技術創(chuàng)新戰(zhàn)略實施第6講1引言：戰(zhàn)略管理概述戰(zhàn)略管理理論的發(fā)展分析（設計）學派：SWOT分析框架結構學派：波特的“五力”分析模型低成本領先/差異化/目標集中戰(zhàn)略能力學派：核心能力超競爭學派：適應不連續(xù)變化2超競爭的意義建構與解構超競爭是由激烈且快速的競爭活動所造成的環(huán)境特性。此時競爭者必須很快地建立競爭優(yōu)勢，并且要能瓦解競爭對手的優(yōu)勢。連續(xù)與短暫超競爭的行為是連續(xù)產生新的競爭優(yōu)勢并破壞或消解對手優(yōu)勢的一種過程。競爭與合作完全競爭市場使所有競爭者在四個競爭范疇中皆無優(yōu)勢可言。完全競爭市場只是超競爭的一種過渡時期，是一個不穩(wěn)定的點。超競爭：戰(zhàn)略管理新視角戰(zhàn)爭是爭奪有限和不變的一塊土地，商戰(zhàn)是在爭奪的同時創(chuàng)造新疆域！！！商海新邊界傳統(tǒng)所關注的是現(xiàn)有產業(yè)，已知的市場空間。產業(yè)界限已被劃定被能夠為人們所接受，競爭規(guī)則為人們所熟知，競爭激烈。那些現(xiàn)在不存在的產業(yè)和未知的市場空間如何？在那里，市場迄待開發(fā)，需求需要創(chuàng)造，代表高利潤高增長機會，因為規(guī)則還沒有制定。4一、企業(yè)技術創(chuàng)新戰(zhàn)略的概念與內容案例：王安電腦有限公司的興衰討論：王安及王安電腦公司成功的原因是什么？失敗的原因又是什么？5一、企業(yè)技術創(chuàng)新戰(zhàn)略的概念與特征

戰(zhàn)略是指重大的帶有全局性的或決定全局的謀劃。企業(yè)技術創(chuàng)新戰(zhàn)略則是指企業(yè)在技術創(chuàng)新領域內重大的帶有全局性的或決定全局的謀劃（計謀與策劃）。企業(yè)技術創(chuàng)新戰(zhàn)略的概念與內容6企業(yè)技術創(chuàng)新戰(zhàn)略有如下基本特征1．全局性:2．長期性:3．層次性:企業(yè)技術創(chuàng)新戰(zhàn)略的概念與內容企業(yè)技術創(chuàng)新戰(zhàn)略是對企業(yè)全局性的安排。對長期競爭力、長期經濟效益和企業(yè)發(fā)展方向產生深遠影響。企業(yè)技術創(chuàng)新戰(zhàn)略不僅要從指導思想、基本框架方面作總體性策劃，而且要對構成技術創(chuàng)新戰(zhàn)略的各方面、企業(yè)總體和各職能部門（如技術開發(fā)、生產、營銷等）做出規(guī)劃。(從總體到具體）

74．風險性5．依從性企業(yè)技術創(chuàng)新戰(zhàn)略的概念與內容技術創(chuàng)新戰(zhàn)略的長期性、市場未來的不確定性特點決定了技術創(chuàng)新戰(zhàn)略面臨的環(huán)境是變化的。從而容易導致戰(zhàn)略失誤；而技術創(chuàng)新戰(zhàn)略的全局性特點則會使戰(zhàn)略失誤的損失放大，因此技術創(chuàng)新戰(zhàn)略存在較大的風險性。是企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略的一個組成部分。8二、企業(yè)技術創(chuàng)新戰(zhàn)略的主要內容

不存在普遍適用的企業(yè)技術創(chuàng)新戰(zhàn)略。1．企業(yè)外部環(huán)境和內部條件分析(SWOT)企業(yè)內外部環(huán)境、條件分析是制定技術創(chuàng)新戰(zhàn)略的前提。

2．戰(zhàn)略目標的確定

企業(yè)技術創(chuàng)新戰(zhàn)略目標可分為長期戰(zhàn)略目標和階段戰(zhàn)略目標兩類。（1）長期戰(zhàn)略目標。長期戰(zhàn)略目標具有長期性、穩(wěn)定性和超越性等特點。（2）階段戰(zhàn)略目標。階段目標是企業(yè)在中、近期內要達到的目標。企業(yè)技術創(chuàng)新戰(zhàn)略的概念與內容93．戰(zhàn)略指導思想戰(zhàn)略指導思想是實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的基本思路，包括擬采取的基本技術路線、獲取技術能力的基本方式、實施戰(zhàn)略的基本策略等。（聯(lián)想集團——“貿-工-技”）

4．戰(zhàn)略方案戰(zhàn)略方案是在戰(zhàn)略目標和戰(zhàn)略思想指導下的行動方案。其基本內容有（4點）：（1）戰(zhàn)略模式選擇。對可能選擇的戰(zhàn)略模式進行分析比較，選擇可行的模式。（2）戰(zhàn)略性技術選擇。對企業(yè)主導性、基礎性技術做出定位和選擇。企業(yè)技術創(chuàng)新戰(zhàn)略的概念與內容10（3）技術能力建設方案。從技術能力的獲取、培養(yǎng)、運用等方面進行方案設計。（4）技術支撐體系建設方案。對實現(xiàn)戰(zhàn)略目標所需要的技術支撐體系做出設計。包括技術創(chuàng)新中的人員保證、組織保證、制度建設、技術協(xié)作、相關技術的研究與開發(fā)等工作。

企業(yè)技術創(chuàng)新戰(zhàn)略的概念與內容115．戰(zhàn)略實施要點戰(zhàn)略實施要點是實施戰(zhàn)略要抓住的關鍵和重點。企業(yè)技術創(chuàng)新戰(zhàn)略的實施通常要重視以下要點（5點）：戰(zhàn)略時機把握資源配置人力資源開發(fā)運行機制設計技術創(chuàng)新活動的組織企業(yè)技術創(chuàng)新戰(zhàn)略的概念與內容12（1）戰(zhàn)略時機把握。對出現(xiàn)的技術機會、產業(yè)機會、市場機會等重大機會進行分析，做出對策。企業(yè)技術創(chuàng)新戰(zhàn)略的概念與內容時間金額新技術所增加的收入研發(fā)新技術所需的成本13

（2）資源配置。對實施戰(zhàn)略所需要的資金、設備儀器、營銷渠道；原材料配套等做出規(guī)劃，確定基本來源和供給方式。（有形資源）（3）人力資源開發(fā)。對人才引進、培養(yǎng)、使用等做出基本安排。

（4）運行機制設計。對技術研究開發(fā)機構內部、相關部門之間和技術活動環(huán)節(jié)間的基本運行模式、激勵方式等進行設計。（創(chuàng)新的實施和激勵創(chuàng)新）

（5）技術創(chuàng)新活動的組織。對技術研究開發(fā)部門內部、技術部門與相關部門關聯(lián)的組織方式做出設計。（與母體的關系，與其他部門的關系）

企業(yè)技術創(chuàng)新戰(zhàn)略的概念與內容14制定戰(zhàn)略時要從以下幾方面著手分析：1.明確企業(yè)目標和總體戰(zhàn)略對技術創(chuàng)新的要求2.把握國內外技術發(fā)展和市場需求所提供的機遇；3.判斷技術和市場競爭形勢及企業(yè)所處的地位；4.分析企業(yè)自身的技術能力和相應的支撐條件。三、制定企業(yè)技術創(chuàng)新戰(zhàn)略的主要依據(jù)（回答需要做什么的問題）（回答可能做什么的問題）（回答應該做什么的問題）（回答能夠做什么的問題）15三、制定企業(yè)技術創(chuàng)新戰(zhàn)略的主要依據(jù)制定企業(yè)技術創(chuàng)新戰(zhàn)略的主要依據(jù)是：企業(yè)目標和總體戰(zhàn)略要求；技術和市場機會；競爭態(tài)勢和壓力；企業(yè)的技術能力和條件；國家政策。

16三、制定企業(yè)技術創(chuàng)新戰(zhàn)略的主要依據(jù)一、企業(yè)目標和總體戰(zhàn)略要求在制定技術創(chuàng)新戰(zhàn)略時，要重點明確企業(yè)目標和總體戰(zhàn)略的以下要求:1.市場目標對技術創(chuàng)新的要求2.增長目標對技術創(chuàng)新的要求3.競爭地位對技術創(chuàng)新的要求4.企業(yè)形象對技術創(chuàng)新的要求17

國外大企業(yè)在開拓市場時有一種說法：先做再做最后才做占有率。三、制定企業(yè)技術創(chuàng)新戰(zhàn)略的主要依據(jù)信譽度忠誠度18二、發(fā)展機會1．技術機會

1）本行業(yè)技術進步提供的機會

2）相關行業(yè)技術進步提供的機會2．產業(yè)機會3．市場機會三、制定企業(yè)技術創(chuàng)新戰(zhàn)略的主要依據(jù)19三、制定企業(yè)技術創(chuàng)新戰(zhàn)略的主要依據(jù)三、競爭態(tài)勢和壓力競爭壓力來自技術進步、需求、供給、同行競爭等多個方面。1．技術進步的壓力2．需求壓力3．供給壓力4．同行競爭態(tài)勢和壓力20

四、企業(yè)的技術能力

1．企業(yè)技術能力考察的內容

1）技術吸收能力

2）技術應用能力

3）技術創(chuàng)造能力三、制定企業(yè)技術創(chuàng)新戰(zhàn)略的主要依據(jù)212．技術能力考察的范圍

1）現(xiàn)有技術能力2）可挖掘的技術潛力3）經過努力可能獲得的新的技術能力

五、國家政策

發(fā)展什么？限制什么？三、制定企業(yè)技術創(chuàng)新戰(zhàn)略的主要依據(jù)22（一）、企業(yè)技術創(chuàng)新戰(zhàn)略模式的類型

企業(yè)技術創(chuàng)新戰(zhàn)略模式類型可從不同的角度進行劃分。

1．按技術來源分1）自主創(chuàng)新戰(zhàn)略

企業(yè)的技術來源主要靠自主開發(fā)技術，但這并不排斥引進技術及聯(lián)合開發(fā)技術。這往往需要企業(yè)具有較強的開發(fā)實力。2）模仿創(chuàng)新戰(zhàn)略企業(yè)技術主要通過模仿已有的技術獲得。經過模仿，企業(yè)逐漸掌握了技術，就可進行適當?shù)母倪M和創(chuàng)新。四、企業(yè)技術創(chuàng)新戰(zhàn)略模式233）合作開發(fā)戰(zhàn)略通常的合作方式為：制造商與供應商合作，制造商與用戶合作，同行制造商（競爭者）之間的合作。在中國更普遍的是產學研的合作。案例：東北制藥集團公司的變化4）引進消化吸收創(chuàng)新戰(zhàn)略企業(yè)的主要技術來源是技術引進，在對引進技術消化吸收的基礎上進行改進、創(chuàng)新。四、企業(yè)技術創(chuàng)新戰(zhàn)略模式24

2．按技術競爭態(tài)勢分

1）領先戰(zhàn)略(率先）技術領先戰(zhàn)略致力于在同行競爭中處于技術領先地位。采用該戰(zhàn)略要求企業(yè)不斷開發(fā)出新技術并占領市場。

2）跟隨和模仿戰(zhàn)略技術跟隨（或模仿）戰(zhàn)略不圖率先開發(fā)、采用新技術，而是在新技術被開發(fā)、采用后即行跟上或進行模仿。四、企業(yè)技術創(chuàng)新戰(zhàn)略模式25

3．按市場競爭策略分

1）市場最大化戰(zhàn)略以追求最大的市場占有率為最終目的。

2）市場細分化戰(zhàn)略強調應用基本技術服務于特別應用的小塊需求。3）成本最小化戰(zhàn)略利用規(guī)模經濟和制造技術的優(yōu)勢，大力降低成本以取得價格競爭優(yōu)勢。四、企業(yè)技術創(chuàng)新戰(zhàn)略模式264．按行為方式分

1）進攻戰(zhàn)略在市場競爭中采取進攻姿態(tài)，向同行企業(yè)市場和技術領域發(fā)動進攻，以進入或擴大技術領域或市場陣地。2）防御戰(zhàn)略在市場競爭中采取防御姿態(tài)，固守本企業(yè)的技術和市場陣地。3）游擊戰(zhàn)略采取這種戰(zhàn)略的往往是處于技術和市場劣勢的企業(yè)，為了打亂優(yōu)勢企業(yè)的陣腳，以求重新瓜分市場。這種戰(zhàn)略一旦得手，就要轉變?yōu)槠渌麘?zhàn)略。實際上，企業(yè)可以采取多種戰(zhàn)略，以一種為主，其他為輔，構成組合戰(zhàn)略。四、企業(yè)技術創(chuàng)新戰(zhàn)略模式27（二）各種戰(zhàn)略模式的特點案例：索尼再創(chuàng)技術輝煌

？思考：按照所學的四中分類方式，說明案例中索尼分別用到了什么戰(zhàn)略模式？所用的這種戰(zhàn)略模式與同類其他模式相比有什么優(yōu)缺點？四、企業(yè)技術創(chuàng)新戰(zhàn)略模式28續(xù)表戰(zhàn)略類型

有利性

不利性

適用范圍

自主開發(fā)

有利于建立自己的核心能力和優(yōu)勢

開發(fā)投資大，周期長，風險大技術開發(fā)能力強，經濟實力強，或掌握了獨特技術的壟斷權合作開發(fā)減少開發(fā)投資，縮短開發(fā)周期，分散風險不能獨占技術，合作方有時形成競爭對手開發(fā)難度大，投資大，風險大的技術領域，合作條件好的企業(yè)引進消化吸收節(jié)約開發(fā)投資，采用技術所需周期短，風險小易受技術輸出方的制約與控制，不易得到最先進的技術與先進技術存在較大“技術勢差”的企業(yè)模仿風險小，周期短，投資少技術上處于被動地位，競爭力弱與先進技術有差距，技術、經濟實力較弱，但有一定開發(fā)能力領先可領先占領市場，取得壟斷利潤投資大，風險大技術開發(fā)能力強，經濟實力較強29戰(zhàn)略類型

有利性

不利性

適用范圍跟隨和模仿風險較小，投資較少，若實施得當也可超越領先者處于競爭劣勢地位，有較強的消化吸收能力，有一定的開發(fā)能力市場最大化市場占有率高，一般利潤高，長期發(fā)展余地大對技術及其它資源要求高，易受到攻擊技術實力強，配套資源雄厚的企業(yè)，或新興技術領域中的領先企業(yè)市場細分化避開與優(yōu)勢企業(yè)的正面沖突，可獲得一定競爭地位機會相對較少，市場規(guī)模小掌握一定技術，具有柔性制造能力的后進如市場的企業(yè)成本最小化可獲得接個競爭優(yōu)勢，產品研究開發(fā)費較低對生產系統(tǒng)的技術和管理系統(tǒng)水平要求高，當原材料成本比重大時總成本難以控制生產制造工藝技術能力強，管理水平高的企業(yè)301戰(zhàn)略模式選擇的基本方法和步驟（1）機會、目標及競爭態(tài)勢識別（外部環(huán)境）（2）能力評價（內部條件）（3）機會、目標與能力的匹配分析內、外部的對照分析和比較（4）基本戰(zhàn)略的選擇

自主、率先、模仿、合作等等（5）主要戰(zhàn)略部署的決策五、企業(yè)技術創(chuàng)新戰(zhàn)略模式的選擇依據(jù)

312戰(zhàn)略決策：在基本戰(zhàn)略選定后，還要就實施戰(zhàn)略的一些關鍵問題做出決策，主要有：1）產業(yè)定位、市場定位、技術定位2）技術創(chuàng)新與進步的跨度選擇舉例：原電纜生產企業(yè)轉行光端機，有兩種選擇：一是先生產光纜，再生產光端機；二是直接生產光端機。——先生產光纜，則跨度較，為步進入。——直接生產光端機，則跨度較，為步進入。3）時機選擇4）配套的組織與制度安排小逐大一企業(yè)技術創(chuàng)新戰(zhàn)略模式的選擇依據(jù)

323戰(zhàn)略選擇的重點考慮因素（1）企業(yè)優(yōu)勢能力特點（2）承擔風險的能力和對風險、收益的估量企業(yè)技術創(chuàng)新戰(zhàn)略模式的選擇依據(jù)

33六、技術創(chuàng)新戰(zhàn)略選擇：市場策略市場領先-技術先行者市場跟隨-快速跟進者341先行者-做第一個吃螃蟹的人本策略需要應用研究與開發(fā)的強大能力。需要獲得風險資本迅速占領市場的經驗及技巧(更主要在突破性產品上）試點/中等規(guī)模的生產高風險手段，產品可能不會獲得接受暫時壟斷可以提供高價–低滲透模式（短期）低價–高滲透模式（長期）在產品價值為人熟知之前，可以購買所有互補資產可以完全利用產品生命周期來獲取價值匯報（對那些生命周期越來越短的產品來說尤其如此）35先行者優(yōu)勢及其來源：供應方面規(guī)模經濟與學習經驗效應積累規(guī)模與經驗，用比跟隨者更快的速度降低成本利用規(guī)模經濟來構筑進入障礙：成本較低，價格較低，阻礙跟隨者在營銷方面（廣告宣傳、大量銷售力量、產品改進）進行投資，從而進一步滲入市場分銷優(yōu)勢：對工業(yè)品以及具有技術復雜性的產品來說，發(fā)展與供應商的良好關系尤為重要其它進入障礙產品專利（制藥產品）領先占據(jù)稀有資源/互補資源能夠制定“游戲規(guī)則”有關產品、質量、價格、分銷、保修、售后服務、促銷吸引力的行為設定了標準，之后的競爭者必須符合或超越這些標準。如果標準足夠高，就可以形成進入障礙36先行者優(yōu)勢及其來源：消費者方面建立較高的轉換成本消費者對新進入競爭者的質量不確定。如果先行者的表現(xiàn)令人滿意，則可以減少消費者嘗試后來品牌的動機，因為這涉及風險——產品質量或消費者服務較低的風險。消費者開發(fā)出一系列適合先行者產品的技巧（計算軟件）對工業(yè)品而言，轉換供應商的成本更高兼容的設備與部件人員培訓方面的投資37先行者優(yōu)勢及其來源：消費者方面先行者能夠占領最佳“市場地位”。如果了解消費者喜好：可以生產出最適合市場需要的產品如果不了解消費者喜好（尚未確定）：消費者本身也許對相關特點的相對重要性也所之甚少先行者會影響不同產品特點的價值先行者會成為該門類的原型或標準，根據(jù)它來判斷后來的品牌先行者成為消費者評估其它品牌的參考標準某個門類中的新消費者更可能首先嘗試最大的品牌。嘗試前：消費者對特點的重要性或最佳組合不甚了解——因此，一般消費者更可能嘗試市場份額最大的品牌。(Intelvs.AMD)嘗試后：該品牌試圖改變消費者的喜好，改變后的喜好更偏向所嘗試的品牌。382迅速跟進者要求具備很強的快速開發(fā)與設計能力中等規(guī)模的生產能力能迅速獲得大量資金開發(fā)的敏捷性與速度可降低風險，從他人的錯誤中吸取教訓，改變成本結構在價格與性能上展開競爭39跟隨者優(yōu)勢及其來源看到先行者不足，利用先行者錯誤：先行者的定位錯誤：通過學習先行者對大批量市場的喜好以及購買標準的判斷錯誤，跟隨者可以推出定位更精確的產品(WebVan之后的Safeway/Tesco)]先行者的產品錯誤先行者的營銷錯誤無法達到足夠分銷網絡介紹性廣告的費用太少采用了低效率的促銷方式來介紹產品好處能夠利用最新的技術在技術迅速變化的行業(yè)中尤其如此例：Amazon,Napster40支持先行者優(yōu)勢的學派

Biggadike(1976)對大型企業(yè)40種工業(yè)產品的市場進入進行了研究，研究表明：最大的現(xiàn)有產品市場份額從40%下降至28%4年之后，進入者的平均市場份額為15%Robinson與Fornell(1985)研究了成熟產品門類中371家消費品商業(yè)機構。企業(yè)將自己分為“先行者”、“早期跟隨者”與“晚期跟隨者”。平均份額分別為29%、21%與15%。Urban等人(1986)研究了定義明確的產品門類中129個品牌，發(fā)現(xiàn)了先行者優(yōu)勢的重要依據(jù)。41支持迅速跟進者優(yōu)勢的學派Golder和Tellis(1993)計算了失敗先行者的表現(xiàn)與成功先行者的表現(xiàn)的平均值，發(fā)現(xiàn)：總的來說，在持久性方面，先行者的表現(xiàn)并不如后期進入者。先行者的平均市場份額為10%，低于之前報告的30%。這一差異有一半來自于幸存者與失敗者的抽樣不同，另一半則是由于采用了歷史數(shù)據(jù)來分辨先行者。有47%的市場先行者失敗了，而有11%的先行者目前是市場的領導者。（在50個門類中選擇500個品牌作為樣本）原因1:在產品門類中連續(xù)創(chuàng)新很重要。這使晚期進入者可以比先行者更為成功。原因2:最早進入新市場并不一定就會帶來長期回報。也許應該讓別人來探索，然后憑借足夠的資源來進入。42哪種策略更好？Christensen用案例指出：對長期技術來說，最先或第二進入市場并沒有什么差別（即在當前的價值網絡上進行基本或增量創(chuàng)新）對短期性技術來說，最早進入市場是一大主要優(yōu)勢（即形成新價值網絡的技術）43領先戰(zhàn)略與跟隨戰(zhàn)略的比較領先戰(zhàn)略跟隨戰(zhàn)略有利面領先占領市場，取得壟斷利潤投資較小,風險較小不利面投資大，風險大處于競爭的被動地位技術來源自主開發(fā)為主外部引進為主技術開發(fā)重點產品技術工藝技術優(yōu)勢能力產品性能產品價格投資重點技術開發(fā),市場開發(fā)生產，市場營銷44領先戰(zhàn)略與跟隨戰(zhàn)略的選擇要素領先戰(zhàn)略跟隨戰(zhàn)略優(yōu)勢能力研究開發(fā)生產銷售互補能力應具有關鍵的互補能力依靠互補能力取得市場地位承擔風險的能力強（弱）弱（強）對風險的態(tài)度偏好冒險偏好穩(wěn)妥領先的持久性應具備持續(xù)開發(fā)能力爭取超越領先者45思考題：你認為在什么情況下，應該最先或第二進入市場？結合本行業(yè)中的案例，說明你對技術創(chuàng)新市場策略選擇的看法。463市場策略選擇（1）市場分類——技術-市場矩陣尋求現(xiàn)有問題的新解決方案技術與市場同時變化質量，特性現(xiàn)有技術的創(chuàng)造性組合高技術的新穎度低低市場的新穎度高47（2）市場策略選擇要素市場定位的基本要素產業(yè)發(fā)展階段市場供需結構市場競爭結構產品屬性48（3）市場策略選擇視角(3)技術化：現(xiàn)有問題的新解決方案(4)復雜化：技術與市場同時變化(1)差異化：質量，特性(2)組合化：現(xiàn)有技術創(chuàng)造性組合高技術的新穎度低低市場的新穎度高49（3）市場策略選擇視角差異化：技術與市場均已成熟，以漸進性創(chuàng)新創(chuàng)造細分市場，在價格和售后服務等方面創(chuàng)造差異。常規(guī)經營情況下采用此策略組合化：現(xiàn)有技術新組合，創(chuàng)造新需求，控掘潛在的新市場。企業(yè)在發(fā)現(xiàn)新的市場機會時，可采用此策略。50（3）市場策略選擇視角技術化：開發(fā)新技術滿足成熟的市場需求，競爭的焦點是產品性能。企業(yè)在采取市場進攻戰(zhàn)略時可采用此策略復雜性：技術和市場均處于不確定性之中，存在新技術、新市場機會。是企業(yè)戰(zhàn)略轉移的機會，也是受到重大挑戰(zhàn)的時候，必須做出戰(zhàn)略性選擇。51（4）市場策略選擇（1）新進入企業(yè)—市場進攻策略從低端市場發(fā)動進攻低技術復雜度高例：美國小鋼鐵企業(yè)策略尋找新市場例：液壓挖掘機進入市場高價位低技術高價位高技術低價位低技術低價位高技術高價格低低技術復雜度高52（4）市場策略選擇（2）在位企業(yè)—市場防御策略向高端市場收縮例：大鋼鐵企業(yè)策略新老市場并舉例：MOTOROLA的CISC和RISC轉向新技術、新市場53七、技術創(chuàng)新戰(zhàn)略選擇：技術策略軌道模式：選軌、順軌、轉軌技術模式：元件創(chuàng)新、集成創(chuàng)新541技術策略選擇的制約因素（1）技術的不確定性與風險技術軌道主導設計技術壽命55（2）創(chuàng)新的“破壞性”“破壞性”來源：創(chuàng)新的本質“破壞性”表現(xiàn)：轉換成本“破壞性”程度的影響因素技術連續(xù)性產品替代或開拓新市場是否削弱核心能力56（3）資源投入創(chuàng)新項目與“維持性”項目對資源的爭奪創(chuàng)新項目與“維持性”項目預期效益的比較（4）企業(yè)總體戰(zhàn)略取向近期/遠期目標的權衡對風險及領先/跟隨等戰(zhàn)略模式的偏好572路徑依賴與轉換成本（1）路徑依賴現(xiàn)象技術軌道和主導設計一旦形成，就具有穩(wěn)定性，使后來的發(fā)展依賴主導設計例：美航天飛機的推進器設計世界上大多數(shù)國家所采用的鐵道軌距都是同一標準：143.55厘米3000多年前的古羅馬有一種戰(zhàn)車，裝有兩個車輪，兩輪的間距是143.55厘米。BC44年，古羅馬的軍隊乘坐這種戰(zhàn)車，侵入大不列顛島后，當?shù)厝吮惆阉妮嗰R車的輪子制成了同樣的間距。英國出現(xiàn)火車時，鐵軌也就采用了這個間距：143.55厘米。1825年，世界“鐵路之父”斯蒂文森設計制造了最原始的蒸汽機車“運動號”，所使用的鐵路的軌距也是143.55厘米（4.85英尺）。58（2）路徑依賴產生的原因轉換成本概念：由于創(chuàng)新（新技術替代舊技術）所產生的代價表現(xiàn)：資產的提前報廢，例：美鋼鐵業(yè)的技術變更產品的自我替代損失，例：瑞士表的困境知識更新，人員知識老化59（2）路徑依賴產生的原因用戶的惰性（路徑依賴）原有產品的生命周期原有產品的維護使用習慣新產品的缺陷60悖論：“傾聽用戶的聲音”導致企業(yè)崩潰例：磁盤驅動器：14吋—8吋—5.25吋—3.5吋—2.5吋—1.8吋1978年前：14吋，主要用于大型計算機1978-80年：8吋出現(xiàn)，但大型機的用戶需要容量更大，價格更便宜的驅動器；而新出現(xiàn)的8吋驅動器容量較小，價格更貴。結果，所有14吋驅動器制造商全部退出該行業(yè)。1980年：5.25吋驅動器出現(xiàn)后，又重復了上述過程，8吋的4個主要制造商只有1個生存下來。1985年：3.5吋驅動器出現(xiàn)，僅有35%的5.25吋制造商加入了新行列61（2）路徑依賴產生的原因制度和文化惰性現(xiàn)象：猴子不吃香蕉標準：用舊標準衡量創(chuàng)新性產品對舊技術的感情害怕變革62一個奇特的現(xiàn)象創(chuàng)新者突破了障礙卻又為下一輪創(chuàng)新設置障礙1879年，愛迪生電力照明創(chuàng)新試驗時，煤氣照明公司試圖破壞，勸說議員征收電力輸送費用$1000/哩1886年，交流電照明出現(xiàn)，愛迪生阻止這一創(chuàng)新，用交流電電死迷路的貓和狗，說服紐約州將死刑由絞刑改為電刑（交流電）633創(chuàng)新的“軌道”模式選擇（1）“選軌”創(chuàng)新“選軌”創(chuàng)新的機會主導設計尚未出現(xiàn)存在多種可行的技術路線“選軌”創(chuàng)新的主體新創(chuàng)企業(yè)原有企業(yè)的“二次創(chuàng)業(yè)”“選軌”創(chuàng)新的市場態(tài)勢替代與進攻開拓新市場64（1）“選軌”創(chuàng)新“選軌”創(chuàng)新的風險技術的不確定性：尤其是主導技術出現(xiàn)之前市場的不確定性：尤其是開拓新市場“在位者”的反擊：新進入者采用進攻戰(zhàn)略時風險承擔方式與能力65（2）“順軌”創(chuàng)新“順軌”創(chuàng)新機會主導設計出現(xiàn)之后仍有漸進性創(chuàng)新潛力新的替代技術出現(xiàn)，但新舊技術之間具有連續(xù)性“順軌”創(chuàng)新的特點技術具有連續(xù)性，轉換成本小市場范圍基本保持不變是企業(yè)技術創(chuàng)新的常見方式66（2）“順軌”創(chuàng)新“順軌”創(chuàng)新可能面臨的挑戰(zhàn)來自行業(yè)內競爭者或行業(yè)外新進入者不同軌道的創(chuàng)新如：當機械打字機廠商致力于現(xiàn)有產品改進時，行業(yè)外展開了電子打字機、文字處理機的創(chuàng)新67（3）“轉軌”創(chuàng)新“轉軌”創(chuàng)新機會出現(xiàn)新的技術軌道“轉軌”創(chuàng)新的特點轉換成本高通常在以下三因素中占2-3項：技術非連續(xù)開拓新市場（不在企業(yè)原有市場）破壞現(xiàn)有核心能力68（3）“轉軌”創(chuàng)新面臨的挑戰(zhàn)企業(yè)面臨“順軌”與“轉軌”的兩難選擇常常是行業(yè)外新進入者侵襲甚至替代