知識管理的七種武器知識管理方法論體系，其中包括七個核心的方法論，稱為知識管理的七種武器，即KM現(xiàn)狀評估,戰(zhàn)略級知識梳理和規(guī)劃,流程級知識梳理和規(guī)劃,崗位級知識梳理和規(guī)劃,知識管理的IT實現(xiàn),知識管理的管理機制,知識管理的文化促成，這些方法論分別對應(yīng)于知識之輪的不同側(cè)面。我們盼望通過這些手段來有效克服知識管理建設(shè)過程中的三種障礙,三道門檻，形成科學(xué),好用和系統(tǒng)化的知識管理解決方案。

知識管理方法論和知識之輪的關(guān)系方法論名稱說明和知識之輪對應(yīng)關(guān)系效果KM現(xiàn)狀評估如何依據(jù)知識之輪的各個層面，對企業(yè)KM現(xiàn)狀進行全面評估和診斷知識之輪的整體克服“視而不見”障礙戰(zhàn)略級知識梳理和規(guī)劃如何從戰(zhàn)略層面來識別企業(yè)級的知識體系，并進行梳理,規(guī)劃和提升知識之輪的“知識”和“知識運轉(zhuǎn)”面克服“見而不行”障礙流程級知識梳理和規(guī)劃如何從流程層面來識別業(yè)務(wù)級的知識體系，并進行梳理,規(guī)劃和提升知識之輪的“知識”和“知識運轉(zhuǎn)”面克服“見而不行”障礙崗位級知識梳理和規(guī)劃如何從崗位層面來識別崗位級的知識體系，并進行梳理,規(guī)劃和提升

知識之輪的“知識”和“知識運轉(zhuǎn)”面克服“見而不行”障礙知識管理的IT實現(xiàn)如何規(guī)劃和分析企業(yè)的知識管理系統(tǒng)架構(gòu)和功能需求，并進行實施

保障因素中的“IT”面克服“見而不行”，“行而不達”障礙知識管理的管理機制如何建立企業(yè)知識管理推動組織和保障制度保障因素中的“管理”面克服“見而不行”，“行而不達”障礙知識管理的文化促成如何建立企業(yè)知識導(dǎo)向的文化愿景，如何轉(zhuǎn)變促成保障因素中的“文化”面克服“見而不行”，“行而不達”障礙

假如將這七種方法分別起個好聽洪亮的名字，不妨借用武俠小說中的武器稱謂：武器1：“知識管理現(xiàn)狀評估”做為“孔雀翎”，投石問路，知己知彼，找出企業(yè)的短板，才能藥到病除,百戰(zhàn)不殆。武器2：“戰(zhàn)略級知識梳理和規(guī)劃”猶如威猛無比的“朝天棍”，與企業(yè)宏觀戰(zhàn)略結(jié)合，高舉高打，撥云見日。武器3：“流程級知識梳理和規(guī)劃”類比靈活多變的“驚艷槍”，與企業(yè)業(yè)務(wù)流程結(jié)合，細膩回轉(zhuǎn)，精致適用。武器4：“崗位級知識梳理和規(guī)劃”正如一支“奪魄箭”，與企業(yè)核心崗位結(jié)合，貼身短打，一箭封喉。武器5：“知識管理的IT實現(xiàn)”是知識管理的一把“碧玉刀”，乘風(fēng)破浪,斷金切玉，無往不利。武器6：“知識管理的管理機制”是一柄王者之劍“長生劍”，大開大合，氣脈悠長，縱橫無敵。武器7：“知識管理的文化促成”則為“多情環(huán)，以柔克剛，無形勝有形。對于每個具體的企業(yè)來說，一般并不會在一個KM項目中把上述七種武器所涉及的全部工作都做完，即使是同一種武器，也須要考慮方法共性和企業(yè)特性之間的結(jié)合。因此，這就涉及到了知識管理詢問在企業(yè)中的不同服務(wù)模式的問題。一般來說，知識管理建設(shè)通常須要滿意企業(yè)高層,業(yè)務(wù)領(lǐng)域負責(zé)人,業(yè)務(wù)領(lǐng)域基層員工,IT部門人員等相關(guān)方面的需求。他們各自的關(guān)注點有所側(cè)重，比如：高層：關(guān)注企業(yè)的整體知識體系如何？哪些環(huán)節(jié)更重要？它們目前的狀況如何？可以實行什么樣的發(fā)展措施？業(yè)務(wù)領(lǐng)域負責(zé)人：關(guān)注各業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)所須要的信息和知識是否能及時獲得？完整性,有效性如何？如何發(fā)展？基層員工員工：關(guān)注所處的崗位須要什么的技能和知識體系？其目前水平如何？怎么樣發(fā)展和提升？IT部門人員：關(guān)注為滿意不同層面的KM需求，對知識管理系統(tǒng)提出了什么樣的功能需求，這些功能如何有序規(guī)劃？怎么樣通過KM系統(tǒng)實施試點取得示范效應(yīng)？為有效保證知識管理的推動，應(yīng)當(dāng)成立什么的KM組織機制和管理機制？結(jié)合以上的分析，并通過對大量知識管理實施案例的總結(jié)和提煉，企業(yè)知識管理導(dǎo)入的主要模式不外以下幾種：（1）戰(zhàn)略導(dǎo)向：企業(yè)高層重視，自上而下的推動，他們對知識管理的關(guān)注點更多是強調(diào)知識/實力和企業(yè)戰(zhàn)略的承接。這種狀況下，戰(zhàn)略級知識梳理和規(guī)劃以及站在全局角度的KM管理規(guī)劃和KM系統(tǒng)規(guī)劃的工作內(nèi)容就比較適合，這些核心內(nèi)容組合就形成了戰(zhàn)略級知識管理詢問服務(wù)。（2）流程導(dǎo)向：業(yè)務(wù)部門重視或主導(dǎo)，或有業(yè)務(wù)推動實力的CIO主導(dǎo)，他們在知識管理方面強調(diào)通過流程抓知識，再通過梳理知識來優(yōu)化流程，使知識的沉淀,共享和流程執(zhí)行過程緊密結(jié)合起來。這種狀況下，流程級知識梳理和規(guī)劃以及基于流程級知識梳理和規(guī)劃的KM系統(tǒng)功能需求分析工作內(nèi)容就比較適合，這些核心內(nèi)容就形成了流程級知識管理詢問服務(wù)。（3）崗位導(dǎo)向：業(yè)務(wù)部門重視或主導(dǎo)，或企業(yè)HR部門主導(dǎo)，他們在知識管理方面強調(diào)對核心崗位實力/知識模型的梳理，以及在此基礎(chǔ)上的核心崗位知識沉淀和實力發(fā)展體系。這種狀況下，崗位級知識梳理和規(guī)劃以及基于崗位級知識梳理和規(guī)劃的KM系統(tǒng)功能需求分析工作內(nèi)容就比較適合，這些核心內(nèi)容就形成了崗位級知識管理詢問服務(wù)。（4）系統(tǒng)規(guī)劃導(dǎo)向：IT部門重視或主導(dǎo)，從知識管理的IT系統(tǒng)規(guī)劃,設(shè)計角度切入(尤其是從企業(yè)知識門戶規(guī)劃的角度)，他們在知識管理方面強調(diào)知識管理的系統(tǒng)功能規(guī)劃以及功能具體需求分析，以達到在內(nèi)部滿意業(yè)務(wù)部門需求,外部考察選擇KM軟件系統(tǒng)供應(yīng)商的需求。這種狀況下，知識管理系統(tǒng)的功能規(guī)劃和功能需求分析工作內(nèi)容比較適合，這些核心內(nèi)容就形成了知識管理系統(tǒng)規(guī)劃和功能需求分析服務(wù)。（5）系統(tǒng)實施導(dǎo)向：IT部門重視或主導(dǎo)，強調(diào)知識管理系統(tǒng)在企業(yè)的實施推動。這種狀況下，對于KM軟件供應(yīng)商來說，只供應(yīng)單純的軟件平臺和系統(tǒng)安裝,配置服務(wù)已經(jīng)越來越難滿意客戶的需求，因為知識管理系統(tǒng)要在企業(yè)中得以有效推動，實施過程中員工轉(zhuǎn)變促成和配套系統(tǒng)的知識內(nèi)容調(diào)研和建設(shè)特別重要，是影響系統(tǒng)實施成敗的關(guān)鍵。此時，知識管理系統(tǒng)應(yīng)用實施詢問服務(wù)也成為了越來越多企業(yè)的選擇。

以上只是列出了知識管理服務(wù)的幾種主要方式，當(dāng)然也還存在其它形式。比如某企業(yè)，除了進行企業(yè)戰(zhàn)略級的知識管理詢問外，還選擇了幾個關(guān)鍵流程和關(guān)鍵崗位，進行流程和崗位級的知識梳理和規(guī)劃。這些服務(wù)的組合模式，須要依據(jù)企業(yè)的具體需求而定，而不能一概而論。圖5-2給出了某企業(yè)在知識管理上的具體做法，可以看出該企業(yè)實行了宏觀規(guī)劃和中觀試點切入的做法：在宏觀層面進行了戰(zhàn)略級的企業(yè)知識體系梳理和發(fā)展規(guī)劃,整體上的企業(yè)知識管理系統(tǒng)需求分析和建設(shè)規(guī)劃以及保證知識管理長治久安的企業(yè)知識管理組織體系和管理制度設(shè)計；而在中觀層面則從某業(yè)務(wù)領(lǐng)域切入，做了具體的業(yè)務(wù)級知識梳理和發(fā)展規(guī)劃以及業(yè)務(wù)級知識管理系統(tǒng)建設(shè)試點的工作?？梢钥闯?，以“企業(yè)核心實力及知識”做為一種全新的視角，來全面分析與支持企