自考中英合作專業“戰略管理教程”串講資料第一章戰略管理概論本章不出案例，選擇分值較小，主要考名詞說明,簡答,論述（幾分至十幾分）。第一節戰略管理的內涵與特征1,20世紀60年代開始，戰略的概念和思想開始引進到企業的經營管理之中（P1）。（選擇）2,企業戰略（P3）：（駕馭）（名詞說明）是指企業在競爭激烈的市場環境中，為求得生存和發展而做出的長遠性,全局性的規劃以及為實現企業遠景規劃和使命而實行的競爭行動和管理業務的方法。3,企業戰略的特征（P5）：（1）總體性（2）長遠性（3）指導性（4）現實性（5）競爭性（6）風險性（7）創新性（8）穩定性4,企業戰略管理（P6）：（駕馭）（名詞說明）是企業為實現戰略目標，制定戰略決策，實施戰略方案和限制戰略績效的動態管理過程。5,戰略管理的特征（P6）：（1）企業戰略管理是一種高層次的管理。（2）企業戰略管理是一種整體性的管理。（3）企業戰略管理是一種動態性的管理。（4）戰略管理對企業發展來說，重在改進效能，而職能管理重在改進效率。

第二節企業戰略的要素,層次和體系（選擇,名詞說明）1,企業戰略的要素（P8）：（選擇）安索夫認為，企業戰略由四個要素構成:產品與市場范圍,增長向量,競爭優勢和協同作用。2,企業的成長方向（P9表）：（選擇題：記憶型,案例型）（1）市場滲透戰略：現市場,現產品（肯德基）（2）市場開發戰略：新市場,現產品（黑白電視機推向發展中國家市場）（3）產品開發戰略：現市場,新產品（上海通用汽車公司）（4）多元化戰略：新市場,新產品（柯達公司）3,公司戰略（P12）：（名詞說明）（2004年）公司戰略，又稱總體戰略，是一個企業的整體戰略總綱，是企業最高管理層指導和限制企業一切行為的最高行動綱領。4,競爭戰略（P13）：（名詞說明）競爭戰略，又稱戰略經營單位戰略或事業部戰略，是在公司戰略的指導下，各個戰略業務單位制定的部門戰略，是公司戰略的子戰略。

第三節戰略管理過程1,戰略管理的一般過程（P18）：戰略分析,戰略制定與選擇,戰略實施與限制三個環節。2,戰略制定與選擇主要包括四部分內容（P19）：公司戰略的制定,競爭戰略的制定,職能戰略的制定,戰略方案的選擇。

第四節戰略管理的演化與發展趨勢1,20世紀70年代中期，戰略管理的思想開始被企業廣泛接受和采納（P21）。（選擇）2,戰略管理的演進過程（P22）:（2004年論述）（1）支配與限制階段；（2）長期支配階段；（3）戰略支配階段；（4）戰略管理階段。第二章戰略分析相對重要章節，考試題型比較敏捷，主要是選擇題,簡答題，案例分析局部用到本章內容第一節外部環境分析（考點明確，多至10分左右，題型：簡答,名詞說明,選擇）1,宏觀環境（P34）：（名詞說明）宏觀環境，又稱一般社會環境，是指影響一切行為和企業的的各種宏觀力氣，主要包括政治,法律,經濟,技術以及社會文化等宏觀因素。2,產業環境分析的主要內容（P38）：（簡答）（2004年）（1）產業的主要經濟特征分析。（2）產業的市場結構分析。（3）產業內戰略群體分析。（4）對本企業最近和最主要的競爭對手進行分析。3,產業（P39）：（名詞說明）是指同類企業的集合。這些同類企業一般來說，運用著基本相同或相像的原材料，運用著相同或相近的生產工藝技術，供應著功能相同的產品，為爭奪某一需求的消費者而競爭。4,一個產業區分于另一個產業，通常表現在經濟特征。（P39）（選擇）5,一個企業在產業中的盈利狀況，一般取決于兩個基本因素：一是該產業的盈利潛力，又稱產業吸引力，二是企業在該產業中的地位。（P41）6,波特“五種力氣模型”（P42圖很重要）：（簡答）一個產業的盈利潛力或吸引力，由五種基本競爭力氣及其綜合強度確定：（1）潛在進入者（新進入者的威脅）；（2）產業內現有企業間的競爭；（3）替代品（替代品的威脅）；（4）供應商（討價還價實力）；（5）購買者（討價還價實力）。7,進入威脅的大小主要取決于進入壁壘的凹凸以及現有企業的反應程度。（P43）8,進入壁壘（P43）：（名詞說明）（2005年）進入壁壘是指要進入一個產業須要克服的障礙和付出的代價。9,規模經濟（P41）：（名詞說明）規模經濟是指生產單位產品的成本隨生產規模的擴大而降低。10,產品差別化（P41）：（名詞說明）產品差別化是由于顧客或用戶對企業產品的質量或品牌信譽的忠誠程度不同而形成的產品之間的差別。11,轉換成本（P41）：（名詞說明）轉換成本是指購買者購買一個供應商的產品轉換到購買另一個供應商的產品所支付的一次性成本。12,確定進入壁壘凹凸的因素（P43）：（駕馭）（簡答6分）（1）規模經濟；（2）產品差別化；（3）資本需求；（4）轉換成本；（5）銷售渠道；（6）與規模經濟無關的成本優勢。13,確定產業內現有企業競爭激烈程度的因素（P45）：（簡答）（1）競爭者的多寡及力氣對比；（2）市場增長率；（3）固定成本和庫存成本；（4）產品或服務的差異性及轉換成本；（5）產品生產實力的增加幅度；（6）產業內企業采納的策略和北京的差異以及競爭中利害關系的大小；（7）退出壁壘。14,退出壁壘（P46）：（名詞說明）是指企業在退出某個產業時要克服的障礙和付出的代價。15,進入壁壘與產業獲利實力的關系（P47表）:（選擇）（1）進入壁壘高，退出壁壘高：高利潤,高風險。（2）進入壁壘高，退出壁壘低：穩定的高利潤。（3）進入壁壘低，退出壁壘高：低利潤,高風險。（4）進入壁壘低，退出壁壘低：穩定的低利潤。16,確定供應商討價還價實力的因素（P48）：（簡答）（1）供應商的集中程度。（2）交易量的大小。（3）產品差異化程度。（4）轉換供應商成本的大小。（5）前向一體化的可能性。（6）信息的駕馭程度。17,戰略群體（P50）：（名詞說明）（2004年）是指產業內執行相同或類似戰略，并具有類似戰略特性的一組企業。18,戰略群體的差異主要表現為生產經營活動的重點不同（P50）：（選擇）（1）縱向一體化程度不同；（2）專業化程度不同；（3）探討開發重點不同；（4）推銷的重點不同。19,對競爭對手分析的四個基本要素（P53）：（重點駕馭）（選擇）（1）將來目標；（2）自我假設；（3）現行戰略；（4）潛在實力。

第二節內部環境分析1,企業價值鏈（P58圖）：（選擇）（2005年簡答）（1）基本活動：后勤進貨（內部后勤）,制造（生產加工）,發貨后勤（外部后勤）,市場營銷,售后服務（2）支持活動：選購 ,探討開發,人力資源管理,企業基礎結構2,企業核心實力（P62）：（名詞說明）又稱核心競爭力，是指能使企業長期或持續擁有某種競爭優勢的實力，它通常表現為企業經營中的累積性學識，尤其是關于如何協調不同生產技能和有機結合多種技術的學識。3,企業核心實力的特性：價值性,異質性,不可仿照性,難以替代性,擴展性。（P62）（考過選擇）4,核心實力的培育途經（P63）：（選擇）（駕馭，很可能在案例題中出現）（1）自我發展。（2）與擁有競爭優勢的企業形成戰略聯盟。（3）并購擁有某種專長的企業。

第三節環境分析技術1,環境分析技術的兩種方法：SWOT分析法,戰略要素評價矩陣法。（駕馭）（選擇）2,SWOT分析法的基本含義（P64）：（駕馭）（名詞說明）美國哈佛商學院領先采納的一種經典分析法，即依據公司所擁有的資源分析公司內部的優勢與劣勢，依據公司面臨的外部環境分析公司的機會與威脅，進而選擇最佳戰略的一種環境分析法。3,SWOT分析圖（P66）：（選擇）第Ⅰ類（右上角）：增長型戰略（具有很好的內部優勢以及眾多的外部機會）；第Ⅱ類（左上角）：扭轉型戰略（面臨巨大的外部機會，卻受到內部劣勢的限制）；第Ⅲ類（左下角）：防衛型戰略（內部存在劣勢，外部面臨強大威脅）；第Ⅳ類（右下角）：多種經營戰略（具有肯定的內部優勢，外部環境存在威脅）。4,戰略要素評價矩陣法的分析步驟（P67）：（1）由企業戰略決策者識別企業外部環境或內部環境中的關鍵要素。（2）依據戰略要素對企業戰略的影響程度賜予相應的權重。（3）1,2,3,4各評價值代表相應要素對于企業戰略來說是主要威脅（或主要劣勢）,一般威脅（或一般劣勢）,一般機會（或一般優勢）和主要機會（或主要優勢）。（4）將每一戰略要素的權重與相應的評價值相乘，得出該要素的加權評價值。（5）將每一要素的加權評價值加總，得出企業外部環境中的機會和威脅或內部環境中的優勢與劣勢狀況的綜合評價值。第三章戰略目標的設定第一節企業的愿景,使命與目標1,企業愿景（P69）：（名詞說明）（2005年）是企業領導者對企業前景和發展方向的一種高度概括。2,案例（選擇）：會區分企業愿景,企業使命,企業目標3,企業愿景的作用（P71）：（簡答）（1）使公司的高層管理者對公司的長期發展方向和將來業務結構有一個清晰的相識；（2）降低由于缺少企業愿景而給公司管理決策上所帶來的風險；（3）低層的管理部門可以依照它制定部門使命，設置部門的目標體系，制定與公司的發展方向和戰略協同一樣的部門和職能目標。（4）激勵公司的員工全力以赴為實現公司的遠景做出自己的貢獻。4,戰略轉折點（P71）：（名詞說明）當企業的環境發生巨大變化時，這些變化往往會影響企業的前景，要求企業對自己的發展方向作出大幅度的調整。英特爾公司的總裁安德魯.格魯夫把這種狀況叫做“戰略轉折點”。5,企業使命（P72）：（名詞說明）（2004年，今年重要）是管理者為企業確定的較長時期的生產經營的總方向,總目的,總特征和總的指導思想。6,企業可以從三個方面界定企業的使命：（1）顧客的需求，即企業要滿意顧客什么方面的需求。（2）目標市場，即企業服務的對象是誰。（3）滿意顧客需求的方式，即企業實行什么樣的方式滿意顧客的需求。（P73）（熟識）7,企業的目標體系從影響程度和時間上來看，分為戰略目標,長期目標和年度目標三個層次（P77）。8,企業的戰略決策者從以下六方面考慮建立自己的長期目標（P78）：獲利實力,生產實力,競爭地位,技術領先,職工發展,公共責任。熟識9,企業目標與戰略管理的關系（P80）：（簡答）（駕馭）（1）企業使命為企業發展指明方向。（2）企業使命是企業戰略制定的前提。（3）企業使命是企業戰略的行動基礎。

第二節企業的戰略目標體系1,戰略目標的作用（P81）：（駕馭）（簡答,論述）（1）戰略目標是企業制定戰略的基本依據和動身點。（2）戰略目標是企業戰略實施的指導方針。（3）戰略目標是企業戰略限制與評價的標準。（4）戰略目標能夠使企業使命具體化和數量化。（5）戰略目標能夠有效激勵各級管理人員和廣闊員工。2,戰略目標的特征（P82）：（駕馭）（1）適應性；（2）可實現性；（3）可分解性；（4）可接受性；（5）可衡量性；（6）可激勵性；（7）可挑戰性；（8）敏捷性。

第三節企業戰略目標的制定1,戰略目標制定的原則（P86）：關鍵性原則,平衡性原則,權變性原則（駕馭）2,戰略目標的制定過程（P87）：調查探討,擬定目標,評價論證,目標確定。（駕馭）（2005年簡答）第四章公司戰略的制定（重點章節）考點較多，每年都考第一節發展型戰略1,發展型戰略（P90）：（駕馭）（名詞說明）是一種使企業在現有的戰略水平上向更高一級目標發展的戰略。2,發展型戰略的特征（P90）：（簡答）（1）實施發展型戰略的企業不肯定比整個經濟的增長速度快，但他們往往比其產品所在市場的增長得快。（2）實施發展型戰略的企業可以取得超過社會平均利潤率的利潤水平。（3）實施發展型戰略的企業多采納非價格競爭手段與競爭者抗衡。（4）發展型戰略的基礎是“創新價值”邏輯。3,發展型戰略的利弊（P91）：（駕馭）優點：（1）發展型戰略有利于擴大企業自身價值，體現在擴張后企業市場份額和肯定財寶的增加。（2）發展型戰略有利于提高企業的生產經營效率與效益。（3）發展型戰略能保持企業的競爭實力，實現特定的競爭優勢。弊端：（1）可能導致盲目的發展和為發展而發展，破壞企業的資源平衡。（2）過快的發展可能降低企業的綜合素養，使企業的應變實力表面上看起來不錯，實質卻出現內部危機和混亂。（3）可能使企業管理者更多留意投資結構,收益率,市場占有率,企業的組織結構等問題，而忽視了產品和服務質量，重視宏觀的發展而忽視了微觀的問題。4,密集增長型戰略（P92）：（名詞說明）是指企業在原有生產范圍內，充分利用在產品和市場方面的潛力來求得發展的戰略。5,密集增長型戰略源于安索夫提出的產品-市場矩陣，主要包括市場滲透,市場開發,產品開發三種戰略形式。（P93）（理解駕馭）（選擇）6,一體化戰略（P96）：（重點駕馭）（名詞說明）是指企業充分利用自己在產品,技術,市場上的優勢，依據物流資金的方向，使企業不斷地向深度和廣度發展的一種戰略。7,縱向一體化戰略（P96）：（駕馭）（名詞說明）也稱為垂直一體化，是指生產或經營過程相互連接,緊密聯系的企業之間實現一體化。8,橫向一體化戰略（P97）：（駕馭）（名詞說明）也稱為水平一體化，是指與處于相同行業,生產同類產品或工藝相近的企業實現聯合，實質是資本在同一產業和部門內的集中，目的是實現規模擴大,降低產品成本，鞏固市場地位。9,前向一體化戰略（P96）：（駕馭）（名詞說明）是指企業與用戶企業之間的聯合，目的是為了促進和限制產品的需求，搞好產品營銷。10,后向一體化戰略（P96）：（駕馭）（名詞說明）是指企業與供應企業之間的聯合，目的是為了確保產品或勞務所需的全部或部分原材料的供應，加強對原材料的質量限制。11,縱向一體化戰略的戰略利益和戰略成本（P97）：（駕馭）（簡答）戰略利益：（1）實現范圍經濟，降低經營成本。（2）穩定供求經濟，規避價格波動。（3）提高差異實力，樹立特色經營。戰略成本：（1）弱化激勵效應。（2）加大管理難度。（3）加劇財務驚慌。（4）降低經營敏捷性。（5）難以平衡生產實力。12,橫向一體化戰略的戰略利和益戰略成本（P100）：（簡答）戰略利益：（1）獲得規模經濟。（2）削減競爭對手。（3）擴張生產實力。戰略成本：（1）管理協調問題。（2）政府法規限制。13,多元化戰略（P101）：（駕馭）（名詞說明）是指在現有業務領域基礎之上增加新的產品或業務的經營戰略。14,相關多元化（P101）：（名詞說明）（2005年）又稱為同心多元化，是指雖然企業發展的業務具有新的特征，但它與企業的現有業務具有戰略上的適應性，它們在技術,工藝,銷售渠道,產品等方面具有共同的或是相近的特點。15,不相關多元化：（P101）又稱為集團多元化，即企業通過收購,兼并其他行業的業務，或者在其他行業投資，把業務領域拓展到其它行業中去，新產品,新業務與企業現有的業務,技術,市場毫無關系。16,相關多元化,不相關多元化案例（P101-102）。17,多元化的戰略利益和戰略成本（P102）：（簡答）戰略利益：（1）實現范圍經濟。（2）分散經營風險。（3）增加競爭實力。戰略成本（P103）：（1）分散企業資源。（2）加大管理難度。（3）提高運作費用。（4）加劇人才缺口。18,多元化戰略應留意的問題（P104）：（駕馭）（1）客觀評估企業多元化經營的必要性與實力。（2）堅持把主業做好之后再考慮多元化。（3）新業務領域與現有業務領域之間應具有肯定的戰略關聯。（4）建立橫向組織協調不同業務單元的關系。19,企業并購（P106）：（名詞說明）是指一個企業通過購買另一個企業全部或部分資產或產權，從而限制,影響被并購的企業，以增加企業競爭優勢,實現企業經營目標的行為。20,企業并購的分類（P106）：（熟識）（選擇）（1）依據并購雙方所處的行業狀況：橫向并購,縱向并購,混合并購。（2）依據并購是否通過中介機構：直接并購,間接并購。（3）依據收購公司的動機：善意并購,惡意并購。（4）依據并購過程支付方式不同：現金并購,股票并購,綜合證券并購。21,企業并購應留意的問題（P109）：（駕馭）（案例）（1）在企業戰略指導下選擇目標公司。（2）并購前應對目標企業進行具體審查。（3）合理顧及自身的實力。（4）并購后對目標企業進行快速有效地整合。22,戰略聯盟（P110）：（名詞說明）（2004）是指兩個或兩個以上的企業為了肯定目的通過肯定方式組成的網絡式聯合體。23,戰略聯盟的形式（P111）：（熟識）（1）合資。（2）探討與開發協議。（3）定牌生產。（4）特許經營。（5）相互持股。24,戰略聯盟的特征（P112）：（駕馭）（簡答）（1）邊界模糊。（2）關系松散。（3）機動敏捷。（4）運作高效。25,戰略聯盟組建中應留意的問題（P113）：（駕馭）（簡答，結合案例）（1）慎重選擇合作伙伴。（2）建立合理的組織關系。（3）加強溝通。

第二節穩定性戰略的類型（熟識）1,穩定型戰略（P114）：（名詞說明）（駕馭）是指企業遵循與過去相同戰略目標，保持一貫的成長速度，同時不改變基本的產品或經營范圍。2,穩定型戰略的類型（P114）：（熟識，會與P117收縮型戰略進行區分）（1）無變化戰略。（2）維持利潤戰略。（3）暫停戰略。（4）謹慎前進戰略。3,實行穩定型戰略的緣由（P115）：（駕馭）（考過）（1）企業目前經營狀況良好，無法確定先行戰略的實際運行狀況。（2）實行穩定型戰略風險比較低，而開發新市場和新產品風險較大，不值得冒險。（3）操作簡便，不費勁，保守型企業情愿實行此戰略。（4）企業經過一段快速成長之后，為了克服成長過快產生的效率變低,管理不善等問題，鞏固已有的成果。（5）過高的市場占有率會導致競爭對手的進入和攻擊以及政府的干預。4,穩定型戰略的利弊（P116）：（駕馭）（2004年簡答,2005年論述）優點：（1）利用原有的生產經營領域,渠道，避開開發新市場和新產品所必需的大量資金投入,激烈的競爭抗衡和巨大風險。（2）不需改革資源的安排方式，削減資源重新組合所必定造成的巨大奢侈和時間上的損失。（3）保持人員支配上的相對穩定。（4）保持企業經營規模和經營資源,實力的平衡協調，有助于防止過快,過急導致的重大損失。風險：（1）環境發生動蕩打破戰略目標,外部環境,企業實力三者的平衡，使企業陷入逆境。（2）將企業的全部力氣集中于少數幾個市場面，使其具有更大的風險。（3）簡單使企業的風險意識減弱，甚至形成懼怕風險,回避風險的企業文化。

第三節收縮型戰略1,收縮型戰略（P117）：（名詞說明）是指企業從目前的經營戰略領域和基礎水平收縮和撤退，且偏離戰略起點較大的一種經營戰略。2,收縮型戰略的類型（P117）：（熟識）（1）轉變戰略。（2）放棄戰略。（3）清算戰略。3,實行收縮型戰略的緣由（P120）：（今年重點駕馭）（1）適應性收縮戰略是企業為了適應外界環境變化而實行的一種戰略。（2）失敗性收縮戰略是由于企業經營失誤造成企業競爭地位虛弱,經營狀況惡化。（3）調整性收縮戰略是企業存在一個回報更高的資源配置點，為了謀求更好的發展機會。4,收縮型戰略的利弊（P116）：（今年重點駕馭）優點：（1）有利于正確推斷經營領域的盈虧狀況清晰經營贅瘤，改善財務狀況。（2）更加有效組合配置資源，提高經營素養。（3）避開競爭，防止兩敗俱傷。風險：（1）減弱技術探討和新產品開發實力，陷入消極經營的狀態，影響企業的長遠發展。（2）處理不好會導致職工士氣低落。（3）影響經濟回升或者加速行業的衰退。第四節公司戰略的選擇1,影響戰略選擇的關鍵性因素（P121）：（簡答）（1）公司過去的戰略。（2）高層管理者對風險的看法。（3）公司環境。（4）公司文化與權力關系。（5）低層管理者或職能部門人員的看法。（6）競爭者行為和反應。（7）時限的長短。2,依據公司對其環境調適方式和實力，把各種公司大體分為四種類型（P123）：（熟識）（1）進攻者。（2）防衛者。（3）分解者。（4）被動者。3,公司戰略選擇的方法（P125）：（熟識）（選擇，與環境分析的方法區分）（1）市場增長率-相對市場占有率矩陣（波士頓矩陣）。（2）行業吸引力-競爭實力矩陣。（3）生命周期分析法。4,市場增長率-相對市場占有率矩陣（波士頓矩陣）：適用于多元化經營的大公司。（P126圖,P127圖）（駕馭）（選擇）結合P128表（1）問號類（右上角）：較高的市場增長率和較低的相對市場占有率（大量的負資金流）。（2）明星類（左上角）：較高的市場增長率和較高的相對市場占有率（適量的正或負資金流）。（3）金牛類（左下角）：較低的市場增長率和較高的相對市場占有率（大量的正資金流）。（4）瘦狗類（右下角）：較低的市場增長率和較低的相對市場占有率（適量的正或負資金流）。5,新波士頓矩陣（P129圖）：（熟識）（1）分散化（左上角）：具有較多的實現競爭優勢的途徑，但企業本身競爭地位差別小。如：餐飲業。集中化戰略。（2）專業化（右上角）：具有較多的實現競爭優勢的途徑，并且企業本身競爭地位差別大。差異化戰略。（3）大量化（左下角）：具有較少的實現競爭優勢的途徑，企業本身競爭地位差別大。成本事先戰略。（4）死胡同（右下角）：具有較少的實現競爭優勢的途徑，企業本身競爭地位差別小。轉變戰略。6,行業吸引力-競爭實力矩陣（P130圖）：（熟識）（選擇）（1）擴張類（綠燈區）；（2）維持類（黃燈區）；（3）回收類（紅燈區）。7,行業吸引力-競爭實力矩陣的應用步驟（P131）：（駕馭）（簡答）（1）確定對每個因素的度量方法。（2）計算行業吸引力與競爭實力的等級。（3）確定各個經營單位的位置。（4）確定各個經營單位的戰略。8,行業生命周期各個階段的特點（P137表）：（熟識）（選擇）9,企業在一個行業中的競爭地位有以下五種（P138）：(駕馭)（簡答）（1）支配地位。（2）強大地位。（3）有利地位。（4）防衛地位。（5）懦弱地位。第五章競爭戰略的制定內容較多（重點章節）第一節一般競爭戰略1,成本事先戰略（P141）：（名詞說明）（必需駕馭)（2005年）也稱為低成本戰略，是指企業通過有效途徑降低成本，使企業的全部成本低于競爭對手的成本，甚至是同行業中最低的成本，從而獲得競爭優勢的一種戰略。2,成本事先戰略的類型（P141）：（熟識）（1）簡化成本型成本事先戰略（CT掃描儀）。（2）改進設計型成本事先戰略（壓縮木料）。（3）材料節約型成本事先戰略。（4）人工費用降低型成本事先戰略。（5）生產創新及自動化型成本事先戰略（美國內陸鋼鐵公司）。3,實施成本事先戰略應具備哪些條件（P143）：（駕馭）（1）現有企業間的競爭特別激烈。（2）所處行業的產品標準化或同質化。（3）實現產品差異化的途徑少。（4）多數顧客運用產品的方式相同。（5）消費者的轉換成本低。（6）消費者具有較強的降價談判實力。4,成本事先戰略的收益與風險（P143）：（重點簡答）收益：（1）抵抗現有競爭對手的對抗。（2）抵擋購買商討價還價的實力。（3）更敏捷地處理供應商的提價行為。（4）形成進入障礙。（5）樹立與替代品的競爭優勢。風險：（1）降價過渡引起利潤率降低。（2）新加入者可能青出于藍。（3）丟失對市場變化的預見實力。（4）技術變化降低企業資源的效用。（5）簡單受外部環境的影響。5,差異化戰略（P145）：（名詞說明）是指為使企業產品與競爭對手產品有明顯的區分，形成別出心裁的特點而實行的一種戰略。6,差異化戰略的收益與風險（P143）：（駕馭）收益：（1）建立起顧客對企業的忠誠。（2）形成強有力的行業進入障礙。（3）增加了企業對供應商的討價還價的實力。（4）減弱了購買商討價還價的實力。（5）替代品無法在性能上與之競爭。風險：（1）可能丟失部分客戶。（2）用戶所需的產品差異因素下降。（3）大量的仿照縮小了感覺得到的差異。（4）過度差異化，可能會適得其反。7,重點集中戰略（P151）：（駕馭）（名詞說明）（2004年）也稱為聚焦戰略，是指企業或事業部的經營活動集中于某一特定的購買集團,產品線的某一部分或某一地域市場的一種戰略。8,重點集中戰略的收益與風險（P154）：（駕馭)（論述）收益：（1）便于集中運用整個企業的力氣和資源，更好地服務于某一特定的目標。（2）將目標集中于特定的部分市場，企業可以更好地調查探討與產品有關技術,市場,顧客以及競爭對手等的方面的狀況，做到“知彼”。（3）戰略目標集中明確，經濟效果易于評價，戰略管理過程簡單限制，帶來管理上的簡便。風險：（1）當顧客偏好發生變化，技術出現創新或有新的替代品出現時，企業受到很大沖擊。（2）競爭者打入了企業選定的目標市場，并且實行了優于企業的更重點集中的戰略。（3）產品銷量變小，產品要求不斷更新，造成生產費用的增加，成本優勢得以減弱。

第二節動態競爭戰略（進攻戰略,防衛戰略）1,進攻者的基本條件（P155）：（駕馭）（1）有一種長久的競爭優勢。（2）與領先者在其他方面接近。（3）有某些阻擋領先者報復的方法。2,領先者脆弱的信號（P155）：（熟識）（1）產業信號：第一，突發的技術變革；第二，買主變化；第三，變化著的銷售渠道；第四，變化著的投入成本或質量；第五，競爭中的紳士風度。（2）領先者信號：第一，進退兩難；第二，不滿的買主；第三，先進行業技術的開拓者；第四，特別高的利潤率；第五，有規章制度問題的歷史；第六，完成母公司業務指標不得力。3,進攻領先者的途徑（P157）：（駕馭三個概念，出現可能性不太大）（1）重新組合：是指進攻者革新其價值鏈的某些環節或革新整個價值鏈的組合。（2）重新確定：是指進攻者重新確定其對于領先者的競爭范圍。（3）純投資：是指進攻者在其競爭優勢發展的領域之外依靠更優越的資源或更劇烈的投資欲望來獲得市場地位。4,阻擋領先者對進攻者進行報復的因素（P159）：（駕馭）（1）混合動機。（2）高反應成本。（3）財務優先目標不同。（4）業務量限制。（5）法律制度的限制。（6）盲點。（7）錯誤定價。（8）競爭中的紳士風度因素。5,進攻者的入侵周期（P161）：（熟識）（選擇）（1）準進入時期；（2）進入時期；（3）持續時期：（4）后進入時期。6,防衛戰略的兩種類型：阻擊,反擊（P166）。7,阻擊的步驟（P166）：（駕馭）（1）全面了解現有障礙。（2）預見可能的挑戰者。（3）預料可能的進攻路線。（4）選擇封鎖的可能進攻路線的防衛戰略。（5）塑造公司作為堅韌防守者的形象。（6）確立現實的利潤預期值。8,反擊應遵循的指導原則（P167）：（簡答）（1）盡可能早地以某種方式作出反應。（2）為盡早發覺實際步驟而投資。（3）使反擊以進攻者進攻的理由為基礎。（4）使進攻者轉向并努力制止他們。（5）對每個進攻者作出足夠嚴厲的反擊。（6）把反擊當作一種獲得地位的方法。

第三節不同行業的競爭戰略1,新興行業（P168）：（名詞說明）是指由于技術創新的結果，或新的消費須要的推動，或其他經濟,技術因素的變化使某種新產品或新的服務成為一種現實的發展機會，從而新形成或重新形成一個行業。2,新興行業的基本特征（P168）：（熟識）（選擇）（1）不確定性；（2）風險性；（3）相對優勢性；（4）一樣性；（5）新企業的建立及分裂。2,新興行業中企業常常面臨的問題（P171）：（駕馭）（1）原材料和零部件的供應實力較弱；（2）基礎工作薄弱；（3）產品銷售困難。3,新興行業中的競爭戰略選擇（P171）：（駕馭）（1）新興行業本身的選擇；（2）目標市場的選擇；（3）進入時機的選擇；（4）策略性行動的選擇。4,成熟行業的基本特征（P174）：（熟識）（1）行業增長率下降；（2）買方市場已經形成；（3）行業盈利實力下降；（4）企業各職能策略面臨著新的調整；（5）國際競爭激烈。5,成熟行業中的競爭戰略選擇（P175）：（駕馭）（2004年論述）（1）三種基本競爭戰略的選擇：小批量生產，采納差異化戰略或集中戰略；大批量生產，采納成本事先戰略。（2）產品結構調整戰略。（3）探討開發戰略。（4）市場滲透戰略。（5）國際市場開發戰略。（6）退出或多元化戰略。（7）低成本擴張戰略。6,成熟行業中競爭戰略選擇應留意的問題（P177）：（駕馭）（2004年論述）（1）要有自知之明。（2）要避開進入“夾在中間”狀態。（3）要防止盲目投資。（4）不要為了短期利益而輕易放棄市場份額。（5）要重視工藝改革，不應過多強調新產品開發。（6）要避開過多運用過剩勞動力。（7）要重新教化和激勵員工。7,衰退行業中的競爭戰略選擇（P179）：（駕馭）（1）領先戰略。（2）觀望戰略。（3）抽資轉向戰略。（4）快速退出戰略。8,衰退行業中競爭戰略選擇應留意的問題（P181）：（駕馭）（簡答）（2005年衰退行業中競爭戰略選擇的基本思路）（1）客觀分析衰退行業的形勢。（2）避開打消耗戰。（3）謹慎采納抽資轉向戰略。第六章職能戰略的制定1.市場細分的含義市場細分就是依據購買者對產品或營銷組合的不同須要，將市場劃分為不同的小的子目標市場，并且針對子目標市場的共性，調整和協作適當的營銷戰略，以更有效地滿意消費者需求，實現企業使命,目標和戰略的過程。2.無差異性營銷的含義無差異性營銷是指企業忽視細分市場之間的差別，只供應一種產品在整個市場銷售。3.差異性營銷的含義差異性營銷是指企業同時在幾個細分市場上經營業務，并分別為每一細分市場制定不同的營銷支配。4.集中性營銷的含義集中性營銷是指企業集中力氣設計生產一種或一類產品，采納一種營銷組合，為一個細分市場服務。5.大規模定制的含義大規模定制是指依據每個用戶的要求大量生產產品，產品之間的判別可以具體到每個基本元件。這是近年來新發展起來的一種模式。6.市場領導者的含義市場領導者是指在市場上占有最大的市場份額，并在價格變動,新產品開發,分銷渠道和促銷力度等方面均居領導地位的公司。7.市場挑戰者的含義市場挑戰者是指其市場地位僅次于領導者，為取得更大的市場份額而向領先者和其他競爭對手發起攻擊和挑戰的公司。8.市場追隨者的含義市場追隨者是指滿意于現有的市場地位，只是跟隨領先者的戰略變化而做出相應的戰略調整的公司。9.市場補缺者的含義市場補缺者是指市場營銷實力薄弱,為求得生存而拾遺補缺的公司。10.市場細分的依據細分市場可以運用不同的變量。這些變量大體可分為兩類，一類是消費者的特征，如地理特征,人口特征以及心理特征等；另一類是消費者追求的利益,運用產品的動機或對品牌的反應。11.市場細分的有效條件一般來說，有效的市場細分應具備五個方面的條件或特征：（1）可衡量性；（2）可贏利性；（3）可進入性；（4）可區分性；（5）可行動性。12.目標市場選擇的主要模式企業進入目標市場主要有六種模式。它們分別是：（1）單一市場集中化模式；（2）選擇性專業化模式；（3）產品專業化模式；（4）市場專業化模式；（5）全面進入模式；（6）大規模定制模式。這是近年來新發展起來的一種模式，即企業依據每個用戶的要求大量生產產品，產品之間的判別可以具體到每個基本元件。13.目標市場進入的方式企業進入目標市場的方式主要有三種：一是強化營銷；二是一體化營銷；三是多元化經營。14.市場領導者的競爭策略市場領導者是指在市場上占有最大的市場份額，并在價格變動,新產品開發,分銷渠道和促銷力度等方面均居領導地位的公司。作為市場領導者，往往會成為競爭者的眾矢之的，競爭者或者向其發動挑戰，或者仿照它，或者避開與其沖突。要想接著保持領先地位，市場領導者必需在以下三個方面實行行動：（1）開發整個市場；（2）保持現有市場份額；（3）擴大市場份額。15.市場挑戰者的進攻策略市場挑戰者的進攻策略一般有五種：（1）正面進攻；（2）側翼進攻；（3）包圍進攻；（4）迂回進攻；（5）游擊式進攻。16.市場追逐者的競爭策略市場追隨者是指滿意于現有的市場地位，只是跟隨領先者的戰略變化而做出相應的戰略調整的公司。市場追隨者的競爭策略主要有三種：（1）寄生者；（2）有限仿照者；（3）改進者。17.市場補缺者的競爭戰略18.基本型探討與開發戰略的基本形式企業基本型探討與開發戰略有三種基本形式：一是為市場擴張和多元化經營而采納的進攻型探討與開發戰略；二是為保持和支撐企業現有技術在其主要市場優勢地位而采納的防衛型探討與開發戰略。三是相機型探討與開發戰略。19.滲透型探討與開發戰略的基本形式滲透型探討與開發戰略的基本形式主要有：（1）高檔戰略；（2）空隙戰略；（3）升級戰略。20.反應型探討與開發戰略的基本形式反應型探討與開發戰略的基本形式主要有兩種：一是消極反應戰略；二是主動反應戰略。21.生產戰略的主要內容生產戰略就是企業在生產的成本,質量,流程等方面建立和發展相對競爭優勢的基本途徑，規定企業生產制造和選購 部門的工作方向，為實現企業總體戰略服務。22.生產質量戰略的主要內容生產質量戰略的主要內容包括：（1）產品功能戰略；（2）產品性能戰略；（3）產品運用壽命戰略；（4）產品經濟性戰略；（5）產品外觀戰略。23.生產戰略在企業戰略中的地位生產是將各種投入要素（原材料,零部件,人,機器設備等）結合起來，轉化為肯定產出的經濟活動過程。生產的目的是創建最大化的價值，滿意人們消費的須要。為此，必需進行特別有效的管理。特殊是近年來資本與工資成本提高，技術更新加速，能源,材料短缺，國家宏觀調控等外部環境變革，對現代企業生產管理提出更嚴峻的挑戰。生產戰略在企業戰略中占據重要地位。24.生產實力戰略選擇的主要模式企業生產實力戰略的選擇主要有四種模式：（1）擴大戰略模式；（2）反向戰略模式；（3）追隨戰略模式；（4）威懾戰略模式。25.選購 戰略須要解決的主要問題選購 戰略須要解決的主要問題有：（1）供應商的選擇；（2）選購 數量的確定與質量的保證；（3）選購 成本的限制。26.財務戰略的含義財務戰略就是依據公司戰略,競爭戰略和其他職能戰略的要求，對企業資金進行籌集,運用,安排以取得最大經濟效益的方略。27.利潤安排戰略應遵循的原則企業利潤安排戰略應遵循的基本原則主要有：（1）要滿意企業利潤的再投資；（2）穩定的股利戰略；（3）合理的股利基金。28.融資方式與融資結構戰略的基本內容融資方式：1.長期資金籌集方式：一般股,優先股,公司債券。2.短期資金籌集方式：商業信用,銀行信用,應付費用。融資結構戰略的基本內容：1.低風險,平安戰略2.低成本,冒險戰略3.低成本,低風險戰略。29.影響投資組合戰略的因素影響投資組合戰略的主要因素包括：1.贏利與風險2.經營規模3.產業性質30.人力資源戰略的含義人力資源戰略是指依據企業總體戰略的要求，為適應企業生存和發展的須要，對企業人力資源進行開發，提高職工隊伍的整體素養，從中發覺和培育出一大批優秀人才，所進行的長遠性的謀劃和方略。31.人力資源開發戰略的含義人力資源開發戰略就是指有效地發掘企業和社會上的人力資源，主動地提高員工的才智和實力，所進行的長遠性的謀劃和方略。32.人力資源開發戰略的基本途徑人力資源開發戰略的基本途徑有：（1）引進人力戰略；（2）借用人才戰略；（3）聘請人才戰略；（4）自主培育人才戰略；（5）定向培育人才戰略；（6）激勵自學成人戰略。33.人才運用戰略的基本途徑人才運用戰略的基本途徑有：（1）任人唯賢戰略；（2）崗位輪換運用戰略；（3）臺階提升運用戰略；（4）職務,資格雙軌運用戰略；（5）權力委讓運用戰略；（6）破格提拔運用戰略。第七章戰略實施1.戰略實施的原則權變原則是戰略實施的基本原則，它要求我們不只是籠統地提出戰略須要隨著環境條件的變化而變化，還應對可能發生的特定變化及其對企業戰略實施的影響，以及應實行的應變方案都要有足夠的了解和打算，從而具備足夠的應變實力。2.戰略實施模式的類型戰略實施的主要模式類型有：（1）指揮型；（2）變革型；（3）合作型；（4）文化型；（5）增長型。3.戰略實施的支持系統4.各種戰略實施模式的基本內容5.組織結構的類型6.組織結構設計的標準一般來說，組織結構的設計應滿意三個標準：（1）產生共同愿景。也就是說，企業組織結構設計要具有為企業全體員工供應共同志向的聚焦作用，能夠促使企業內諸多個體行動都統一到企業志向藍圖上來；（2）反應企業的發展趨勢；（3）具備催人奮進的精神張力。組織結構設計的這三個標準，相互作用，缺一不可。7.戰略與組織結構的關系企業組織結構是實施戰略的一項重要工具，一個好的企業戰略須要通過與其相適應的組織結構去完成，方能起作用。一個不適時宜的組織結構必將對企業戰略產生巨大的損害作用，它會使良好的戰略設計變得無濟于事。因此，企業組織結構必需隨戰略而定，必需隨戰略目標的變化而及時調整。8.組織結構的戰略創新組織結構戰略創新的主要形式有：（1）組織軟化的趨勢；（2）建立混合型組織結構；（3）網絡型組織結構。9.網絡型組織結構的特點（1）整個組織分為技術與非技術兩大部門。技術部門有研發,生產,市場營銷,高技術等；而非技術部門包括戰略,人力資源和財務等方面。（2）網絡使技術,資金,信息三流程得以分別。（3）網絡組織的限制是間接限制，且保持單向的權利，一個中心只有一個經理，通過合同管理，避開了多頭領導。（4）具有更大的敏捷性，結點是依據市場,項目的要求而結成的，具有動態特征，使企業的運轉高效率得以保證。（5）有利于經營,協調和合作，便于調動每位管理者的主動性，而且有高附加值的保證。10.在戰略實施中如何進行組織結構的選擇11.戰略實施與資源的關系戰略實施與資源具有親密的關系。一方面，戰略可以促使資源的有效利用和有效儲備；另一方面，資源對戰略具有保證作用。12.戰略實施與資源配置的動態組合企業在發展過程中，在不同的階段其戰略將不斷推陳出新，戰略資源也在不斷地積蓄。企業在制定現有戰略時，應充分預料將來的環境,資源的變化，并對資源進行必要的,合理的配置。在這個過程中，資源的配置不是單純的資源配置，而應與戰略聯成一體，形成密不可分的關系。這就是戰略與資源的動態組合。13.信息系統在戰略實施中的重要性企業戰略的實施過程，同時也是一個信息收集,整理,組合,傳遞,運用的過程，合適的信息技術和信息系統對戰略實施可以發揮著不可估量的作用。進一步講，在戰略實施過程中，信息系統的重要作用體現在如下幾個方面：（1）戰略表達；（2）戰略分解與溝通；（3）戰略反饋。14.企業文化的含義企業文化是指一個企業的全體成員共同擁有的信念,期望值和價值觀體系。它確定企業行為的標準和方式，規范人們的行為。15.企業文化結構的含義企業文化結構是指企業文化由不同的層次所構成。企業文化結構大體可分為三個層次：一是物質層；二是制度層；三是精神層。16.戰略實施與企業文化的關系企業戰略與企業文化有著特別親密的關系。優秀的企業文化能突出企業特色，形成企業成員的共同價值觀念，而且企業文化具有顯明的特性，有利于企業制定出別出心裁,克敵制勝的戰略。戰略制定以后，可以利用企業文化所具有的導向,約束,凝合,激勵等功能，同意員工的觀念行為，共同為主動有效地貫徹實施企業戰略而努力奮斗。17.企業文化再造的動因和思路當外部環境發生重大變化，企業原有的文化與新的戰略很不一樣時，就必需對企業文化進行再造。企業文化再造的基本思路是：（1）企業文化再造是項系統工程，因此，漸進式比激進式更易勝利；（2）依據新戰略的要求選擇相宜的企業文化類型；（3）必需對物質層,制度層和精神層三個結構層次的文化進行全面再造。18.企業家的含義企業家就是將各項生產要素實行最優組合以進行生產或經營活動，并擔當風險，對企業經營成果負有最終責任。19.戰略領導者的含義戰略領導者是指具有戰略管理思想，擅長戰略思維，具有戰略實力，駕馭戰略實施藝術，從事探討和制定戰略決策，指導企業開拓將來的企業高層決策群體。20.戰略領導者素養的主要內容21.企業家與戰略領導者的區分戰略領導者源于企業家，但企業家與戰略領導者不能等同，二者有肯定的區分：（1）對企業發展的觀念不同。企業家留意近期（1—3年）的績效，戰略領導者更留意長遠（5年以上）發展；（2）工作重點不同。企業家側重的是具體的管理指揮運作；而戰略領導者主要擔當戰略決策工作，側重的是謀劃；（3）知識結構要求不同。對企業家具體的管理知識要求較多，如生產管理,銷售管理,財務管理,人力資源開發等微觀專業知識。而戰略領導者的哲學,社會科學等抽象思維的知識多一些，如戰略思維方式,戰略比較探討,戰略分析方法等；（4）二者的素養不同。企業家強調各種現時運作實力的提高；戰略領導者留意培育和提高各種應具備的素養，強調長遠發展實力?？傊?，企業家應當成為戰略領導者，這是現代企業和經濟,社會發展的客觀要求；戰略領導者來自企業家，但又是高于企業家的管理精英。22.戰略領導者的行為模式戰略領導者的行為模式主要有四種：（1）革新分析型；（2）革新直覺型；（3）保守分析型（4）保守直覺型。第八章戰略限制與評價1.戰略限制的含義戰略限制是指將預定的戰略目標與實際效果進行比較，檢測偏差程度，評價其是否符合預期目標要求，發覺問題及時實行措施，借以實現企業戰略目標的動態調整過程。2.戰略限制的原則戰略限制的原則有：（1）確保目標原則；（2）適度限制原則；（3）適機限制原則；（4）優先限制原則；（5）例外限制原則；（6）適應性原則；（7）激勵性原則；（8）信息反饋原則。3.戰略限制的必要性戰略限制的必要性主要源于戰略失效的存在。閱歷表明，在戰略實施過程中常常出現戰略失效。所謂戰略失效，是指企業戰略實施的結果偏離了預定的戰略目標或戰略管理的志向狀態。造成戰略失效的緣由有許多，主要有：（1）企業內部