Oct,20071—BusiSchNKU,Yuwei—

主講：于偉

(博士)單位：南開大學商學院Tel(O)：022－23503831(辦)E-mail:

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2007年10月組織行為學(修正版)

第十講組織文化管理與

跨文化管理Oct,20072—BusiSchNKU,Yuwei—組織文化（企業文化）在當今時代的企業管理中具有重要的意義，并已逐漸成為企業核心競爭力的重要組成部分。文化管理已成為企業管理的一種新的發展方向。鑒于上學期大家已經學習了企業文化的相關知識，本章我們將進一步探討組織文化管理以及跨文化管理的相關知識。篇前導讀Oct,20073—BusiSchNKU,Yuwei—

文化管理：

文化管理的概念：

定義：組織的文化管理是以“人本理論”為宗旨，將人的物質需求與精神需求相結合，統一于企業的管理之中，利用精神文化的力量，形成一種共同的價值觀、道德規范和行為準則，凝聚企業員工的歸屬感和忠誠感，引導員工為實現企業和社會目標而努力的管理方式。文化是管理的基礎，管理則是文化的外在表現；§10.1文化管理與科學管理Oct,20074—BusiSchNKU,Yuwei—組織文化不僅關注于滿足個體的不同需要，而且注重塑造整個企業的價值觀；組織文化管理的主要目標不僅僅是個體的自我實現，而是群體在多變環境中的精神自主。文化管理的模式：

文化管理的特點：以人為本的管理思想；將企業發展與員工個人目標及社會目標緊密相連；文化管理的概念Oct,20075—BusiSchNKU,Yuwei—主張建立彈性的管理組織；主張以“理”而非“管”為主要職能；主張柔性管理的策略。具體過程：是一種能夠適應網絡化、全球化的新型的管理體制；是一項系統工程：要注重員工的民主和參與意識；制度（硬性）管理與文化（柔性）管理相結合；注重培養員工素質，促進全面發展。文化管理的模式Oct,20076—BusiSchNKU,Yuwei—

組織文化設計的原則：P359文化管理模式的構建實質上是一個目標管理的過程，是將組織文化理念具體化為行為準則的過程。注意的問題文化管理模式構件的五個階段：準備階段、調研階段、分析階段、設計階段、實施與調整階段。輔助工具

科學管理：內涵：以泰勒、法約爾、韋伯等人形成的古典文化管理的模式Oct,20077—BusiSchNKU,Yuwei—管理學派為主，尤其以泰勒的“科學管理學派”為代表。科學管理并不僅僅是提高效率的措施，其實質是管理者與員工一次完全的思想革命；雙方不再把精力集中于盈余的分配上，而是將精力轉向如何增加盈余；用勞資雙方的相互合作來代替互相對立；用準確的科學研究和知識代替個人的判斷和意見；因而是用科學管理代替經驗管理。科學管理—內涵Oct,20078—BusiSchNKU,Yuwei—

基本原理：更加重視體制的作用，利用系統的管理發掘人才；主要目標在于使雇主實現最大富裕，同時實現員工個人的最大富裕；富裕不僅僅是利潤而且是組織的最佳狀態與員工個人的全面發展。基本原則（略）科學管理—基本原理Oct,20079—BusiSchNKU,Yuwei—

企業成長理論：企業成長：

企業可持續增長：是指企業在較長的時間內由小變大、由弱變強不斷變革創新的過程；

可持續增長企業：指具有支撐企業不斷發展的內在機制的企業；內在機制有兩方面：以企業的持續增長為最高宗旨或核心價值觀；以認同宗旨和價值觀的職業經理人為經營主體§10.2文化管理與企業成長Oct,200710—BusiSchNKU,Yuwei—企業的可持續增長已成為現代企業所追求的核心目標；可持續增長一般從制度創新開始，進而推動產品創新、技術創新、組織結構創新；企業是可持續增長的組織，內部總會存在組織冗余，而其正是企業持續成長的資源；實現企業可持續增長的關鍵就是不斷進行組織創新。企業生命周期：企業成長Oct,200711—BusiSchNKU,Yuwei—一般而言比較經典的企業生命周期理論有兩種：一種是格林納的五階段模型：詳見下頁圖；另一種是愛迪思的十階段模型：詳見P365

文化管理與企業成長：企業成長：文化管理是企業成長管理的重要環節，許多情況下從根本上決定了企業的可持續發展企業生命周期Oct,200712—BusiSchNKU,Yuwei—企業生命周期危機靠命令而成長靠分權而成長靠創造力成長領導危機自主性危機控制性危機硬化危機靠協調而成長靠合作而成長改革再發展穩定衰退創業整合規范化成熟階段成熟后階段成長狀態格林納五階段模型Oct,200713—BusiSchNKU,Yuwei—企業成長分為內部成長和外部成長兩類：內部成長靠橫向延伸企業生命周期等措施實現：如降低成本、提高生產率、開發新產品等；外部成長主要通過縱向提升企業生命周期曲線實現，如建立合資公司、戰略聯盟、并購、融資等；內部成長戰略主要在企業產品經營領域，通過內部資本積累實現；外部成長戰略通常在資本市場，通過外部聯合、資本集中等方式使企業核心能力得到擴張而跨越式發展。企業成長Oct,200714—BusiSchNKU,Yuwei—

組織文化與企業核心競爭力：企業在發展的不同階段，組織文化再造是推動企業前進的源動力；理念決定制度，制度決定技術，技術決定產品；擁有不斷創新的理念是構成強有力的核心競爭力的重要源泉；組織文化直接影響與刻畫了企業的理念，因而成為企業核心能力的內容與基礎。同時，組織文化也保障了企業核心競爭力組織文化與企業核心競爭力Oct,200715—BusiSchNKU,Yuwei—跨文化企業的文化特性：

價值觀和信念的多元性：來自不同民族的員工有著不同的價值觀和信念；跨文化企業所形成的全新的企業文化一般包含多樣化的價值觀和信念；跨文化企業企業建立企業文化的過程不是消除原有的民族文化差異，而是尊重和保留其差異的前提下，建立超越個體員工文化模式的共享文化的過程。§10.3跨文化管理Oct,200716—BusiSchNKU,Yuwei—

行為方式的沖突性：由于民族文化的差異性導致行為規范和習慣的差異；有些行為規范和習慣是互補性的，而有些則可能是矛盾的。

經營環境的復雜性：社會制度、管理風格、經營觀念等差異。

文化認同及融合的過程性：跨文化企業建立自己的企業文化周期較長、過程復雜、成本較高；跨文化企業的文化特性Oct,200717—BusiSchNKU,Yuwei—創建過程一般遵循：文化接觸局部了解文化選擇文化沖突文化溝通進一步選擇文化認同形成企業文化進一步溝通完善企業文化。

跨文化溝通影響因素：定義：指信息的發送者將一種文化中包含的信息經過編碼后將其傳遞給另一文化的信息接收者的過程，而后者只有通過解碼和破譯后才能接受、感知和理解。跨文化企業的文化特性Oct,200718—BusiSchNKU,Yuwei—跨文化溝通特點是文化與溝通聯系緊密，由于文化差異，溝通可能出現“文化障礙”或“文化誤解”。影響因素：

知覺與溝通：知覺是對所感覺的事物的解釋和再認識；知覺既受文化影響又反映文化特點。跨文化溝通中易造成誤解的知覺錯誤：偏見：以有限的或不正確的信息源為基礎，對減少文化沖擊有一定的防御作用；跨文化溝通影響因素Oct,200719—BusiSchNKU,Yuwei—正確認識跨文化溝通中的模糊情景，意識到偏見的弊端，降低其可能性；

刻板印象：以對團體的知覺為基礎對個體進行評價。暈輪效應：以偏概全。價值觀：詳見P378認知成分；情感成分；行為成分；東西方價值觀的差異。跨文化溝通影響因素Oct,200720—BusiSchNKU,Yuwei—

建立有效的跨文化溝通：語言溝通；

正確使用語言：由于文化背景差異導致語言使用習慣不同，溝通雙方在用語言溝通時易受到社會文化因素影響，因而要盡量克服該方面不利影響：減少文化信息的損失——翻譯的作用；口語交流與書面語溝通。

有效傾聽；有效地跨文化溝通Oct,200721—BusiSchNKU,Yuwei—

良好的表達：詳見P378－388非語言溝通：面部表情與身體姿態；空間與距離；時間

跨文化管理策略（補充）樹立正確的跨文化管理的觀念：承認并理解差異的客觀存在，克服狹隘主義的思想，重視他國語言、文化、經濟、法律等的學習和了解；有效地跨文化溝通Oct,200722—BusiSchNKU,Yuwei—把文化的差異看成是一種優勢而不只是一種劣勢，恰當、充分地利用不同文化所表現的差異，為企業發展創造契機；要充分認識到跨文化管理的關鍵是人的管理，實行全員跨文化管理。

跨文化管理的策略：

本土化策略：堅持“全球化思維和當地化行動”的原則進行跨文化的管理。通常跨國企業在海外進行投資，雇用相當一部分的當地職員。

文化相容策略：根據不同文化相容的程度又可以細分為：跨文化管理策略Oct,200723—BusiSchNKU,Yuwei—文化的平行相容策略：是文化相容的最高形式，習慣上稱之為“文化互補”

；隱去兩者的主體文化，和平相容策略。

文化創新策略：母公司的企業文化與國外分公司當地文化進行有效的整合，促進不同的文化相互適應、融合，從而在母公司和當地文化基礎之上構建一種新型的國外分公司企業文化，以其作為國外分公司的管理基礎。

文化規避策略：當母國的文化與東道國的文化間存在巨大差異，母國的文化雖在整個子公司中占主體，但無法忽視東道國文化，就必須特別注意在雙方文化的重大不同之處進行規避。跨文化管理策略Oct,200724—BusiSchNKU,Yuwei—

文化滲透策略