知識管理的七種武器知識管理方法論體系，其中包括七個核心的方法論，稱為知識管理的七種武器，即KM現狀評估,戰略級知識梳理和規劃,流程級知識梳理和規劃,崗位級知識梳理和規劃,知識管理的IT實現,知識管理的管理機制,知識管理的文化促成，這些方法論分別對應于知識之輪的不同側面。我們盼望通過這些手段來有效克服知識管理建設過程中的三種障礙,三道門檻，形成科學,好用和系統化的知識管理解決方案。

知識管理方法論和知識之輪的關系方法論名稱說明和知識之輪對應關系效果KM現狀評估如何依據知識之輪的各個層面，對企業KM現狀進行全面評估和診斷知識之輪的整體克服“視而不見”障礙戰略級知識梳理和規劃如何從戰略層面來識別企業級的知識體系，并進行梳理,規劃和提升知識之輪的“知識”和“知識運轉”面克服“見而不行”障礙流程級知識梳理和規劃如何從流程層面來識別業務級的知識體系，并進行梳理,規劃和提升知識之輪的“知識”和“知識運轉”面克服“見而不行”障礙崗位級知識梳理和規劃如何從崗位層面來識別崗位級的知識體系，并進行梳理,規劃和提升

知識之輪的“知識”和“知識運轉”面克服“見而不行”障礙知識管理的IT實現如何規劃和分析企業的知識管理系統架構和功能需求，并進行實施

保障因素中的“IT”面克服“見而不行”，“行而不達”障礙知識管理的管理機制如何建立企業知識管理推動組織和保障制度保障因素中的“管理”面克服“見而不行”，“行而不達”障礙知識管理的文化促成如何建立企業知識導向的文化愿景，如何轉變促成保障因素中的“文化”面克服“見而不行”，“行而不達”障礙

假如將這七種方法分別起個好聽洪亮的名字，不妨借用武俠小說中的武器稱謂：武器1：“知識管理現狀評估”做為“孔雀翎”，投石問路，知己知彼，找出企業的短板，才能藥到病除,百戰不殆。武器2：“戰略級知識梳理和規劃”猶如威猛無比的“朝天棍”，與企業宏觀戰略結合，高舉高打，撥云見日。武器3：“流程級知識梳理和規劃”類比靈活多變的“驚艷槍”，與企業業務流程結合，細膩回轉，精致適用。武器4：“崗位級知識梳理和規劃”正如一支“奪魄箭”，與企業核心崗位結合，貼身短打，一箭封喉。武器5：“知識管理的IT實現”是知識管理的一把“碧玉刀”，乘風破浪,斷金切玉，無往不利。武器6：“知識管理的管理機制”是一柄王者之劍“長生劍”，大開大合，氣脈悠長，縱橫無敵。武器7：“知識管理的文化促成”則為“多情環，以柔克剛，無形勝有形。對于每個具體的企業來說，一般并不會在一個KM項目中把上述七種武器所涉及的全部工作都做完，即使是同一種武器，也須要考慮方法共性和企業特性之間的結合。因此，這就涉及到了知識管理詢問在企業中的不同服務模式的問題。一般來說，知識管理建設通常須要滿意企業高層,業務領域負責人,業務領域基層員工,IT部門人員等相關方面的需求。他們各自的關注點有所側重，比如：高層：關注企業的整體知識體系如何？哪些環節更重要？它們目前的狀況如何？可以實行什么樣的發展措施？業務領域負責人：關注各業務環節所須要的信息和知識是否能及時獲得？完整性,有效性如何？如何發展？基層員工員工：關注所處的崗位須要什么的技能和知識體系？其目前水平如何？怎么樣發展和提升？IT部門人員：關注為滿意不同層面的KM需求，對知識管理系統提出了什么樣的功能需求，這些功能如何有序規劃？怎么樣通過KM系統實施試點取得示范效應？為有效保證知識管理的推動，應當成立什么的KM組織機制和管理機制？結合以上的分析，并通過對大量知識管理實施案例的總結和提煉，企業知識管理導入的主要模式不外以下幾種：（1）戰略導向：企業高層重視，自上而下的推動，他們對知識管理的關注點更多是強調知識/實力和企業戰略的承接。這種狀況下，戰略級知識梳理和規劃以及站在全局角度的KM管理規劃和KM系統規劃的工作內容就比較適合，這些核心內容組合就形成了戰略級知識管理詢問服務。（2）流程導向：業務部門重視或主導，或有業務推動實力的CIO主導，他們在知識管理方面強調通過流程抓知識，再通過梳理知識來優化流程，使知識的沉淀,共享和流程執行過程緊密結合起來。這種狀況下，流程級知識梳理和規劃以及基于流程級知識梳理和規劃的KM系統功能需求分析工作內容就比較適合，這些核心內容就形成了流程級知識管理詢問服務。（3）崗位導向：業務部門重視或主導，或企業HR部門主導，他們在知識管理方面強調對核心崗位實力/知識模型的梳理，以及在此基礎上的核心崗位知識沉淀和實力發展體系。這種狀況下，崗位級知識梳理和規劃以及基于崗位級知識梳理和規劃的KM系統功能需求分析工作內容就比較適合，這些核心內容就形成了崗位級知識管理詢問服務。（4）系統規劃導向：IT部門重視或主導，從知識管理的IT系統規劃,設計角度切入(尤其是從企業知識門戶規劃的角度)，他們在知識管理方面強調知識管理的系統功能規劃以及功能具體需求分析，以達到在內部滿意業務部門需求,外部考察選擇KM軟件系統供應商的需求。這種狀況下，知識管理系統的功能規劃和功能需求分析工作內容比較適合，這些核心內容就形成了知識管理系統規劃和功能需求分析服務。（5）系統實施導向：IT部門重視或主導，強調知識管理系統在企業的實施推動。這種狀況下，對于KM軟件供應商來說，只供應單純的軟件平臺和系統安裝,配置服務已經越來越難滿意客戶的需求，因為知識管理系統要在企業中得以有效推動，實施過程中員工轉變促成和配套系統的知識內容調研和建設特別重要，是影響系統實施成敗的關鍵。此時，知識管理系統應用實施詢問服務也成為了越來越多企業的選擇。

以上只是列出了知識管理服務的幾種主要方式，當然也還存在其它形式。比如某企業，除了進行企業戰略級的知識管理詢問外，還選擇了幾個關鍵流程和關鍵崗位，進行流程和崗位級的知識梳理和規劃。這些服務的組合模式，須要依據企業的具體需求而定，而不能一概而論。圖5-2給出了某企業在知識管理上的具體做法，可以看出該企業實行了宏觀規劃和中觀試點切入的做法：在宏觀層面進行了戰略級的企業知識體系梳理和發展規劃,整體上的企業知識管理系統需求分析和建設規劃以及保證知識管理長治久安的企業知識管理組織體系和管理制度設計；而在中觀層面則從某業務領域切入，做了具體的業務級知識梳理和發展規劃以及業務級知識管理系統建設試點的工作。可以看出，以“企業核心實力及知識”做為一種全新的視角，來全面分析與支持企