計劃提升績效邁向卓越

在一個組織中，計劃工作是管理的首要職能。但在我國的管理實踐中，計劃工作普遍不受重視，短期行為嚴重。為什么要做計劃（一）我們誰也不知將來會怎樣，但明天肯定會與今天不同。計劃是一種生存策略，它可以讓你獲得更多的成功機會。計劃并不能保證你成功，但能讓你為將來作好準備。一生的工作時間=（60-25）*250天*（9小時=78750小時。人生=學習+工作+休閑要充實人生，成為工作的主人。善于工作：靈活地解決問題，并感到工作的樂趣。善于工作就是善于計劃和實行。提升績效邁向卓越為什么要做計劃（二）功能明確方向明確目標明確路徑明確方法明確責任明確衡量方法作用集中資源行動指南減少不確定性提高效率提高積極性體會成就和人生價值提升績效邁向卓越計劃的重要性有關計劃的名言會做計劃是人與動物的主要差別之一做計劃是管理者與一般人的主要差別之一計劃是判斷一個企業管理水平的主要標準之一提升績效邁向卓越是指揮的依據是控制的標準是減少浪費的有效方法資源的獲取需要時間工作有先后順序計劃可發揮批量效益可把不確定因素的影響降到最小

凡事預則立，不預則廢?？茖W而周密的計劃是成功的一半。為什么要做計劃（小結）為我們行動提供一幅路線圖或行動圖；可制訂出指導日常決策的原則；使計劃得以較快和較順利地實施，并提高經營效率；克服由于資源的短缺和未來情況的不確定性所帶來的困難。有效地計劃是一切成功的秘訣基本知識點內容提要提升績效邁向卓越估量機會確定目標確定前提條件擬訂方案評價方案選擇方案擬訂派生計劃編制預算

內容提要計劃概述計劃工作原理計劃工作程序計劃工作方法計劃與計劃工作計劃工作性質計劃分類計劃構成限定因素原理許諾原理靈活性原理改變航道原理目標管理滾動計劃方法目標規劃預算方法戰略性計劃計劃概述提升績效邁向卓越

計劃與計劃工作計劃工作的性質計劃工作的任務計劃分類計劃的影響因素關于計劃的一些基本問題提升績效邁向卓越計劃與計劃工作（1）計劃的含義:

計劃是對未來行動的規劃。計劃工作的含義：

廣義：制定、執行計劃和檢查計劃執行情況的工作過程。

狹義：通過科學地預測、權衡客觀需要和主觀的可能，提出在未來一定時期內要達到的目標及實現目標的途徑。如何理解計劃的含義？提升績效邁向卓越

理解計劃的含義應把握四點：

?

計劃是預先制定的行動方案

?

計劃是一個連續的行為過程

?

計劃是控制的基礎和前提

?

計劃需要修正和調整

計劃與計劃工作（2）提升績效邁向卓越廣義的計劃工作由三部分組成：編制計劃執行計劃檢查計劃計劃工作的性質提升績效邁向卓越

目標性首位性完整性強制性與彈性持續性創新性計劃的任務-5W1H提升績效邁向卓越做什么Whattodoit?為什么做Whytodoit?何時做Whentodoit?何地做Wheretodoit?誰去做Whotodoit?怎么做Howtodoit?5W1H要點分析系統分析的要點表項目為什么應該如何采取什么對策目的對象為什么提出這個問題？為什么從此入手？應提什么？應哪個？刪去工作中不必要的部分時間地點人為什么在這時做？為什么在這里做？為什么由此人做？應在何時做？應在何處做？應由誰做？合并重復的工作內容方法為什么這樣做？如何去做？使工作盡量簡化計劃的分類提升績效邁向卓越期限：長期計劃、(中期計劃)和短期計劃性質：戰略計劃與戰術計劃職能：人力資源計劃、生產計劃、銷售計劃、財務計劃等內容的明確性：具體性計劃與指導性計劃問題的重復性：程序性計劃與非程序性計劃計劃的層次體系宗旨使命目標戰略政策程序規則規劃預算影響計劃的因素提升績效邁向卓越1.組織層次2.組織的生命周期3.組織文化4.環境的波動性5.未來許諾的期限組織層次

戰略性、方向性的內容

操作性、具

體的內容組織層次高層中層基層組織的生命周期組織績效指導性計劃短期、具體計劃長期、具體計劃短期、指導性計劃形成成長成熟衰退時間環境的波動性短期計劃指導性計劃波動幅度波動頻率未來許諾的期限

許諾概念是指計劃期限應當延伸到足夠遠。管理者不是計劃未來的決策，而是計劃當前決策對未來的影響。

當學院給予其教師隊伍中的某個成員終身聘用的資格時，即是向該教師許諾提供終身雇傭保障。因此，學院管理當局必須對是否需要該教師的專長直到他退休這個問題進行慎重的評估。如果某個學院向一名30歲的社會學導師授予終身聘用資格，那這個學院的管理當局應當已經有了一個至少要覆蓋30年－40年甚至更長期限的計劃。結論計劃工作是管理的首要職責，是成功的關鍵工作之一；有效的管理要以目標為中心，并堅定不移地圍繞著目標開展各項工作。計劃工作的核心是：著眼點是有限資源的合理使用。提升績效邁向卓越

計劃的原理限定因素原理（木桶原理）；承諾原理；靈活性原理；改變航道原理。計劃工作原理限定因素原理：必須全力找出影響計劃目標實現的主要限定因素，有針對性的采取得力措施。許諾原理：任何計劃都是對完成工作所做出的許諾。許諾越大，實現許諾的時間就越長，實現許諾的可能性就越小。靈活性原理：靈活性越大，由于未來意外事件引起損失的危險性就越小。說明制訂計劃要留有余地改變航道原理：在執行計劃過程中，必要時根據實際情況作必要的檢查和修訂。說明執行計劃要有應變能力一只木桶能盛多少水并不取決于桶壁上最長的那塊木板，而恰恰取決于最短的那塊，人們把這一規律總結為“木桶原理”，又稱“短板理論”。更進一層，我們可以知道：

1.比最低的木板高出的部分是沒有意義的，高出越多，浪費越大；

2.要想提高木桶的容量，就應該設法加高最短的那塊木板的高度。木桶原理（短板效應）

其實對一個企業來說，最短的那塊“板”其實也就是漏洞的同義詞，必須立即想辦法補上。木桶有大小之分，木桶原理也有整體和局部之分，我們所要做的事情就是找到你自己的桶，然后找到那塊最短的板，加高它！

一只木桶能夠裝多少水取決于最短的一塊木板長度。一個團隊的戰斗力，不僅取決于每一名成員的能力，也取決于成員與成員之間的相互協作、相互配合。漏水桶原理在不斷變化的世界上，計劃必須是靈活的20年前，“管理最佳”的公司都設有龐大的計劃部門，這些部門產生出數不清的5年和10年計劃，而且每年都對這些計劃進行修訂。

在不斷變化的世界中，只有傻瓜才自以為是地相信他能準確地預測未來。因此，管理良好的組織很少在非常詳細的、定量化的計劃上花費時間，而是開發面向未來的多種方案。制定計劃的程序（1）估量機會

?市場變化的需求趨勢

?競爭對手動向

?我們的優勢

?我們的不足確定目標

?我們要向哪里發展

?打算實現什么目標

?什么時候實現步驟1步驟2制定計劃的程序（2）提升績效邁向卓越確定前提條件

?

實施計劃的企業內部條件

?

實施計劃的企業外部條件擬定可供選擇的方案

?

為了實現目標有哪些最有希望的方案評估各種備選方案

?

成本最低

?

收益最大實現目標步驟4步驟3步驟5制定計劃的程序（3）提升績效邁向卓越選擇方案

?

選擇行動方案擬定輔助計劃

?

投資計劃?

培訓計劃

?

生產計劃?

銷售計劃

?

采購計劃?

成本計劃等等編制預算

?

項目預算?

工資預算

?

采購預算?

銷售預算等等步驟7步驟6步驟8制定計劃的方法提升績效邁向卓越滾動計劃法網絡計劃方法目標管理19992000200120022003滾動計劃法的特點：“分段編制，近細遠粗”2000200120022003200420012002200320042005具體較細較粗

具體較細較粗

具體較細較粗滾動計劃法1998

年編

五年計劃

19992000200120022003

執行后修訂

五年計劃

20002001200220032004某電子公司在1998年制定了1999至2003年的五年計劃。99年底，管理者根據99年的完成情況和客觀條件的變化，對原定的五年計劃進行調整和修訂，據此編制2000年至2004年的五年計劃。

99年實際完成情況；新的環境變化；組織方針變化滾動計劃法

優點：推遲了對遠期計劃的決策，增加了計劃的準確性，提高了計劃的質量；同時使得長、中、短期計劃能夠相互銜接；保證了計劃的彈性。缺點：加大了計劃編制的工作量。網絡計劃～是用網絡分析的方法編制的計劃橫道圖工序日程12345679810ABFEDC……遠景和使命陳述環境分析戰略分析與選擇年度目標政策與日常計劃業績度量與評價反饋戰略性計劃戰術性計劃第一節戰略遠景和使命陳述一、遠景和使命遠景(vision)：企業未來將成為什么樣子？使命(mission)：企業的任務是什么？企業的業務是什么？使命陳述應闡明企業的經營目的、用戶、產品或服務、市場、宗旨及采用的基本技術。一個完整的遠景陳述應該包括：企業的價值觀、經營理念；10-30年的遠大的、富有挑戰性的目標；對目標達成后的企業描述。核心意識形態CoreIdeology●核心價值觀

CoreValues●核心目的

CorePurpose想象的遠大未來●遠大目標

●生動描述

二、遠景陳述(1)核心意識形態(CoreIdeology)定義了一個組織持久的特征。組織提供了一種持久的粘合劑。核心價值觀CoreValues核心價值觀是組織本質的、持久的主義。不需要外在的正當化，具有內在的價值和意義。迪斯尼公司

不要玩世不恭培育和宣傳健康的美國價值觀創新，夢想和想象對一致性和細節狂熱地關注保護和控制迪斯尼魅力核心目的CorePurpose是組織存在的理由，而非組織目標或經營策略。所有有效的目的都反映人們為企業工作的理想動機。不能僅僅描述組織的產出或目標顧客，它要抓住組織的靈魂。核心目的是組織存在的理由迪斯尼公司:使人幸福沃瑪特Wal-Mart:給平民購買富人所購買的同樣東西的機會(2)想象的未來(EnvisionedFuture)向人們傳遞著真實：看得見的、生動的和真正的東西。包含時間和不能實現的：夢想、希望和抱負。(3)角色定位法成為運動產業的耐克。20年后公司像HP今天這樣受人尊敬。成為美國西部的哈佛。生動的描述(VividDescription)想象的未來需要生動的描述，把遠景從文字轉化為圖畫。三、使命陳述使命陳述必須要平衡顧客、股東、員工和社會四滿意。(1)使命陳述的九要素:(1)用戶：公司的用戶是誰？(2)產品或服務：公司的主要產品或服務項目是什么？(3)市場：公司在哪些地域競爭？(4)技術：公司的技術是否是最新的？(5)對盈利的關切：努力實現業務的增長和良好的財務狀況？(6)觀念：公司的基本信念、價值觀、志向和道德傾向是什么？(7)自我認知：公司最獨特的能力或最主要的競爭優勢是什么？(8)對公眾形象的關切：公司是否對社會、社區和環境負責？(9)對雇員的關心：公司是否視雇員為寶貴的資產？天

一般環境

行業環境

競爭對手

企業自身

知天知地知利危知彼知己識長短

揚長避短趨利避害滿足顧客

目標市場

地彼己顧客第二節戰略環境分析深諳顧客一、宏觀環境研究(PEST模型)PoliticalFactors：政治因素EconomicFactors：經濟因素EcologicalFactors:生態因素Social-culturalFactors：社會文化因素Technologicalfactors：技術因素二、行業結構研究制定戰略的本質是應對競爭。很容易把競爭看得過窄和過于悲觀。產業中競爭強度既不是偶然的也不是壞運。競爭植根于基本的經濟結構，并且超出現有競爭者行為。產業分析的目的理解產業結構如何驅使競爭，從而決定產業利潤水平。評價產業吸引力。理解產業結構的改變如何影響未來的利潤率。識別改變產業結構的機會。

產業結構分析的古典模型集中度許多企業一些企業少數幾家一個企業進入和退出壁壘產品差異性信息無壁壘顯著壁壘高壁壘同質產品異質產品完全信息流動信息不完全流動、不完全可獲得完全競爭壟斷競爭寡頭壟斷完全壟斷長期行業吸引力——競爭實力地位評價

對每一業務單元行業吸引力評價各業務單元行業吸引力大小排序各業務單元作為一個整體的吸引力對每一業務單元競爭實力地位評價識辯競爭地位和能否成為行業領導者組合評價及戰略替代方案長期行業吸引力——競爭實力地位矩陣（GE矩陣）中強弱市場規模增長率邊際利潤競爭強度季節性周期對資源要求社會影響法規環境機會與威脅相對市場份額信譽/形象供應商與顧客議價力質量與服務方面的能力相對成本邊際利潤KSF3的配合行業吸引力因素經營實力因素評分:1=弱;10=強7.04.010.01.01.04.07.0中低高市場吸引力大保持優勢*以最快可行的速度投資發展*集中努力保持力量投資建設*向市場領先者挑戰*有選擇地加強力量*加強薄弱地區有選擇發展*集中有限力量*努力克服缺點*如明星增長就放棄中選擇發展*在最有吸引力部門重點投資*提高競爭力*提高生產力加強獲利能力選擇或保持現有收入*保護現有計劃*在獲利能力強，風險相對低的部門集中投資有些發展或縮減*尋找風險小的發展辦法，否則盡量減少投資，合理經營小固守和調整*設法保持現有收入*集中力量于有吸引力的部門*保持防御力量設法保持現有收入*在大部分獲利部門保持優勢*給產品線升級*盡量減低投資放棄*在賺錢機會最少時售出*減低固定成本，同時避免投資強中弱競爭能力GE矩陣的制定吸引力評分吸引力加權評分加權行業吸引力因素

市場規模與項目增長

競爭強度

新興行業的機會與威脅

社會,政治,宏觀控制與環境因素

季節性與周期的影響

資源上的要求

行業的可盈利性

風險與不確定性程度加權和行業吸引力評分評分標準：1=沒有吸引力；10=十分吸引分別制定當前和未來的行業吸引力評價行業吸引力評價GE矩陣的制定吸引力評分58264745吸引力加權評分0.752.400.100.300.201.050.600.505.90加權0.150.300.050.050.050.150.150.101.00行業吸引力因素

市場規模與項目增長

競爭強度

新興行業的機會與威脅

社會,政治,宏觀控制與環境因素

季節性與周期的影響

資源上的要求

行業的可盈利性

風險與不確定性程度加權和行業吸引力評分評分標準：1=沒有吸引力；10=十分吸引分別制定當前和未來的行業吸引力評價行業吸引力評價吸引力評分吸引力加權評分加權經營實力因素

相對市場份額

低成本能力

質量或服務上與競爭對手相比

技術與革新能力

關鍵資源因素的情況

品牌聲譽/形象

相對于競爭者的利潤水平加權和經營實力評分評分標準:1=弱;10=強

議價能力GE矩陣的制定經營實力評價吸引力評分58264745吸引力加權評分1.002.000.100.600.201.050.400.505.85加權0.200.250.050.100.050.150.100.101.00經營實力因素

相對市場份額

低成本能力

質量或服務上與競爭對手相比

技術與革新能力

關鍵資源因素的情況

品牌聲譽/形象

相對于競爭者的利潤水平加權和經營實力評分評分標準:1=弱;10=強

議價能力GE矩陣的制定經營實力評價GE矩陣的制定7.04.010.01.01.04.07.0經營實力長期行業吸引力圓面積大小=總市場銷售額契角部分大小=業務單元所占份額5.95.85替代威脅ThreatofSubstitutes產業內現有競爭對手IndustryCompetitionandRivalry供應商談價能力BargainingPowerofSuppliers買方談價能力BargainingPowerofBuyers新進入者威脅ThreatofNewEntrants五力模型(FiveForcesModel)入侵者研究影響行業進入障礙的因素主要有：①規模經濟。②產品差別化。③轉移成本。④資本需求。⑤在位優勢。⑥政府政策。影響行業報復能力的因素主要有：行業的所處的發展階段。行業的集中程度。行業的退出障礙。影響入侵者對報復估計的因素主要有：行業過去對入侵者的行為反應入侵者對自身能力的估計行業進入扼制價格：入侵者設想克服進入壁壘及其遭到報復的風險恰好為入侵帶來的潛在報酬所平衡時的價格水平。如果行業現行價格水平高于進入扼制價格，則入侵者預計入侵將有利可圖。替代品生產商研究第一，判斷哪些產品是替代品？第二，判斷哪些替代品可能對本企業經營構成威脅？應特別重視以下兩類替代品研究：那些容易導致價格（總成本）改善的替代品，那些現行盈利率很高的替代品。買方研究：討價還價能力影響因素主要有：①買方是否大批量或集中購買？②買方這一業務在其購買額中的份額大?。竣郛a品或服務是否具有價格合理的替代品？④買方面臨的購買轉移成本大??？⑤本企業的產品、服務是否是買方在生產經營過程中的一項重要投入？⑥買方是否采取“后向一體化”的威脅？⑦買方行業獲利狀況。⑧買方對產品是否具有充分信息？供應商研究：討價還價能力影響因素主要有：①要素供應方行業的集中化程度。②要素替代品行業的發展狀況。③本行業是否是供方集團的主要客戶？④要素是否是該企業的主要投入資源？⑤要素是否存在差別化或轉移成本是否低？⑥要素供應者是否有“前向一體化”的威脅？現有競爭者研究：現有競爭者競爭激烈，當：大量且力量均等的競爭者；低的產業增長速度；高固定或庫存成本；產品缺乏特色或無轉移購買成本；生產能力仍在大幅度增加；形形色色的競爭對手；高戰略利益相關性；高退出障礙。退出障礙：①耐用且專有的資產；②高固定的退出成本；③戰略性退出障礙；④信息障礙；⑤管理或心理障礙；⑥政府和社會的障礙；⑦資產處理機制。三、競爭對手研究成功關鍵因素分析

分析成功關鍵因素是否發生變化成功關鍵因素一般來源于4個方面行業經濟特性（乙烯裝置的經濟規模，金屬冶煉的富礦出現）環境因素的變化（環境政策出臺）組織因素變化（體制、政策、領導人更換）競爭優勢地位中找出成功的關鍵因素競爭優勢地位評價矩陣KSF/優勢因素質量/產品性能企業聲譽/形象生產能力技術訣竅特約經銷網絡/分銷能力新產品革新財務資源相對成本地位為客戶服務水平競爭對手1競爭對手2ABCCo.競爭對手3競爭對手4權值加權和總評分評分說明：1——

十分弱；10——

十分強不加權加權競爭優勢地位評價矩陣KSF/優勢因素質量/產品性能企業聲譽/形象生產能力技術訣竅特約經銷網絡/分銷能力新產品革新財務資源相對成本地位為客戶服務水平競爭對手1競爭對手25/0.5010/1.007/0.7010/1.0010/1.004/0.401/0.057/0.354/0.2010/0.504/0.2010/0.5010/1.007/0.7010/3.503/1.057/1.0510/1.50ABCCo.8/0.808/0.802/0.2010/0.509/0.459/0.455/0.505/1.755/0.75競爭對手31/0.101/0.105/0.503/0.155/0.255/0.253/0.301/0.351/0.15競爭對手46/0.606/0.601/0.108/0.401/0.051/0.051/0.104/1.404/1.60權值0.100.100.100.050.050.050.100.350.15加權和1.00總評分評分說明：1——

十分弱；10——

十分強不加權加權616.20588.2717252.15324.90四、自己分析按價值活動的工藝順序，基本活動由五個部分構成:①內部后勤：與接收、存儲和分配相關聯的各種活動；②生產作業：與將投入轉化為最終產品形式相關的各種活動；③外部后勤：與集中、存儲和將產品發送給買方有關的活動；④市場營銷和銷售：與傳遞信息、引導和鞏固行購買有關的各種活動；⑤服務：與提供服務以增加或保持產品價值有關的各種活動。輔助活動主要包括：①企業基礎設施：包括總體管理、計劃、財務等價值活動。②人力資源管理：包括組織各級員工的招聘、培訓價值活動。③技術開發：包括基礎研究、產品設計等價值活動；④采購：指購買用于企業價值鏈各種投入的活動。五、顧客研究1、顧客價值評價(1)顧客價值顧客價值=效益/成本。降低顧客成本/降低顧客失敗風險(2)了解真正買方(3)研究購買標準(4)降低顧客成本(5)提高買方效益顧客選擇(1)顧客素質評價四標準相對于企業能力的購買需求；增長潛力；結構地位；服務成本(2)顧客選擇與戰略尋求最佳顧客并向他們推銷產品；進行平衡選擇。

戰略性計劃選擇1、企業戰略的類型2、戰略選擇的原則戰略計劃的制訂和分析方法1.S（Strong）、W（Weak）、O（Opportity）、T（Trend），即SWOT分析公司可以選擇的戰略S（強勢）W（弱勢）O（機會）S-OW-OT（威脅）S-TW-T課堂練習:進行個人SWOT分析（P210）(1)步驟1：評估個人的長處和短處；(2)識別職業生涯的機會和威脅；列出感興趣的2~3個產業；(3)描繪未來5年職業生涯目標；列出4~5個在未來5年中你要實現的目標；(4)描繪未來5年職業生涯的行動計劃；2.波士頓矩陣基本思想：2個以上經營單位相互區分的產品－市場片為每個經營單位確定方向標準：相對競爭地位業務增長率應用解釋明星問號金牛瘦狗高低高低業務增長率相對競爭地位單位類型市場銷售增長率相對市場占有率問號類高低明星類高高金牛類低高瘦狗類低低資源分配原則（目標）◎發展（拓展策略）：重點發展，重點投資目的：擴大戰略業務單位的市場份額，放棄短期收益。適用：要問題類成為明星類業務，市場份額必須有較大增長?！虮３郑ňS持策略）：維持投資，數量不變目的：保持戰略業務單位的市場份額。適用：強大的金牛類業務，或明星轉為金牛類的業務單位。◎收割（收割策略）：只考慮短期效益，而忽視長期效果。目的：增加戰略業務單位短期現金收入，不考慮長期影響。適用：處境不佳的金牛類，瘦狗類業務；也可適用于由問題類向瘦狗類業務單位。◎放棄（放棄策略）：徹底淘汰產品目的：出售或清算業務，以便資源轉移到更有利的領域。適用：給企業造成負擔而又無發展前途的瘦狗和問題類業務。案例背景信息：BM公司是一家大型企業，多年來，隨著實力的不斷增強，其經營領域也在不斷拓寬。BM公司對現有的各經營領域進行了綜合分析。結果發現，公司經營的甲產品雖然一直具有較高的相對市場占有率，但該產品的市場需求增長率已經開始呈下降趨勢；現在市場需求增長率較高的是乙產品，而BM公司的乙產品相對市場占有率較低。再進一步調查發現，乙產品的目標市場需求潛量很大，且公司有實力與競爭對手抗衡。問題：(1)請畫出波斯頓矩陣圖，在圖中標出產品甲和乙的位置；并為這兩種產品提出今后經營領域發展的建議；(2)如果BM公司準備進一步開拓乙產品的市場，請你為公司選擇乙產品的市場定位策略和進入市場的方法策略。

參考答案：

明星類金牛類問題類痩狗類市場銷售增長率相對市場占有率甲產品乙產品

(1)甲產品的相對市場占有率較高，需求增長率較低(下降)，處于“金牛”區。對于這種產品，設法獲取盡可能多的利潤，以支持處于“明星”區和“瘦狗”區經營領域的發展。乙產品的相對市場占有率較低，需求增長率較高，處于“問題”區。這種產品有發展前途，應促使其成為新的明星經營領域。

(2)由于BM公司規模大，實力強，有能力與競爭對手抗衡；同時，乙產品目標市場的需求潛量很大，所以，可選擇雷同策略進行產品市場的定位。收縮戰略剝離戰略清算戰略企業防御戰略成長戰略I:核心能力企業內擴張

一體化戰略:前向/后向/橫向多元化戰略:同心/橫向/混合加強型戰略:市場滲透,市場/產品開發成長戰略II:核心能力企業外擴張戰略聯盟;虛擬運作;出售核心產品

企業成長戰略成本領先特色優勢目標集聚企業基本戰略姿態戰略類型企業選擇產業內一種或一組細分市場，。目標集聚力求就顧客廣泛重視的一些方面在產業內獨樹一幟。特色優勢強調以低單位成本價格為用戶提供標準化產品。成本領先基本戰略定義戰略分類企業獲得與自身生產同類產品的競爭對手的所有權或加強對他們的控制。橫向一體化企業獲得供應商的所有權或加強對他們的控制。后向一體化企業獲得分銷商或零售商的所有權或加強對他們的控制。前向一體化一體化戰略定義戰略分類企業增加新的，與原有業務不相關的產品或服務?；旌隙嘣髽I增加新的，但與原有業務相關的產品與服務。同心多元化多元化戰略定義戰略分類通過改進或改變產品或服務而提高銷售。產品開發將現有產品或服務打入新的區域市場。市場開發通過加強市場營銷，提高現有產品或服務在現有市場上的市場份額。市場滲透加強型戰略定義戰略分類將價值活動集中于自己少數優勢方面，產出產品或服務，并將產品或服務通過市場交易出售給其他生產者作進一步的生產加工。出售核心產品企業通過合同、參少數股權等方式同其他企業從而將企業價值活動集中于自己優勢方面，其非專長方面外包出去。虛擬運作與其他企業進行合作，以相互利用對方資源。戰略聯盟成長戰略II：即核心能力企業外擴張定義戰略分類企業為實現其有形資產價值而將公司資產全部或分塊出售。清算戰略企業出售分部、分公司或任一部分，以使企業擺脫那些不營利、需要太多資金或與公司其他活動不相適宜的業務。剝離戰略通過減少成本和資產對企業進行重組，以加強企業所具有的基本的和獨特的競爭能力。收縮戰略防御戰略定義戰略分類二、定量決策方法確定型決策方法線性規劃確定影響目標大小的變量列出目標函數方程找出實現目標的約束條件求出最優解量本利分析（盈虧平衡分析法）固定成本變動成本保本產量安全邊際（率）例1：春秋戰國時的“齊王賽馬”例2：作業計劃正倒班

逆倒班早甲丙乙甲甲乙丙甲中乙甲丙乙乙丙甲乙晚丙乙甲丙丙甲乙丙問題：為什么兩種排班有區別？

9713000套1.0E10000件1.0X11000件1.0A11100件

1.0C11110m2

1.0O0123結構層次11200D件4.0R12100m3

0.212000件4.0B11210P

m30.2方桌桌面桌腿面框板材方木1螺釘

膠

油漆方木2銷產供產品結構樹X

510152025交貨日期時間ABE(2)時間坐標上的產品結構MRP：簡化的網絡計劃

期量標準的新概念CD(4)(5)

O

(3)P(2)R(7)(12)(20)(10)

以計劃與控制為主線優先級計劃

MRP的邏輯和產品結構樹B(4)E(1)D(2)C(2)F(2)D(3)AProductStructureTreeforAssemblyA(裝配A的產品結構樹)LeadTimes(提前期)A 1dayB 2daysC 1dayD 3daysE 4daysF 1dayTotalUnitDemand(總的需求單位)Day10 50ADay8 20B(Spares)Day615D(Spares)給定產品結構樹A,還有提前期和如下的需求信息,提供一個物料的需求信息,當需要的時候可以知道需要每個零部件需要的數量)LT=1day開始,A的數量可以根據提前期進行倒排.因此,在如下的物料需求計劃下,我們在第9天下訂單50,第10天可以收到貨接下來,我們需要按滿足A的需求來對各部件進行排程.需要4個B制造A,因為A是50個,所以B需要200個.根據2天提前期就可以得到B的需求以及時間B(4)E(1)D(2)C(2)F(2)D(3)ASparesLT=24x50=200B(4)E(1)D(2)C(2)F(2)D(3)A40+15sparesPartD:Day6Finally,repeatingtheprocessforallcomponents,wehavethefinalmaterialsrequirementsplan:(最后，重復零部件計算所有過程，我們可以得到最終物料的全部需求計劃):TheMcGraw-HillCompanies,Inc.,2006102

主生產計劃（MPS）報表物料號：

100000

物料名稱：X

安全庫存量:

提前期：

1周

批量：現有庫存量

：8

批量增量：

51010計劃日期：計劃員：需求時界：計劃時界：2000/01/31CS38預測量合同量毛需求計劃接收量

預計庫存量時段當期123455128655555227771095555665135555511131210813610685127127凈需求計劃產出量計劃投入量可供銷售量710101010101020201010251338261428885

02/0302/1002/1702/2403/0303/1003/1703/2403/3104/0704/14銷售銷售計劃計劃生產庫存物料號：10000計量單位：件批量：10現有量：8物料名稱：X

分類碼：08提前期：2累計提前期：28物料清單(BOM)基本內容1.2..3.2..3

1.2

1.

層次物料號1100011100111101120011210120001210013000

ACODPBRE計量單位

件件

m2

件

m3

件

m3

套數量1.01.01.04.00.24.00.21.0類型生效日期失效日期物料名稱成品率

累計提前期ABC

碼

MMBMB

MBB199901011999010119990101199901011999010119990101199901011999010199999999999999999999999999999999199912319999999999999999999999991.001.000.901.000.901.001.001.0028.015.012.022.020.017.010.05.0AABCCBCC..311210/1P1m30.2

B20000101999999991.0015.0C001CHEN.039物料需求計算(逐級展開)XA(1)C(2)O(1)C201010A1010O提前期=2提前期=1提前期=1批量=40批量=1批量=1X提前期=1批量=1時段計劃投入量計劃產出量123456789101112現有量=0時段計劃投入量計劃產出量123456789101112現有量=0現有量=0時段計劃投入量計劃產出量123456789101112計劃接收量現有量=10時段計劃投入量計劃產出量123456789101112計劃接收量毛需求凈需求預計庫存量101010101010101051010101010101051010101020202020102020202010102020202030305101010304050404030301010004040MPSMRP加工計劃采購計劃401.計劃的一貫性與可行性2.管理系統性3.數據共享性MRPII

管理模式特點

全廠上下、服從企業總體目標

各職能部門業務聯成一體

協同合作、發揚團隊精神

統一數據庫、統一工作程序

人人自覺維護數據、及時、準確、完整

全廠一個計劃、層層落實4.動態應變性5.模擬預見性6.物流、資金流、信息流的統一

管理模式的變革要求行為規范相應的變革

閉環系統、響應迅速

各崗位及時輸入反饋信息

無限時間跨度、防范于未然

模擬功能輔助決策

生產活動直接產生財會數據

通過資金流監控物流、指導經營生產活動計劃的前提——預測預測是計劃的基礎，是基于現在的事實推測未來。預測兩難問題要預測，預測又不準；不要預測又不行預測的方法主觀預測法(立項/推行/決策/問題)客觀預測法(有限合理)常用的預測方法：1.時間序列預測法2.因果回歸預測模型3.遺傳算法4.神經網絡5.灰色模型6.移動平均法【案例】波音公司在噴氣式運輸機市場上占據著控制的主導地位。727運輸機已成為美國各航空公司的主要運輸機；747型飛機也已被世界各航空公司廣泛使用。1978年，公司通過預測了解到今后的10年內，對新的噴氣式運輸機的需求量將超過820億美元。它還預測到該公司以前的波音客機耗油量大，石油價格的上漲，許多航空公司都希望獲得節油的波音飛機。據以這些預測，波音公司準備制造省油的新式客機。因此，就研制出載客量達289人的大型運輸客機767型，并用新式的757代替了以前的727型客機。從飛機的設計和技術來說，這兩種新式的客機都是理想的。然而，研制757和767型客機需要四年的時間。在其研制過程中，許多環境因素迫使波音的研制計劃擱淺，使其陷入困境。1.出乎波音預測意料，由于戰爭和客機過剩而造成飛行運輸不正常，迫使許多航空公司倒閉或把以前的每日航班改為周末航班。許多航空公司只想設法維生下去，根本沒有什么購置新型客機繼續發展的意圖。2.西歐國家的空中客車產品已進入國際市場。西歐空中客車A300和A310型就是目標直接對準波音757和767型的。國際上許多航空公司寧可購買西歐的“空中客車”，而不愿采用波音的新型客機。3.油價的增長也不像波音預測的那樣。油價已經下跌，因此，波音757和767省油的優點就不很明顯。原來向波音公司訂新型客機757和767的客戶，有的推遲了訂期，有的減少了訂量，有的干脆就取消了訂貨。波音公司為什么會遇到這樣的困難？如何走出困境？提升績效邁向卓越

目標管理的含義目標管理的基本內容目標管理的基本特點目標管理的基本活動過程

目標管理的實質對目標管理的評價目標管理目標管理目標管理的含義目標管理（Managementbyobjectives,MBO)由德魯克教授提出，后又經許多管理學者的發展完善，而為許多組織運用。這套系統是由下級與上司共同決定具體的績效目標，并且定期檢查完成目標的進度情況，而獎勵原則是根據目標的完成情況來確定。

提升績效邁向卓越目標管理的含義說法二：依據外部環境和內部條件的綜合平衡，制定出目標，而進行的組織、激勵、控制和檢查工作的管理制度。(一)追求工作效果(二)是一種綜合的科學管理方法(三)是一種立體的多維的管理體制(四)與傳統的責任制有區別又有聯系

說法一：以人為中心和以工作為中心的管理方式。自上而下地制訂各自的目標并自主地確定行動方針、有效地組織實現和對成果嚴格考慮的一種系統的管理方法。

目標管理的基本內容（一）工作目標管理（二）領導授權管理（三）工作成果管理（四）員工行為管理目標管理的基本