SOUTHWEST——唱響航空業的布魯斯民歌提綱一、公司及創始人簡介二、公司背景介紹三、內部環境特征四、獨特的戰略目標五、成本控制六、挑戰和潛在的問題七、未來的戰略選擇八、總結

一、美國西南航空簡介

美國西南航空(SouthwestAirlines)創建于1971年，是美國第五個建立的大航空公司，而從載客量來看則是世界第3大航空公司。它從僅有56萬美元、3架波音737客機、經營短程航運業務的地方性小公司，發展至目前擁有超過300架波音737客機，每天發出超過2700個班機，員工超過3．5萬人的大公司。最令人驚奇的是，它創下了自1973年以來連續30多年贏利的業界奇跡，也是世界惟一一家連續盈利時間最長的航空公司，連續4年(1997—2000年)被著名的《財富》雜志評為全球最受贊賞的公司之一。赫伯·凱萊赫——

西南航空創始人赫伯·凱萊赫畢業于紐約大學法學院、曾在新澤西高級法院任職兩年后進入紐沃克的一家律師事務所（他的這一職業背景對后來的曠日持久的訴訟的勝利起到了重要的作用，也可以說是挽救了西南航空）1966年和羅林·金籌劃建立低成本航空公司，隨后的1977年西南航空成立，并于1971年正式運行。1992200220091971成立于德克薩斯州1973與Braniff公司競爭勝利，宣布盈利榮獲三項桂冠(最準時，行李誤投最少，投訴率最低）9.11事件后保持盈利，財富雜志評為最受歡迎企業2008年凈盈余1.78億美元，連續36年盈利

二、公司背景介紹單一的機隊多樣的標識

第一個標識是起飛標識。標識上方是一架起飛的飛機，下方是有關美國西南航空公司的一串英文大寫字母，如上圖即為美國西南航空公司網站的起飛標識。第二個標識是企業標識，也被稱為LUV標識。它主要被用在公司文件上，當然，在飛機上也能夠看到它的影子。標識中一個心形輪廓和一對翅膀融合在一起，與圓形的背景相得益彰。第三個標識是綠色團隊標識。它將西南航空公司LUV標識的圓形背景替換成3個綠色的箭頭，環環相抱形成一個圓形。這一標識起源于美國西南航空開始實踐保護環境的承諾，旨在減輕公司飛機造成的環境污染。三、內部環境的特征

一、和諧的企業文化

西南航空的企業文化是——員工第一，顧客第二，只有快樂的員工才有滿意的顧客。

二、在此企業文化基礎上形成的經營哲學

工作應該是愉快的，可以盡情享受工作是重要的，但千萬別搞砸了

人是很重要的，每個人都應受到尊重企業文化建設公司文化構建簡單化員工第一慶祝活動經常化回饋社會家庭式工作氛圍個性員工靈活溝通鼓勵自住和創造性行為9企業文化建設2step培訓招聘1step激勵3step4step家文化招聘邀請客戶加入到機組乘務員新人面試團隊工作能力－飛行員的基本素質招適合在公司工作的人－MBA不一定招用態度比能力重要－聘用年輕人，企業文化建設基于工齡的薪水－沒有薪酬計劃，開始得到的薪水低，有了工齡后工資就高了飛機駕駛員和機組乘務員是根據里程來獲得薪水，他們也喜歡飛行更多的里程利潤分成覆蓋到在公司至少滿一年的所有員工，獎金的25%投資到退休帳號中的公司股票。折扣價購買股票。2

31招聘招聘招聘組織架構

作為一家大型公司，美國西南航空保持扁平的組織架構。絕大多數員工隨時可以通過電話和副總裁級的人員直接溝通，而總裁會在周末凌晨和地勤人員一起清潔飛機。當員工認為自己受到應有的人性化對待并且受到關懷和尊重時，他們也會為乘客提供加倍熱誠周到的服務，并充分尊重顧客。組織架構穩健的財務策略在財務策略方面，美國西南航空具有穩健的資產負債表，負債經營率較低，同時利潤增長率最高，資信等級最高，是全球少數幾家擁有投資級信用的航空公司之一。這也使他有足夠的營運資金去把握一些重要的商機，并減少財務壓力。美國西南航空對于過度擴張保持著足夠的警惕，每年經過嚴格挑選，只新增幾個城市，實現平穩增長。四、獨特的戰略目標

美國西南航空是民航“廉價模式的鼻祖”。從開業的第一天起，美國西南航空就奉行低價策略。美國西南航空管理層的理論是：不是和其他航空公司打價格戰，而是在和地面的運輸業競爭。

按照傳統的經商原則，當飛機每班都客滿時，票價就要上漲。但是美國西南航空在載客增加時不提價，而是增加班機擴張市場。在淡季時，更是通過降價票價來增加班機搭載率，有時候飛機票價比乘坐陸地運輸工具還便宜。

正如西南航的CEO說：“我們在與汽車競爭，而不是飛機。”獨特戰略下的運營模式標準化機隊。美國西南航空首創可標準化機隊的概念，采用單一機型波音737提供服務。這樣做的好處是，既簡化了管理，又減少了培訓和維護成本。駕駛員，空乘人員和維護工程人員可以集中精力去研究，熟悉同一機型，駕駛員和空乘人員都會修理公司所有的飛機。作為使用同一機型的忠誠顧客，在向波音公司購買飛機時還可以獲得更多折扣，再加上部分飛機是尚在安全使用年限內，未“退伍”的二手飛機，大大降低了航空公司運營中比例最大的固定成本支出獨特戰略下的運營模式短程運輸方式。美國西南航空提供效率高，航班多的短程運輸，在美國的通航城市最多。但它不買大型客機，不飛國際航線，不和其它航空公司形成聯運服務，不和大型航空公司硬碰硬，選擇飛航的大多是中等城市的點對點的航線，在位于鄰近大都會地區且尚未充分利用的二流機場降落，并采取低票價，多航次的方式來增加載客的運量。這不僅有效降低了管理成本和運營成本，同時也使快速離港和飛機上線供應等低成本運作具有可行性。美國西南航空在飛行中不提供餐點服務，只供應飲料與花生，較長點的旅程，則多提供餅干之類的點心，從而把成本維持在低水平。獨特戰略下的運營模式高效的員工團隊。美國西南航空擁有美國航空界最有生產力的團隊，員工平均服務旅客的數量，是其他航空公司的兩倍，由于工作人員的配合和努力，美國西南航空班機從抵達目的地機場——開放登機門上下旅客——關上登機門再度準備起飛的作業時間，平均15分鐘，而其他航空公司大約需要兩到三倍的時間來完成這些工作。通過精簡業務流程，美國西南航空降低了成本，并且加快了運作速度：不設頭等艙，采用先到先上制，先到的旅客可以有更多的座位選擇，促使旅客盡快登機，建立自動驗票系統，加快驗票速度。在此基礎上，美國西南航空減少了地勤服務和機務人員，每架飛機僅僅需要90名員工就可以開航，比其他航空公司幾乎少用一半員工獨特戰略下的運營模式穩健的品質保證。在追求低成本的同時，美國西南航空并沒有降低服務的品質，擁有最佳的飛行安全記錄、最年輕的飛機隊和最高的“完航”指數，在定期航班中取消的班次最少，無論從航班準點起降，還是從旅客申訴情況評比結果來看，均居領先地位。

成功的關鍵戰略

成功的關鍵戰略資產使用效率總結：高效率就等于低成本航空公司飛機平均每天飛行(小時)每個登機門試用頻率（航班/次）旅行社預定座位比例降落/起飛調度時間(Min)駕駛員每月飛行時間飛機類型西南航空1210.555%15701種其他航空公司84.590%3550N種五、成本控制美國西南航空的低價策略，實質上是成本領先戰略，需要借助嚴格的成本控制與管理。其中包括：1、航班成本控制2、航油航材成本管理3、人工成本效益管理

六、挑戰與潛在問題

高層人員變動捷藍航空創始人戴維·尼利曼，1993年曾擔任過西南航空公司的執行副總裁。捷藍航空成為西南航空最強的競爭對手。

挑戰與潛在問題

競爭對手捷藍航空：購買新機型、奢侈皮座椅、提供免費電視秀。泰德：指定航班座位、音樂錄影帶和NBC連續劇、“士兵小酒吧”。桑航空：馬蒂尼酒、卡布基諾、意大利脆餅、艙內健身帶。挑戰與潛在問題突發事件干擾2002年8月，美國第七大航空公司“美國航空”向法院申請破產保護，成為恐怖襲擊事件后第一家宣布破產的大航空公司。2002年12月，美國聯合航空公司(United

Airlines，UAL)向美國芝加哥聯邦破產法院申