體上講，工資可作如下分類：①基本工資：基本工資常常以小時工資、月薪、年薪等計時工資的形式出現，基本工資又分為基礎工資、工齡工資、職位工資等。②激勵工資：工資中隨著員工工作努力程度和勞動成果的變化而變化的部分，激勵工資有類似獎金的性質。③成就工資：當員工工作卓有成效，為企業做出突出貢獻后，企業以提高員工基本工資的形式付給員工的報酬。2、資金資金是單位對員工超額勞動部分或勞動績效突出部分所支付獎勵性報酬，是單位為了鼓勵員工提高勞動效率和工作質量付給員工的貨幣獎勵。具有以下幾個特征：①超常性：獎金的支付客體是超額勞動而非正常勞動，或者是突出勞動績效而非正常勞動績效；②貨幣性：獎金是貨幣獎勵而非實物獎勵；③動態性：獎金的數額隨超額勞動或勞動績效變動而變動；④多樣性：獎金的表現形式包括紅利、利潤分享及通常所說的獎金等。3、津貼或補貼津貼是指對工資或薪水等難以全面、準確反映的勞動條件、勞動環境、勞動評價等對員工身心造成某種不利影響或者為了保證員工工資水平不受物價影響而支付給員工的一種補償。人們常把與員工生活相聯系的補償稱為補貼，如交通補貼、住戶補貼、生育補貼等，津貼與補貼常以貨幣形式支付給員工。4、福利①從支付對象上看，福利常常表現為以下三種形式：全員福利、特種福利、特困福利。②員工福利同工資或薪金一樣是員工的勞動所得，屬于勞動報酬的范疇，但這不同于工資，其不同表現在：一是工資是按勞付酬，員工之間工資存在差別，而員工福利是根據用人單位工作和員工的需要支付，員工之間福利差別不大；二是工資是直接的勞動力再生產費用，而員工福利是間接的勞動力再生產費用；三是工資金額與崗位需求和勞動素質相關，很大程度上反映一個市場率，而員工福利則與之無關；四是工資作為人工成本隨工作時間的變化而發生變化，而員工福利作為人工成本則隨人數的變化而變化，有些福利項目從利潤中支付，不列入成本；五是工資具有個別性、穩定性，而員工福利則具有集體性和隨機性。5、保險保險其實也屬于福利的一種，它是一種對長遠利益的保證或者對突發事件的一種預防，社會保險還有強制性的意義。有的公司當社會保險是一種額外負擔，使員工感覺缺少安全感，長期利益沒有保障。同時，對員工的突發的事故也沒有預防。6、股權股權是將企業的一部分股份作為薪酬授予員工，使員工成為企業的股東。股權薪酬與以上四種薪酬的區別主要表現在工作服務支付形式上，既不是貨幣，也不是一種簡單的實物或服務，而是一種權利的授予。（二）薪酬的構成實際薪酬的表現形式是多種多樣的，主要包括工資、資金、津貼與補貼、股權、福利等具體形式。1、工資工資有狹義和廣義之分，狹義的工資是支付給從事體力勞動的員工以貨幣形式的報酬。它包含兩方面的含義：一是接受報酬的主體是體力勞動者；二是報酬的客觀表現形式是貨幣。如果接受報酬的主體是腦力勞動者，人們習慣稱之為薪水；如果報酬的客觀表現形式是實物而不是貨幣，人們則稱之為福利。廣義的工資從內涵上講，包括貨幣形式和非貨幣形式的報酬；從外延上講，包括支付給體力勞動者和腦力勞動者的報酬。總體上講，工資可作如下分類：①基本工資：基本工資常常以小時工資、月薪、年薪等計時工資的形式出現，基本工資又分為基礎工資、工齡工資、職位工資等。②激勵工資：工資中隨著員工工作努力程度和勞動成果的變化而變化的部分，激勵工資有類似獎金的性質。③成就工資：當員工工作卓有成效，為企業做出突出貢獻后，企業以提高員工基本工資的形式付給員工的報酬。2、資金資金是單位對員工超額勞動部分或勞動績效突出部分所支付獎勵性報酬，是單位為了鼓勵員工提高勞動效率和工作質量付給員工的貨幣獎勵。具有以下幾個特征：①超常性：獎金的支付客體是超額勞動而非正常勞動，或者是突出勞動績效而非正常勞動績效；②貨幣性：獎金是貨幣獎勵而非實物獎勵；③動態性：獎金的數額隨超額勞動或勞動績效變動而變動；④多樣性：獎金的表現形式包括紅利、利潤分享及通常所說的獎金等。3、津貼或補貼津貼是指對工資或薪水等難以全面、準確反映的勞動條件、勞動環境、勞動評價等對員工身心造成某種不利影響或者為了保證員工工資水平不受物價影響而支付給員工的一種補償。人們常把與員工生活相聯系的補償稱為補貼，如交通補貼、住戶補貼、生育補貼等，津貼與補貼常以貨幣形式支付給員工。4、福利①從支付對象上看，福利常常表現為以下三種形式：全員福利、特種福利、特困福利。②員工福利同工資或薪金一樣是員工的勞動所得，屬于勞動報酬的范疇，但這不同于工資，其不同表現在：一是工資是按勞付酬，員工之間工資存在差別，而員工福利是根據用人單位工作和員工的需要支付，員工之間福利差別不大；二是工資是直接的勞動力再生產費用，而員工福利是間接的勞動力再生產費用；三是工資金額與崗位需求和勞動素質相關，很大程度上反映一個市場率，而員工福利則與之無關；四是工資作為人工成本隨工作時間的變化而發生變化，而員工福利作為人工成本則隨人數的變化而變化，有些福利項目從利潤中支付，不列入成本；五是工資具有個別性、穩定性，而員工福利則具有集體性和隨機性。5、保險保險其實也屬于福利的一種，它是一種對長遠利益的保證或者對突發事件的一種預防，社會保險還有強制性的意義。有的公司當社會保險是一種額外負擔，使員工感覺缺少安全感，長期利益沒有保障。同時，對員工的突發的事故也沒有預防。6、股權股權是將企業的一部分股份作為薪酬授予員工，使員工成為企業的股東。股權薪酬與以上四種薪酬的區別主要表現在工作服務支付形式上，既不是貨幣，也不是一種簡單的實物或服務，而是一種權利的授予。人力資源管理的主要內容1、工作分析與設計為了實現組織的戰略目標，人力資源管理部門要根據組織結構確定各職務說明書與員工素質要求，并結合組織、員工及工作的要求，為員工設計激勵性的工作。工作分析是收集、分析和整理關于工作信息的一個系統性程序。工作分析的信息被用來規劃和協調幾乎所有的人力資源活動。2、員工的招聘與錄用根據人力資源的規劃或供需計劃而開展的招聘與選拔、錄用與配置等工作是人力資源管理的重要活動之一。要完成組織的目標，公司招聘和吸引申請具體職位的人，可能從內部或從外部招聘候選人。招聘的目標在于迅速地、合法地和有效地找到公司需要的合適求職者。在這個過程中，需要采用科學的方法手段對所需要的人員進行評估和選擇。3、員工培訓與開發員工培訓與開發是教導雇員如何完成其目前或未來的有計劃的學習，為將來工作做好準備。培訓重在目前的工作技能，而開發則是對員工未來的工作技能，以及員工職業開發。培訓與開發主要目的在于通過提高員工們的知識和技能水平去改進組織的績效。4、績效管理組織通過績效管理工作衡量其員工的工作績效，并把這些評價傳達給他們。其目的在于激勵員工們繼續恰當的行為并改正不恰當的行為。績效評價結果可以給管理部門提供有關決策的依據，如：晉級、降級、解職和提薪等。5、薪酬管理薪酬包括工資和福利及獎金等。工資是員工所得的薪水；津貼是提供給員工的、在工資以外的某種報酬形式；獎金是獎勵員工恰當工作行為與超出勞動定額以外的工作結果。人力資源的特點1、兩重性人力資源同時具有生產性和消費性。2、再生性人力資源也存在消耗與磨損問題。生理的磨損與消耗主要靠身體休息、飲食營養和新人力資源補充來實現再生；心理磨損與消耗主要靠良好的個人心理素質、和諧的人際關系、公正有效的企業制度和優秀的企業文化，來使其恢復和再生；能力磨損與消耗主要靠個人終生學習、在職培訓和建立學習型組織來使其再生。3、社會性作為個體，個人與個人、個人與群體和團隊、個人與組織、個人與企業制度、個人與企業文化等都會有相互作用和相互影響；作為整體，人力資源與組織、民族、國家等緊密聯系在一起。4、能動性這是人力資源區別于其他資源的最根本所在。這種能動性主要表現在：是人的自我強化，即人通過學習能提高自身的素質和能力；二是選擇職業，人力資源通過市場來調節，選擇職業是人力資源主動與物質結合的過程；三是積極勞動，這是人力資源能動性的主要方面，也是人力資源發揮潛能決定性因素。5、時效性人力資源存在于人的自然生命體之中，人力資源伴隨著人的自然生命體而運動。因此，人力資源的形成、開發和利用都或多或少地會受人的自然生命規律的限制，因此具有時效性。經營戰略的內容企業的經營戰略不是簡單的制定幾項任務，確定幾個目標就可以了，而是由戰略思想、戰略目標和戰略對策組成的一個完整的戰略方案系統。1、戰略思想戰略思想是指企業正確認識企業外部環境和內部條件、指導企業決策、企業方針、實現企業目標、求得企業生存和發展的思想，是企業整體經營活動的指導思想，是企業戰略經營的靈魂，也是企業制定戰略方案的靈魂。它反映了戰略經營者的思想意識和價值觀念。每個企業，每個戰略經營時期都有各個不相同的戰略思想，企業的戰略思想一般應具備八個觀念或意識，即系統、信息、時機、競爭、創新、遠視、效益及質量。（1）系統。企業經營人員或企業經營研究人員必須以系統觀念或意思，著眼和把握企業全局性的發展方向，樹立整體、層次、結構意思，謀求整體功能的充分發揮和整體利益最大化。具體來說，整體就是要以全局為重，以整體利益為上；層次就是不要把整體視為鐵板一塊，而要把整體視為是有賦予作用、功能、任務各異的各個子系統和元素組成的；結構就是要把各層次子系統和元素有機結合起來，構成各吹各的號，共彈一個調的高效系統。（2）信息。企業經營人員或企業經營研究人員必須保持高度的信息觀念或意識觀念，敏捷地掌握和有效地利用有關企業外部環境信息和企業內部信息特別是企業總體經營活動即企業戰略經營的信息。信息是正確進行經營決策的基礎，只有掌握準確而及時的信息才能做出正確的判斷和決策，錯誤的或過時的信息將導致錯誤的判斷和決策。因此對企業經營管理者來講，就要求他們既要有邏輯思維能力，能夠根據搜集到的信息進行邏輯判斷和預測，還要有形象思維能力，富于聯想，勇于創新，這樣才能提高信息的加工、處理、利用的效能，使其能發揮更大的經濟效益。在日本，他們就不惜耗費巨資建立了全國及全世界的經濟信息網，收集與分析當天世界各地金融市場及進出口貿易的信息，了解國內企業經營情況，從而能及時準確地分析企業的外部環境，做出恰當的決策，使日本的一些大公司的競爭力大大增強。（3）時機。企業經營人員或企業經營研究人員應具有敏銳發現并緊緊抓住企業經營環境中出現的有利于本企業發揮優勢的時間和機會，及時地有針對性地制定企業的戰略的觀念或意識。時機是一種可以利用的寶貴的無形資源，只有通過開發和利用，才能變成直接財富。對企業經營者來說，比發現和抓住時機更為重要的是創造時機。企業戰略經營為企業提供的可能的條件并不是盡如人意，往往有很多不合適的地方。這時，企業經營管理者不能坐等環境變化，時機成熟，而應該積極考慮能否通過企業自身的努力，改善或補充環境所不具備的條件，使之成為企業可利用的時機。時機就是市場、就是優勢，是時間和機會的統一體，即任何機會都是在一定的時間范圍里出現的。它作為物質運動的某種形態，是有壽命的。它也有其自身發生、發展、消亡的過程，有時時機的壽命十分短暫，稍縱即逝，所謂“機不可失，時不再來”。人們只能認識時機，掌握及時利用時機的規律，更好地為社會及企業發展服務。（4）競爭。企業經營人員或企業經營研究人員處理企業自身與競爭對手之間的關系的觀念或意識。在市場經濟中是競爭普遍存在的。其原因主要有這樣四點。第一，在市場經濟中不僅有整體利益的存在，而且有個別物質利益的存在，這就使企業具有了參與競爭的動力；第二，機會的有限性，對于同樣的產品其市場的需求是有限的，企業與其競爭對手之間都想占有其市場份額，這就使企業之間具備了參與競爭的客觀條件；第三，是企業之間存在著個體差異，有差異就有優劣之分，如果企業之間都不分伯仲，沒有特有的優勢，即使機會是有限也無須通過競爭來分配，這就使企業之間具備了參與競爭的主觀條件；第四，商品交換過程中供求雙方都具有自主選擇權和充分的選擇余地，企業在競爭中能否取勝，不單取決于企業自身的主觀愿望，而主要取決于社會判斷，社會的判斷是通過交換雙方的自主而充分的選擇實現的。交換雙方的自由選擇這就使企業之間的競爭有了實現的基礎。（5）創新。企業經營人員或企業經營研究人員處理企業現狀和變革之間的關系的觀念或意識。創新是企業家抓住市場的潛在機會，對生產要素、生產條件和生產組織進行重新組合，以建立效能更強、效率更高的新的生產體系的活動過程。企業的創新觀念主要體現在以下三個方面：一是技術創新，包括新產品開發、老產品的改造、新技術和新工藝的采用以及新資源的利用；二是市場創新，包括擴大原有市場份額及開拓新的市場；三是組織創新，包括變革原有的組織形式，建立新的經營組織。創新是企業適應市場競爭的必然選擇。在商品經濟條件下，企業若想在競爭中占有優勢，不依靠創新的推動是不可想象的，創新是企業實現管理現代化的迫切需要。創新是企業生存和發展的根本要求。企業的發展不是一勞永逸的，不創新就意味著倒退。企業要永葆青春活力就必須接受來自各個方面的創新，加速新技術成果的應用和現有產品的更新換代，以增強企業的應變能力，使其在市場競爭中立于不敗之地。（6）遠視。企業經營人員或企業經營研究人員處理企業自身近期利益與長遠發展關系的觀念或意識。戰略不是為了某次事件的成敗或短期發展而制定的，是一個較長歷史時期內的相對穩定的行動指南，它需要一屆或幾屆企業經營者堅韌不拔的長期奮斗，因此要求企業經營人員或企業研究人員必須具有超越自己的任期來從長計議企業發展的觀念或意識。近期利益和長遠發展是一對矛盾統一體，有的事情，盡管從眼前看是有利的，但從長遠看卻大為有害。當然，未來是以當前為出發點的，未來發展趨勢的推測也要以過去和當前作為依據，因此立足當前放眼未來，兼顧當前和未來的關系，是戰略研究的基礎。企業領導者如何兼顧這對矛盾，是遠視觀念的核心。遠視的觀念或意識包含兩層含義：第一，要以國家經濟發展戰略為前提，深刻領會和貫徹黨和國家一系列方針政策，然后根據企業自身條件選擇經營戰略目標；第二，要處理好眼前利益與長遠利益的關系。要重視長遠利益，也要兼顧眼前利益，有時不得不割舍一部分眼前利益，而向企業更長遠的發展方面投資，但有時又不得不適當減少一些長遠發展方向上的投資，以滿足職工的近期利益，因此長遠利益與眼前利益要努力做到有機地統一。（7）效益。企業經營人員或企業經營研究人員處理企業自身投入與產出之間的關系的觀念或意識。企業可視為一個資源轉換器，以一定的資源投入，經過內部的轉移技術，轉換出社會和市場所需要的產品。經濟效益是產出和投入之比，這個比率越大，經濟效益就越高。效益觀念的本質就是以較少的投入（資金、人、財、物）帶來較大的產出（產量、銷售收入和利潤）。因此，企業的效益觀念涉及處理好投入、轉化和產出的綜合平衡，解決好投入、轉換的經濟、高效和產品的適銷對路的產品。（8）質量。企業經營人員或企業經營研究人員對企業產品或服務滿足規定或潛在需要的特征和特性的總和的要求的觀念或意識。質量應具有社會觀念即產品的質量不只著眼于直接使用者的利益，而且涉及整個社會的利益。例如工廠中機器設備如果質量不好，可能會造成設備和人身事故，產生大量廢品，甚至使生產中斷，也可能排出大量廢氣、廢水和廢渣，造成環境污染和各種社會公害；質量應具有經濟觀念產品最優的質量就是使社會總耗費最少的情況下確保對社會的最大的效果。這就是質量的優化觀念，即產品質量不僅要同其技術性能而且要同它的制造和使用成本聯系起來；質量應具有可靠性觀念，可靠性是指一個產品（系統，設備或元部件）在規定條件下和規定時間內完成規定功能的能力。所謂規定的條件是產品所處的環境條件、維護條件、操作或使用條件；所謂規定的時間通常是指產品的保險期，所謂規定的功能是：產品完成預定的工作時不發生故障，同時要達到規定的性能指標。2、戰略目標戰略目標是指企業經營者在戰略思想的指導下，根據對企業外部環境和自身實力的分析和研究而確定的企業在一定事情內應該達到的總體水平。它是經營戰略的出發點和歸宿點，在經營戰略體系中居主導地位，是企業經營戰略的核心。它反映了企業的經營思想，表達了企業的期望，指明了企業今后較長時期內的發展方向和奮斗目標。下面我們分別從戰略目標的作用，要求及核心內容三方面對戰略目標做進一步的理解。（1）戰略目標的作用。通常來說戰略目標的作用有以下四點：第一，戰略目標能夠實現在企業外部環境、內部條件和企業目標三者之間獲得動態平衡，使企業獲得長期、穩定和協調的發展。第二，戰略目標能夠使企業的戰略任務具體化和數量化。如果不將企業的戰略任務落實為定量化的戰略目標，則企業的戰略任務就有落空的危險。有了戰略目標，企業就有了更加具體的定量的目標，也就有了更大的前進動力。第三，戰略目標為戰略方案的決策和實施提供了評價標準和考核依據。戰略方案是實現戰略目標的手段，有了戰略目標，就為評價和擇優選取戰略方案提供了標準，同時，也為戰略方案的實施結果提供了考核的依據，從而促進經營戰略的實現。第四，戰略目標描繪了企業發展的遠景，可以把企業各單位、部門、各項生產經營活動及全體員工有機地連接成一個整體，發揮企業的整體功能，提高經營管理的效率。（2）戰略目標的要求。第一，科學性。企業的戰略目標關系到企業未來的生存和發展，因此，必須確保其嚴肅性和科學性，不能帶有主觀的臆想，更不能脫離客觀實際，必須在全面、認真地分析企業內部條件和外部環境的基礎上，按照經濟發展的客觀規律和實際可能，制定出企業未來發展的大綱。第二，可實現性。企業目標既不可高不可攀，也不能妄自菲薄定得過低。過高的目標會挫傷員工的積極性，浪費企業資源；過低的目標會被員工忽視，錯過市場機會。第三，挑戰性。戰略目標應該能夠體現企業發展和員工發展的一致性，應略高于企業和個人的能力，使其具有超前性和感召力，激勵員工感到充滿挑戰和希望。但是挑戰性不是不可能達到的，它是限定在主客觀條件所允許的范圍內，是人們經過努力能夠實現的。第四，明確和具體性。企業戰略目標不能太籠統，更不能模糊不清，要最大限度地量化。具體說明將在何時達到何種結果，便于事后檢驗。量化的戰略目標有三個好處：①便于分解。未來的戰略目標可以按年度分解為年度目標，然后再把年度目標分解為業務單元的目標及各職能部門、各車間、班組的目標，這樣戰略任務才能夠得到落實。②便于檢查。量化指標便于比較，便于檢查，若沒有完成，也便于查找原因。③便于動員全體員工為之奮斗。全體員工如果明確自己每年應當完成的任務目標，可以激發起每個員工的創造性、積極性和主動性，為實現這一目標而努力奮斗。第五，突出重點。企業在新的戰略期內要解決的問題往往有很多，但戰略目標不宜過多過細，應該突出重點。企業的重點戰略經營目標是指企業經營戰略目標中對企業未來發展具有長期和廣泛影響的企業經營戰略目標。在戰略目標中我們應當指出哪些目標是關鍵性的、必須實現的，哪些目標是經過努力，爭取達到的。不同的企業可以根據本企業的特點，選擇不同的重點目標。對于選擇出來的重點目標，企業應集中主要資源，全力以赴地進行突破和攻關，以保證戰略目標的實現。（3）戰略目標的核心結構。企業的戰略目標是多元化的，既包括經濟性目標，也包括非經濟性目標。一般企業的戰略目標的核心結構包括市場目標、創新目標、盈利目標和社會目標四個方面。第一，市場目標。一個企業在制定戰略目標時最重要的決策是企業在市場上的相對地位，它常常反映企業的競爭地位。企業所預期達到的市場地位應該是最優的市場份額。第二，創新目標。在環境變化加劇、市場競爭激烈的社會里，創新概念受到重視是必然的。創新作為企業的戰略目標之一，它能使企業獲得生存和發展的生機和活力。在每一個企業中，基本上存在著三種創新：技術創新、制度創新和管理創新。第三，盈利目標。這是企業的一個基本目標，企業必須獲得經濟效益。作為企業生存和發展的必要條件和限制因素的利潤，既是對企業經營成果的檢驗，又是企業的風險報酬，也是整個企業乃至整個社會發展的資金來源。盈利目標的達成取決于企業的資源配置效率及利用效率，包括人力資源、生產資源、資本資源的投入產出目標。第四，社會目標。現代企業越來越多的認識到自己對用戶及社會的責任，一方面，企業必須對本組織造成的社會影響負責；另一方面，企業還必須承擔解決社會問題的部分責任。企業日益關心并注意良好的社會形象，既為自己的產品或服務爭得信譽，又促進組織本身獲得認同。企業的社會目標反映企業對社會的貢獻程度，如環境保護、節約能源、參與社會活動、支持社會福利事業和地區建設活動等。3、戰略對策戰略對策是指為實現戰略目標而采取的重要措施和手段。它是戰略經營的重要組成部分，它對戰略目標的實現起著重要的支持和保障作用。戰略對策具有以下幾個特點。（1）針對性。戰略對策不是企業中各種各樣的措施和手段，而是與實際戰略目標有密切關系的關鍵措施和手段。它是為實現戰略思想和戰略目標而制定的，其目的是保證未來戰略任務的實現。（2）預見性。作為實現戰略目標的戰略對策，有的是根據已經出現的問題而采取的應急性措施，但是在更多的場合下，它依據收集到的信息，分析和預測未來可能出現的矛盾或問題，并制定出相應的防范措施和辦法。這種預見性對實現戰略目標意義重大。（3）靈活性。戰略對策與戰略目標不同。戰略目標具有長期性和相對穩定性，不宜經常做較大的變動。而戰略對策則不同，它屬于短期決策，必須隨時根據外部環境和內部條件的變化，從多種對策中選擇其中一種或幾種有效方法。（4）多重性。為實現戰略目標，企業可以采取的措施和方法是多種多樣的。作為戰略對策，它不應該是單一的，而應該是多種對策同時采用，形成一個科學的對策群體。面對錯綜復雜的外部環境、變化多端的市場狀況和激烈對抗的競爭對手，企業若僅僅采用單一的戰略對策，往往難以奏效。如果采取配套戰略對策體系，則能夠取得更好的效果。因此，為了保證戰略目標的實現，企業往往將多種戰略對策綜合起來使用。經營戰略的特征根據上述企業經營戰略的定義可以看出，企業經營戰略具有以下特征。1、全局性這是企業經營戰略的最基本的特征。企業經營戰略是以企業全局的發展規律為研究對象，是指導整個企業一切活動的總謀劃，其目的是要確定企業的總目標，規定企業的總行動，追求企業的總效益。雖然這種管理也包括企業的局部活動，但是這些局部活動是作為總體活動的有機組成部分在戰略管理中出現的。在我國企業經營戰略的全局性特征不僅表現在企業自身的全局上，而且表現在企業經營戰略要與國家的經濟、技術、社會發展戰略相協調一致，與國家發展的總目標相適應。隨著我國加入WTO，我國企業的經營戰略還應與世界的經濟、技術發展相適應。2、系統性系統性就是把企業各個方面作為一個彼此密切契合的、有機聯系的整體。對于不同的部門，應當有不同部門戰略，不同的層次的系統，同樣也應當有不同層次的戰略。就一個企業而言，不能只是局限于某一個部門，某一個層次孤立的制定戰略，而應當考慮各個部門、各個層次的條件，充分調動人、財、物、信息、時間等一切資源優勢，同時把計劃、組織、領導、協調、控制、激勵等各種管理功能綜合運用起來，以達到企業總體優勢，實現公司的整體目標。一般來講，對于大型企業，企業經營戰略包括三個層次：第一層次是公司戰略；第二層次是產業戰略；第三層次是職能戰略。3、長遠性從企業發展的角度來看，企業今天的行動是為了執行昨天的戰略，企業今天制定的戰略正是為了明天更好地行動，因此企業戰略的擬定要著眼于企業未來的生存和發展。企業戰略應著眼于未來，著眼于長遠，是企業未來較長時期內，就企業如何生存和發展等問題進行統籌規劃，而不應著重眼前利益。因此一個好的企業戰略應該是能夠給企業帶來競爭優勢的戰略，其目的是創造企業的未來。但是企業戰略的制定是以企業內外環境及可獲得資源的情況為出發點，并且對企業當前的生產經營活動有指導、限制作用，所以，企業戰略的長遠性離不開當前，也要以企業的過去和現在作為依據，不能脫離現實。4、風險性由于任何經營戰略的制定都不可能是在信息絕對充分的條件下制定的，都是對未來的預測。而企業經營環境的發展和變化是十分激烈的，機會和危機是隨時都存在的。隨著時間的變化，情況可能會發生巨大的改變，很多機會往往是轉瞬即逝。并且企業戰略的制定本身就帶有一定的風險性，因為戰略制定本身就不一定能夠準確的把握經營環境。因而戰略管理必然帶有一定的風險性。戰略管理的這種風險性特征要求戰略決策者必須有膽有識，敢于承擔風險，敢于向風險挑戰。同時，要求決策者必須隨時關注環境的變化，并且能夠根據環境的變化及時地調整企業的戰略，以便提高企業承擔風險的能力。5、抗爭性企業戰略是企業在競爭中戰勝對手，應對外界環境的威脅、壓力和挑戰的整套行動方案。制定企業經營戰略的目的就是要在激烈競爭中壯大自己的實力，使本企業在與競爭對手爭奪市場和資源的斗爭中占有相對優勢。它是針對競爭對手制定的，具有直接的對抗性。它區別于那些不考慮競爭、挑戰而單純以改善企業現狀、增加經濟效益、提高管理水平為目的的行動方案不同。也就是說，企業戰略是一種具有“火藥味”的，而非“和平”狀態下的計劃，經營戰略是在激烈的競爭與嚴峻的挑戰中產生并發展起來的。企業制定企業戰略的目的，就是要在優勝劣汰的市場競爭中使自己的經營戰略具有競爭性特征，最終戰勝對手，贏得市場和顧客，使自己立于不敗之地。6、相對穩定性戰略必須在一定時期內具有穩定性，才能在企業經營實踐中具有指導意義，如果朝令夕改，就會使企業經營發生混亂，從而給企業帶來損失。雖然企業所處經營環境及自身經營狀況是動態的，指導企業經營實踐的戰略也應該是動態的，應該根據經營環境及自身經營狀況做適當的調整，以適應外部環境的多變性，但是這種調整不應過于頻繁。因為企業戰略體現的是企業的長遠利益，而這種長遠目標的實現本身就需要較長的時間，甚至有時候要以犧牲短期利益為代價。因此，企業戰略若不能保持相對穩定性，不僅難以實現企業的長遠目標，而且會使付出的努力付諸東流，造成無法彌補的損失，尤其會使企業員工無所適從并感到失望，進而使企業組織的凝聚力和企業的經營效率下降。因而企業戰略應具有相對穩定性的特征。戰略制定的原則（1）以社會需要為出發點。戰略制定應當有一個基本的出發點，這個出發點是不能憑主觀臆想，而應該建立在客觀的社會需要的基礎上。一個企業只有不斷地滿足社會的某種持久的需求，才能生存下去。因此，滿足社會的需要是戰略制定的第一個原則。（2）把握時機。戰略的制定要充分利用可能發生的變化。（3）揚長避短。即充分利用自己的優勢，不斷強化強勢地位。（4）集中資源。企業的資源總是有限的，要使有限的資源發揮最大的優勢，重點去突破通往成功路上的重點和難點。（5）量力而行。即企業的戰略要和企業本身的能力和規模相當。影響企業經營戰略選擇的因素公司戰略態勢的選擇會對企業的未來產生重大的影響，因而這一決策必須是非常慎重的。在企業戰略決策過程中，決策者在經過綜合評價分析后，經常面臨有多個各具優缺點可行戰略方案而決定不下來，在這種情況下，有一些因素會對最后決策產生影響，當然這些因素在不同的企業和不同的環境中起到的影響作用是不同的，但了解這些因素對企業管理者制定合適的戰略方案來說是非常必要的。總的來說，企業的影響因素有：（1）企業過去的戰略。企業戰略的評價分析往往是從對過去戰略的回顧、審查現行戰略的有效性開始的，它對最后戰略選擇往往有相當大的影響，由于在實施現行戰略中已投入了相當可觀的時間、精力和資源，人們對之都承擔了相應的責任，而制定戰略的決策者又多半是現行戰略的締造者，因此，他們常常不傾向于改動這些既定戰略，這就要求企業在必要時撤換某些管理人員，以削弱失敗的目前戰略對企業未來戰略的影響。（2）管理者對風險的態度。企業領導人的價值觀及對待風險的態度對戰略選擇影響極大。甘冒風險、對風險持樂觀態度的決策者有較大的戰略選擇余地，最后會選擇風險較大、收益也較大的戰略方案；相反，不愿冒風險，對風險持畏懼、反對態度的決策者，其戰略選擇余地較小，風險型方案就會受到排，斥，最后會選擇較為穩妥的收益適中或較小的戰略方案。風險回避者相對來說更注重過去的戰略，而風險承擔者則有著更為廣泛的選擇。（3）企業對外部環境的依賴性。全局性戰略意味著企業在更大的外部環境中的行為，公司必然要面對所有者、供應商、顧客、政府、競爭者及其聯盟等外部因素，這些環境因素從外部制約著企業的戰略選擇。對環境的較高的依賴程度通常會減少企業在其戰略選擇過程中的靈活性。（4）企業文化和內部權勢關系。任何企業都存在著或強或弱的文化。在前面我們就講過企業的文化是企業經營戰略的內部條件的一部分，企業文化和戰略態勢的選擇是一個動態平衡，是相互影響的。一方面，企業在選擇戰略態勢時不可避免地要受到企業文化的影響。另一方面，企業中總存在著一些非正式的組織。由于種種原因，某些組織成員會支持某些戰略，反對另一些戰略。這些成員的看法有時甚至能夠影響戰略的選擇，因此在現實的企業中，戰略態勢的決策或多或少的都會打上這些力量的烙印。（5）時期性。時間因素主要從幾個方面影響戰略的選擇：第一，有些戰略決策必須在某個時限前作出，在時間緊迫、來不及作全面仔細的評價分析的情況下，決策者往往著重考慮采用這種戰略方案產生的后果，而較少考慮接受這種戰略方案的效益，這時不得已而往往選擇防御性戰略；第二，戰略選擇也有一個時機問題，一個很好的戰略如果出臺時機不當也會給企業帶來麻煩，甚至是災難性后果；第三，戰略規劃期的長短，戰略規劃期長，則外界環境的預測相對復雜，因而在作戰略選擇時的不確定性因素更多，這會使戰略方案的決策的復雜性大大增加。（6）競爭者的反應。企業高層領導在做出戰略選擇時還要全面考慮分析和預計競爭對手對本企業不同戰略方案的反應，如果選擇的是一種進攻型戰略，對競爭對手形成挑戰的態度，則很可能會引起競爭對手的強烈反擊，企業領導必須考慮這種反應，估計競爭對手的反擊能量，以及對戰略能否取得成功的可能影響。公司基本情況（一）公司簡介公司堅持誠信為本、鑄就品牌，優質服務、贏得市場的經營理念，秉承以人為本，始終堅持“服務為先、品質為本、創新為魄、共贏為道”的經營理念，遵循“以客戶需求為中心，堅持高端精品戰略，提高最高的