人力資源規劃1、組織結構是組織內部分工協作的基本形式或框架。組織結構設計是指公司組織結構為核心的組織系統的整體設計工作。它是公司設計的重要組成部分,也是公司管理的基本前提。2、組織理論又稱作為廣義的組織理論或大組織理論,它涉及了組織運營的所有問題，如組織運營的環境、目的、結構、技術、規模、權力、溝通等。其發展階段分:古典（剛性）、近代（人）、現代（權變)。３、組織設計的基本原則：①任務與目的(基本原則,出發點和歸宿）②專業分工和協作③有效管理幅度④集權與分權相結合⑤穩定性和適應性相結合。4、典型組織機構模式:直線制(集權)、職能制（計劃經濟）、直線職能制(集權分權結合）、事業部制(集中決策分散經營）、矩陣制、超事業部制(規模巨大的公司)。5、新型組織結構的模式:①多維立體組織結構又稱：多維組織結構/立體組織結構／多維立體矩陣制結構（矩陣與事業部制結合)②模擬分權組織結構③分公司與總公司(分公司是總公司的分支機構或附屬機構,在法律上和經濟上均無獨立性，不是獨立的法人公司)④子公司與母公司（子公司是指受集團或母公司控制但在法律上獨立的法人公司）⑤公司集團（公司集團是以母子公司為主體，通過產權關系和生產經營協作等多種方式,與眾多公司法人組織共同組成的經濟聯合體）。6、組織結構設計的程序:①分析組織結構的影響因素（環境、規模、戰略目的、信息溝通),選擇最佳的組織結構模式。②根據所選的組織結構模式，將公司劃分為不同的、相對獨立的部門。③為各個部門選擇合適的部門結構,進行組織機構設立。④將各個部門組合起來，形成特定的組織結構。⑤根據環境的變化不斷調整組織結構。7、部門組織結構不同模式的選擇:①以工作和任務為中心來設計部門結構（直線制、直線職能制、矩陣制結構等)。②以成果為中心來設計部門結構（事業部制、模擬分權制)③以關系為中心來設計部門結構（巨大的公司或項目、跨國公司）。8、組織結構變革的程序:①組織診斷——擬定問題；提出存在的問題以及組織改革的目的---組織診斷：采集數據資料對組織機構進行診斷分析②實行變革——提出改革方案：提出若干可行的改革方案可供選擇--－－擬定實行計劃:明確方法環節具體措施和工作重點③組織評價——評價效果：檢查分析評價組織變革效果和存在問題－-－-信息反饋：及時掌握各種相關的信息修正改革方案。9、公司組織結構變革的征兆：①公司經營業績下降②組織結構自身病癥的顯露③員工士氣低落，不滿情緒增長，合理化建議減少。１0、公司組織結構變革的方式:①改良式變革②爆破式變革③計劃式變革11、組織結構變革阻力表現:生產經營惡化;工作效率下降;規定調職離職的人數增長；發生爭吵與敵對行為;提出各種似是而非的反對理由。12、組織結構變革阻力因素:1)由于改革沖擊他們已習慣了的工作方法和已有的業務知識和技能，使他們失去工作安全感2）一部分領導與員工有因循守舊思想,不了解組織變革是公司發展的必然趨勢。１3、減少變革阻力的相應措施：１)讓員工參與組織變革的調查、診斷和計劃，使他們充足結識變革的必要性和變革的責任感。2)大力推行與組織變革相適應的人員培訓計劃,使員工掌握新的業務知識和技能，適應變革后的工作崗位。３)大膽起用年富力強和具有開拓精神的人才從組織方面減少變革的阻力。14、組織機構整合是公司最常用的組織結構變革方式，是一種計劃式變革。是組織設計中的第二步工作。結構整合的四個階段:擬定目的、規劃、互動、控制。1５、廣義的人力資源規劃泛指各種類型人力資源規劃。狹義的人力資源規劃指公司人員規劃。（５年以上的計劃可以稱為規劃）。按年度編制的計劃重要有:①人員配備計劃②人員補充計劃③人員晉升計劃(晉升條件、比率、時間）。１６、廣義的人力資源規劃應編制的內容有：①人員配備計劃②人員補充計劃③人員晉升計劃④人員培訓開發計劃。⑤員工薪酬激勵計劃。⑥員工職業生涯規劃。⑦其他計劃（勞動組織計劃、員工援助計劃、勞動衛生與安全生產計劃）。17、公司人力資源規劃的作用：1)滿足公司總體戰略發展的規定２)促進公司人力資源管理的開展3)協調人力資源管理的各項計劃4）提高公司人力資源的運用效率5）使組織和個人發展目的相一致。18、公司人力資源規劃的環境:1)外部環境（經濟、人口、科技、文化法律)２）內部環境(行業特性、發展戰略、公司文化、公司人力資源管理系統）。1９、制定公司人員規劃的基本原則:①保證人力資源需求。②與內外環境相適應。③與戰略目的相適應。④保持適度流動性。２0、制定公司人力資源規劃的基本程序：①調查、收集和整理涉及公司戰略決策和經營環境的各種信息。②根據公司或部門的實際情況擬定其人員規劃期限,了解公司現有人力資源狀況，為預測工作準備精確而翔實的資料。③在分析人力資源需求和供應的影響因素的基礎上，采用定性和定量相結合,以定量為主的各種科學預測方法對公司未來人力資源供求進行預測。(最困難最重要的環節）④制訂人力資源供求協調平衡的總計劃和各項業務計劃，并分別提出各種具體的調整供大于求或求大于供的政策措施。供求達成平衡時人員規劃活動的落腳點和歸宿。⑤人員規劃的評價與修正。2１、公司人員計劃的編制:①人員配置計劃。②人員需求計劃。③人員供應計劃。④人員培訓計劃。⑤人力資源費用計劃。⑥人力資源政策調整計劃。⑦對風險進行評估并提出對策。22、人力資源需求預測的內容：需求預測、存量與增量預測、結構預測、特種人力資源預測。２3、人力資源預測的局限性：①環境的不擬定性。②公司內部的抵制。③預測的代價高昂。④知識水平的限制。24、影響人力資源需求預測的一般因素：市場需求、生產需求、勞動力成本趨勢、勞動生產率變化趨勢、追加培訓需求、每個工種員工的移動情況、曠工取向、政府方針政策、工作小時變化、退休年齡、社會安全福利保障。2５、人力資源需求預測涉及:現實的、未來需求、未來流失。其每種預測的程序是：準備階段（構件系統、預測環境與影響因素、崗位分類、資料采集與初步解決）、預測階段、編制人員需求計劃平衡公式：計劃期內員工補充需求量=計劃期內員工總需求量-報告期期末員工總數＋計劃期內自然減員員工數量26、人力資源需求預測的原理：①慣性原理。②相關性原理。③相似性原理。27、定性預測方法：①德爾菲法(專家評估法）。②經驗預測法。③描述法。28、定量預測方法：①轉換比率法。②人員比率法。③趨勢外推法。④回歸分析法。⑤經濟計量模型法⑥灰色預測模型法⑦生產模型分析法⑧馬爾可夫分析法⑨定員定額法⑩計算機模擬法。2９、勞動效率定員需求人數=計劃定額工時總數×(1+廢品率)/202３×出勤率×定額完畢率3０、人力資源供應涉及內部供應和外部供應。影響公司外部勞動力供應的因素：(１）地區性因素(２)人口政策及人口現狀(３)勞動力市場發育限度(4)社會就業意識和擇業心理偏好（5)嚴格的戶籍制度。重要渠道:大中專院校應屆畢業生＼復原專業軍人\失業及流動人員＼其他組織的在職人員。31、內部供應預測方法:①人力資源信息庫②管理人員接替模型。③馬爾科夫模型（關鍵是擬定轉移概率)。32、公司人力資源供求關系有哪三種情況:①人力資源供求平衡。②公司人力資源供不應求(公司設備閑置,固定資產運用率低）。③公司人力資源供大于求(人浮于事,內耗嚴重,生產或工作效率低下)。33、公司人力資源供不應求的措施：（1)將符合條件而又處在相對富于狀態的人調往空缺職位(2)假如高技術人員出現短缺,應擬定培訓和晉升計劃,在公司內部無法滿足需求時應擬外部招聘計劃（3)延長工作時間(4)制定聘用非全日制的臨時用工計劃（5)制定聘用全日制臨時用工計劃３2、公司人力資源供大于求的常用方法:人力資源過剩是我國現在公司面臨的重要問題,是人力資源規劃的難點問題,解決方法有：１)永久性辭退某些勞動態度差、技術水平低、勞動紀律觀念差的員工2)合并和關閉某些臃腫的機構3)鼓勵提前退休或內退,對一些接近而尚未達成年齡者,應制定一些優惠措施，如一次性發放部分獎金或補貼，鼓勵提前退休4)提高員工整體素質，如制定全員輪訓計劃，為公司擴大在生產準備人力資本5）加強培訓工作,使員工掌握多種技能,增強他們競爭力，激勵部分自謀職業6)減少員工工作時間,減少工資水平,這是西方在經濟蕭條時常用的一種解決臨時性資源過剩的有效方式7）采用由多個員工分擔以前只需要一個或多數幾個人就可完畢的工作和任務，公司按工作任務完畢量來計發工資的辦法,這一方法也是減少共所時間減少工資水平。第二章招聘與配置1、員工素質測評的基本原理:個體差異原理、工作差異原理、人崗匹配原理（工作報酬與員工奉獻\員工與員工之間\崗位與崗位之間的匹配)。２、員工素質測評按用途分的類型：選拔性測評（特點：區分功能\剛性\客觀性\靈活性)、開發性測評、診斷性測評（特點:測評內或者十分精細,或者全面廣泛＼結果不公開\有較強的系統性)、考核性測評（特點:概括性\結果規定有較高的信度與效度)３、員工素質測評的重要原則為:1）客觀測評與主觀測評相結合2)定性測評與定量測評相結合3）靜態測評與動態測評相結合(心理測評是靜態的,評價中心\面試\觀測評估是動態測評）4）素質測評與績效測評相結合(德\能＼識\體)5)分項測評與綜合測評相結合４、員工素質測評量化的重要形式：一次量化、二次量化、類別量化、模糊量化、順序量化、等距量化、比例量化、當量量化。5、素質測評標準體系由那些要素組成:標準｛涉及評語短名式、設問提醒式、方向指示式（分為測定式、評估式）}、標度（分為量詞式標度、等級式標度、數量式標度、定義式標度、綜合式標度）、標記(即相應于不同標度范圍\強度\頻率的符號表達）。６、品德測評法:１、FRＣ品德測評法、2、問卷法3、投射技術起源于臨床心理學和精神病治療法其特點是:目的的隱藏性,內容的非結構性與開放性,反映的自由性。7、知識測評分層次分為:1、記憶2、理解3、應用4、分析5、綜合格、６評價。8、能力測評涉及:一般能力測評、特殊能力測評、發明力測評、學習能力測評。9、公司員工素質測評的具體實行:準備階段、實行階段、測評結果調整、綜合分析測評結果。10、引起測評結果誤差的因素:1)指標體系和參照標準不夠明確2)暈輪效應3)近因誤差４)剛感情效應５)參評人員訓練局限性。11、測評結果異常分析的方法:1)集中趨勢２)離散趨勢3）相關分析４）因素分析。1２、面試的特點:1)以談話和觀測為重要工具2)面試是一個雙向溝通的過程3)面試具有明確的目的性4)大幅度是按照預先設計的程序進行的５)面試考官下應聘者在面試過程中的地位是不平等的。1３、面試的類型：根據面試的標準化限度(結構化和非結構化)、根據面試實行的方式(單獨核小組)、根據面試的進程(一次性和分階段)、根據面試題目的內容(情景性和經驗性)。14、面試的發展趨勢:1)形式豐富2）結構化面試為主流3)提問的彈性化4）內容不斷擴展5)考官專業化6）理論和方法不斷發展。15、結構完整的面試程序：1)面試的準備階段(制定面試指南＼準備面試提問\評估方式擬定)、２）面試的實行階段(關系建立/導入階段/核心階段/確認階段/結束階段）、3)面試的總結階段(綜合面試結果/面試結果反饋/結果存檔）、4）面試的評價階段。16、面試中有那些常見問題：1)面試目的不明確、２）面試標準不具體、3）面試缺少系統性、4)面試問題設計不合理、5)面試考官的偏見。１7、面試實行技巧：充足準備、靈活提問、多聽少說、善于提取要點、進行階段性總結、排除各種干擾、不要帶有個人偏見、在傾聽時注意思考、注意肢休語言溝通。18、員工招聘時應注意的問題:１）簡歷并不代表本人２）工作經歷比學歷更重要3)不要忽視求職者的個性特性4)讓應聘者更多了解組織5)給應聘者更多的表現機會６）注意不忠誠和欠缺誠意的應聘者7)關注特殊員工8）慎做決定9)考官應注意自身形象。１9、結構化面試問題的類型:背景性問題、知識性問題、思維性問題、經驗性問題、情境性問題、壓力性問題、行為性問題20、行為描述面試的實質：1)用過去的行為預測未來的行為2）辨認關鍵性工作規定3）探測行為樣本。行為描述面試的假設前提:１）一個人過去的行為最能預測未來的行為２）說和做是截然不同的兩碼事。行為描述面試的要素:1)情景２)目的3)行動4)結果。2１、選拔性素質模型的結構化面試的環節:1)構建選拔性素質模型2)設計結構化面世提綱3)制定評分標準及等級評分表4）培訓結構化面試考官，提高結構化面試的信度和效度。５)結構化面試及評分6)決策。22、群體決策的特點:1)決策人員的來源廣泛2）人員不唯一3）運用了運籌學卻體決策法的原理。招聘團隊應由：公司高管人員、專業人力資源管理人員、用人部門經理、用人部門經驗豐富的員工工代表組成。23、評價中心是從多角度對個體行為進標準化評估的各種方法的總稱。評價中心技術被認為是當代人力資源管理中辨認有才干的管理者最有效的工具。其作用是:1)用于選拔員工,重點在于挑選那些有勝任崗位所必須的能力或潛質的員工2）用于培訓診斷,重點分析員工優劣勢，明確員工需要在哪些方面加強,為培訓提供參考依據。重要技術有:無領導小組討論、公文筐測驗、案例分析、管理游戲。２4、無領導小組討論（簡稱LGＤ）是評價中心方法的重要組成部分,是指由一定數量的一組被評人（６-9)人,在規定期間內(約1小時）就給定的問題進行討論,討論中各個成員處在平等的地位,并不指定小組的領導者或主持人。評價被評價者的領導能力、人際溝通技巧、積極性、口頭表達能力、說服力、自信心等能力。2５、無領導小組討論的優點：１)具有生動的人際互動效應２）能在被評價者之間產生互動3)計論過程真實,易于客觀評價4)被評價者難以掩飾自己的特點５)測評效率高。缺陷：1）題目的質量影響測評的質量2）對評估者和測評標準的規定較高３)應聘者表現易受同組其他成員影響４）被評價者的行為仍然有偽裝的也許性。２6、無領導小組實行的環節：1)前期準備:編制討論題目（題目必須要爭論性)、設計評分表、編制計時表、對考官的培訓、選定場地、擬定討論小組2）具體實行階段:宣讀指導語、討論階段３）評價與總結：參與限度、影響力、決策程序、任務完畢情況、團隊氛圍和成員共鳴感。27、無領導小組的題目的類型：開放式問題、兩難式問題、排序選擇型問題、資源爭奪型題目、實際操作型題目。題目設計的原則:聯系工作、難度適中、具有一定的沖突性。２８、無領導小組題目設計的一般流程：１）選擇題目類型2)編寫初稿3）調查可用性４）向專家征詢5)試測6)反饋、修改、完善。第三章培訓與開發１、制定培訓規劃的規定（系標有普）：系統性、標準性、有效性、普遍性。２、培訓規劃的重要內容（11點）：目的、目的、對象和內容、范圍、規模、時間、地點、費用、方法、教師、實行。培訓需求分析并不屬于培訓規劃設計的范疇，但它是公司制定員工培訓規劃的基本前提。培訓規劃的基本環節:培訓需求分析—工作崗位說明—工作任務分析—培訓內容排序—設計培訓內容—設計培訓方法—設計培訓標準—實驗驗證的。教學計劃的設計原則：適應性、針對性、創新性、最優化原則。培訓課程的要素(11點）:課程目的、課程內容、課程教材、教學模式、教學策略、課程評價、教學組織、課程時間、課程空間、培訓教師、學員。培訓課程設計的基本原則：1）培訓課程設計要符合公司和學員的需求;2）培訓課程設計要符合成人學員的認知規律；3）培訓課程的設立應體現公司培訓功能的基本目的。培訓內容選擇的基本規定:相關性、有效性、價值性。公司不同發展階段的培訓側重點:創業期:集中力量提高創業者的營銷能力、客戶溝通能力;發展期：集中力量提高中層管理人員的管理能力；成熟期：集中力量建設公司文化，提高員工對公司目的的認同。９、聘請公司外部培訓師的優缺陷1）優點:選擇范圍大，可獲取高質量的培訓教師資源;可帶來許多全新的理念;對學員具有較大的吸引力；可提高培訓檔次，引起公司各方面的重視；容易營造氣氛,獲得良好地培訓效果。２)缺陷:公司與其之間缺少了解，加大了培訓風險;外部教師對公司以及學員缺少了解,也許合培訓合用性減少學校教師也許會由于缺少實際工作經驗,導致培訓中是“紙上談兵”，外部聘請教師的成本高。來源：從大中專院校聘請教師聘請專職的培訓師;從顧問公司聘請培訓顧問；聘請本專業有專家、學者；在網絡上尋找并聯系培訓教師。10、開發公司內部的培訓師１)優點：對各方面比較了解，使培訓列具有針對性,有助于提高培訓的效果;與學員互相熟識,能保證培訓中交流的順暢;培訓相對易于控制；培訓開發教師資源成本低2）缺陷:內部人員不易于在學員在樹立威望，也許影響學員在培訓中的參與態度；內部選擇范圍較小，不易開發出高質量的教師隊伍;內部教師看待問題受環境決定，不易上升到新的高度。11、培訓教師選配的標準:１）具有經濟管理類和培訓內容方面的專業理論知識；2）對培訓內容所涉及的問題應有實際工作經驗；３)具有培訓授課的技巧和經驗；4)可以純熟運用培訓所需要的培訓教材與工具；５)具有良好地交流與溝通能力；6）具有引導學員自我學習的能力;7）善于在課堂上發現問題并解決問題;8)積累與培訓內容相關的案例與資料；9）掌握培訓內容所涉及的一些相關前沿問題；１0)擁有培訓熱情與教學愿望。12、培訓層次等級:高層管理人員：理念培訓----中層管理人員：人文技能、交流、溝通、寫作等;-----基層管理人員：專業能力、操作技能。13、公司管理人員一般培訓：知識補充與更新、技能開發、觀念轉變、思維技巧。１4、管理技能開發的基本模式：在職開發、替補訓練、短期學習、輪崗任職計劃、決策模擬訓練、決策競賽、角色扮演、敏感性訓練、跨文化訓練。15、培訓評估的意義體現在對培訓過程的全程評估,全程評估分為三個階段：培訓前評估、培訓中評估和培訓后評估。此為尚有一起承前啟后作用的評估——年度績效考核評估。16、培訓效果評估的環節:1）作出培訓評估的決定2)制定培訓評估的計劃3)收集整理和分析數據4）培訓項目成本收益分析５）撰寫培訓評估報告6)及時反饋評估結果。17、培訓評估四個層次：1)反映評估:是培訓評估的第一層評估,在培訓課程剛結束時，了解受訓者對培訓的滿意限度,評估內容有培訓內容、培訓講師、培訓方法、培訓材料、培訓設施、培訓場地、報名程序等,如問卷調查、面談觀測、綜合座談、電話調查。這個層面易于進行,是基本、最普遍和評估方式;２）學習評估：第二層評估,著眼于對學習效果的度量,評估學員在知識、技能、態度或行為方式方面的收獲。評估方法較為具體，有測試、模擬、技能練習、教師評價。一般地培訓之中或培訓后進行，由教師或輔導員來負責實行。3)行為評估：第三層評估，重要評估學員在工作中的行為方式有多在限度的改度。重要的評估方式有觀測、主管評價是、客戶評價、同事評價等。4)結果評估：通過對質量、數量、安全、銷售額、成本、利潤、投資回報率等公司或學員上司關注的并且右量度的指標進行考察。18、在設定培訓評價標準時,應當注重評價指標和標準的相關性、可靠性(信度）、區分度和可行性。1）相關性：指衡量培訓成果的標準與培訓計劃預定訓練或學習的目的之間的相關性；2）信度（可靠性）：指對培訓項目所取得的成效進行測試時，其測量結果的長期穩定限度；3）區分度：指受訓者取得的成果能真正反映其績效的差別;4)可行性：指在培訓成果進行評估時，采集其測量結果的難易限度。1９、培訓評估的標準和方法成果分類標準舉例測量方法認知成果安全規則、電工學原理、績效考評的環節筆試、工作抽樣、訪談技能成果操作規范、技能等級、質量標準、定額標準現場觀測、工作抽樣、專家評估情感成果對培訓的滿意度、工作態度、行為方式訪談、關注某小組、態度調查績效成果缺勤率、事故發生率、勞動效率、專利項目數現場觀測,原始記錄，記錄日報投資回報率直接成本，間接成本預算,記錄分析2０、培訓效果的定性評估方法：問卷調查、訪談、觀測、座談培訓效果的定量評估方法:硬性指標:成本收益分析、生產率提高、產量增長、廢品減少、質量改善、成本節約、利潤增長等。21、評估報告撰寫的規定:1)調查培訓結果時必須注意接受調查的受訓代表性，避免因調查樣本缺少代表性而做也不充足的歸納;2）評估者在撰寫評估報告時要盡量實事求是,切忌過度美化和粉飾評估結果；3）評估者必須綜觀培訓的整體效果,以免以偏概全;4)評估者必須以一種圓熟的方式論述培訓結果的悲觀方面,避免打擊有關培訓人員的積極性；5）當評估方案連續一個以上時間時，評估者需要作中期評估報告；6)要注意報告文字的表述與修飾。2２、撰寫評估報告的環節:1）導言2）概述評估實行的過程3）闡明評估結果4)解釋,評論評估結果和提供參考意見5)附錄6）報告提綱第四章績效管理1、效標即指評價員工績效的指標及標準，為了實現組織目的，對個人或集體的績效應當達成的水平規定。1)特性性的效標,考量員工是如何的一個人,側重點是員工的個人特質。2）行為性效標。其側重點是考量“員工如何執行上級指令，如何工作”，這類效標對人際接觸和交往頻繁的工作崗位特別重要。３)結果性效標,其側重點是考量“員工完畢哪些工作任務或生產了哪些產品,其工作成效如何?”。2、績效考評方法的種類１)行為導向型的考評（主觀考評方法：排列法、選擇排列法、成對比較法、強制分派法和結構式敘述法，客觀考評方法:關鍵事件法、逼迫選擇法、行為定位法、行為觀測法、加權選擇法)2)結果導向型的績效考評(目的管理法、績效標準法、短文法、直接指標法、成績記錄法和勞動定額法)3)綜合型的績效考評(圖解式評價法、合成考評法、日清日結法和評價中心法）。3、制約和影響績效考評對的性、可靠性和有效性的問題:1)分布誤差（寬厚誤差、苛嚴誤差、集中趨勢和中間趨向)２)暈輪誤差3）個人偏見４）優先和近期效應5）自我中心效應6）后繼效應7)評價標準對考評結果的影響。績效考評指標體系的設計原則:針對性、科學性、明確性。效考評指標體系的設計方法:要素圖示法、問卷調查法、個案研究法、面談法、經驗總結法、頭腦風暴法?？冃Э荚u指標體系的設計程序:工作分析、理論驗證、進行指標調查，擬定指標體系、進行必要的修改和調整?？冃Э荚u標準的設計原則:標準就是衡量事物的依據和準則,績效考評標準是指對員工績效考評進行考量評估分級分等的尺度。1）定量準確的原則2)先進合理的原則３)突出特點的原則4）簡潔扼要的原則績效考評標準：綜合等級標準、分解提問標準。按測量水平不同，考評標準分為：名稱量表、等級量表、等距量表（沒有絕對零點,只做加減運算不能做乘除運算)、比率量表(有絕對零點可做四則運算）。10、關鍵績效指標KPI不僅特指績效考評體系中居于核心或中心地位,具有舉足輕重的作用，能以制約影響其他變量的考評指標,并且也代表了績效管理的實踐活動中所派生出來的一種新的管理模式和管理方法。1１、戰略導向的關鍵績效體系的意義:1)使該體系不僅成為激勵約束公司員工行為的一種新型的機制，同時還要發揮該體系的戰略導向的牽引作用。2)通過公司戰略目的的層層分解，將員工的個人行為與部門的目的相結合，使KPI體系有效地詮釋于傳播公司的總體發展戰略,成為實行公司戰略規劃的重要工具。3）徹底轉變傳統的以控制為中心的管理理念。１２、選擇關鍵績效指標的原則:整體性、增值性、可測性、可控性、關聯性。１３、平衡計分卡就是根據公司組織的戰略規定而精心設計的指標體系。從財務、客戶、內部流程、學習與成長、衡量公司的業績，從而幫助公司解決兩個關鍵問題：有效的公司績效評價和戰略的實行。１４、平衡計分卡的基本概念：1）是一個核心的戰略管理與執行的工具2)是一種先進的績效衡量的工具３)是公司各級管理者與管理對象進行溝通的一個重要方式4)是一種理念十分先進的“游戲規則”,即一種規范化的管理制度。平衡積分卡使用領域比較廣泛，涉及ＩＴ行業、生產制造業、服務業、上市公司、改制公司等，跨國公司、醫院、政府、警察局也采用。15、提取關鍵績效指標的方法:目的分解、關鍵分析、標桿基準。關鍵績效指標設定值上，參考公司至少存在三種情況：本行業領先的最佳公司、居于國內領先的最優公司、居于世界領先地位的頂尖公司。16、關鍵績效指標分為：數量、質量、成本、時限。17、３6０度考評成為跨國公司人力資源管理與開發的重要工具之一。它重要強調全方位客觀地對員工進行考評,既注重考評員工的最終成果，又將員工的行為、過程和個人努力的限度納入考評的內容,使得績效考評更能客觀全面地放映員工的表現和業績。18、360度考評又稱全視角考評方法,它是指由考評者的上級、同級、下級和客戶以及被考評者本人擔任考評者，從多角度對被考評者進行360度的全面評價,再通過反饋程序達成改變行為、提高績效等目的的考評方法。19、360度考評的優點:1）具有全方位、多角度的特點2）不僅僅是工作產出，還考慮深層次的勝任特性3)強化公司核心價值觀增強公司的競爭優勢，建立更為和諧的工作關系。４）采用匿名評價方式,消除考評者的顧慮5）尊重組織成員意見,激發組織的創新性6）加強管理者與組織員工的雙向交流7)促進員工個人發展。缺陷:１）定性評價比重較大2)不同渠道的來的并非一致的信息3）增長了收集數據的成本4）假如解決不妥甚至帶來公司文化震蕩,組織成員忠誠度下降等現象。20、３６０度考評的實行程序:１）評價項目的設計2）培訓考評者３)實行360度考評4）反饋面談5)效果評價。21、實行360度考評應關注的幾個問題:1)擬定并培訓公司內部專門從事360度考評的管理人員2）應選擇最佳時機（在面臨士氣局限性,處在過渡期或走下坡時不宜采用）3)上級考評者應對考評者進行溝通,規定考評者對其意見承擔責任,保證考評者的意見真實可靠4）使用客觀的記錄程序5）防止考評過程中出現作弊、合謀等違規行為6)準備辨認和估計偏見、偏好等對業績評價結果的影響7)對考評者的個別意見實行保密,保證每位接受考評的員工無法獲知考評者的意見，上級評價除外。8）不同的考評目的決定了考評內容的不同,所應注意事項也有所不同。第五章薪酬管理1、薪酬調查是指公司采用科學的方法,通過各種途徑,采集有關公司各類人員的工資福利待遇以及支付狀況的信息，并進行必要解決分析的過程。2、薪酬調查的種類方式分:正式和非正式主體分:政府、行業、專業協會、公司家聯合會、征詢公司、公司公司自己等。3、從調查組織來看,正式調查又分:商業性、專業性、政府。從調查的具體內容和又分:薪酬市場調查和公司員工薪酬滿意度調查。4、薪酬調查的作用:1）調整員工的薪酬水平的依據2）調整薪酬制度奠定基礎3)掌握薪酬管理的新變化與趨勢4）控制勞動力成本,增強公司競爭力。5、崗位分析與評價是公司薪酬制度設計的基本依據和前提。6、薪酬市場調查的程序:1）擬定調查的目的：整體薪酬水平、薪酬制度、晉升政策、崗位薪酬水平2)擬定調查的范圍：公司、崗位、數據、時間段3)調查的方式：公司之間互相、委托中介機構（塊、準、全)、采集媒體公開信息、問卷調查通信調查4)記錄分析調查數據：數據排列、頻率分析、趨中趨勢分析（簡樸平均、加權平均、中位數法）、離散分析(百分位、四分位)回歸分析、圖表分析。７、調查應涉及的內容：1）與員工基本工資相關的信息2）與支付年度和其他獎金相關的信息3)股票期權或影子股票計劃等長期激勵計劃４)與公司各種福利相關的信息５）與薪酬政策諸方面有關的信息。８、設計薪酬調查問卷表格的規定:1．明確要調查的內容再設計，保證表格滿足使用目的。２．通過審核剔除不必要的調查項目,以提高調查問卷的有效性和實用性。3．請同事來填寫表格樣本，傾聽反饋意見，了解表格設計是否合理。４．規定語言標準，問題簡樸明確。５．把相關的問題放在一起。６.盡量采用選擇判斷式提問,盡也許減少表中的文字書寫量。7．保證留有足夠的填寫空間。8．使用簡樸的打印樣式以保證易于閱讀,當然也可以采用電子問卷，以便于記錄分析軟件解決。9.假如覺得有幫助,可注明填表須知。1０.充足考慮信息解決的簡便性和對的性。11．假如有多種場合需要該信息,可考慮表格帶有復寫紙，以免多次填寫表格。１2.假如表格收集的數據使用OCR和ＯMR解決,表格則需要非常仔細地設計,保證準確地完畢數據解決。9、工作崗位橫向分類的原則：１.崗位分類的層次宜少不宜多2.直接生產人員崗位的分類應根椐公司的勞動分工與協作的性質與特點來擬定，而管理人員崗位的分類則應以他們具體的職能來劃分。3．大類,小類的數目多少與劃分的粗細限度有關。.１0、工作崗位分類的重要環節:１.崗位的橫向分類２．崗位的縱向分級3．根椐崗位分類的結果,制定崗位說明書作為管理工作依據。4．建立公司崗位分類圖表，說明各類崗位的分布及配置狀況,為公司員工的分類管理提供依據。11、工資制度是根椐國家法律規定和政策制定的,是與工資的制定與分派相關的一系列準則,標準，規定和方法的總和。12、工資制度中必須明確的內容有：工資分派政策,原則，工資支付方式,工資標準，工資結構,工資等級及級差,獎金，津貼,過渡辦法，其他規定等。１3、公司工資制度的分類:１．崗位工資制2.技能工資制3.績效工資制4．特殊群體的工資。14、崗位工資制是以員工在生產經營工作中的崗位為基礎擬定工資等級和工資標準，進行工資給予的工資制度。15、崗位工資制的最大特點就是工資的給予“對崗不對人”，工資水平的差異來源于員工崗位的不同,在相同的崗位上工作的員工,獲得相同的工資,而很少考慮員工的年齡，資歷,技能等個人因素。1６、技能工資制是一種以員工的技術和能力為基礎的工資．17、技術工資可以鼓勵員工發展各項技能，提高業績表現，增強參與意識,特別合用于那些提倡員工參與管理的公司．１8、績效工資是以員工的工作業績為基礎支付的工資,支付的唯一根椐或重要根椐是工作成績和勞動效率.19、績效工資制的局限性:1.績效工資制的基礎缺少公平性.2.過于強調個人的績效.3．假如員工認為績效評價的方式方法不是公平的,精確的,整個績效工資制度就有崩潰的危險.２0、經營者年薪制是指公司的一個經濟核算年度為時間單位擬定經營者的基本工資.21、年薪制一般由固定工資與可變工資（浮動工資）兩部分構成。實行年薪制的公司，經營者的利益與員工的利益相分離,而與公司利益相聯系。２2、實行經營者年薪制應具有的條件：１．健全的經營者人才市場,完善的競爭機制。２．明確的經營者業績考核指標體系。３.健全的職工代表大會制度,完善的群眾監督機制。23、工資水平的影響因素：１．公司外部影響因素（市場、生活費用和物價水平、地區、政府法律、法規)2．公司內部影響因素(自身特性對工資水平的影響、公司決策層的工資態度)２4、一個合理的組合工資結構應當是既有固定工資部分，如基本工資，崗位工資,技能或能力工資,工齡工資等，又有浮動工資部分,如效益工資，業績工資,獎金等。25、工資結構類型:1．以績效為導向的工資結構2.以工作為導向的工資結構３．以技能為導向的工資結構４.組合工資結構26、工資等級工資檔次工資級差浮動幅度(浮動幅度是指同一個工資等級中，最高檔次與最低檔次之間的工資差距）等級重疊2７、公司工資制度設計的原則1)公平性原則2）激勵性原則3)競爭性原則4）經濟性原則5）合法性原則28、熟悉Ｐ327頁公司工資設計程序圖P2９2．29３頁圖5-5.５-6．５-7某公司員工薪資滿意度調查結果分析圖。2９、公司工資設計程序擬定工資策略崗位評價與分類工資市場調查工資水平的擬定工資結構的擬定工資等級的擬定公司工資制度的實行與修正30、寬帶式工資,又稱工資寬帶,它是對傳統的垂直型工資結構的改善,本質上也是一種工資結構.31、寬帶式工資結構的設計程序:明確公司的規定工資等級的劃分工資寬帶的定價員工工資的定位員工工資的調整３2、工資調整是指工資標準的調整.分三類:1.個體工資標準的調整,２.整體工資標準的調整,3.結合內部分派改革對工資結構的調整.33、制定薪酬計劃的程序:通過薪酬市場的調查,比較公司各崗位與市場上相相應崗位的薪酬水平了解公司財狀況,擬定公司薪酬水平了解公司的人力資源規劃將前三個環節結合畫出一張薪酬計劃計算表根椐經營計劃預計的業務收入和前幾環節預計的薪酬總額，計算薪酬總額/銷售收入的比值,將計算出的比值與同行業的該比值或公司往年的該比值進行比較，然后作出調整．各部門根椐公司整體的薪酬計劃和公司薪酬分派制度規定,考慮本部門的實際情況作出部門薪酬計劃,并上報到人力資源部，由人力資源部進行所有部門薪酬計劃的匯總．假如各部門薪酬計劃和公司薪酬計劃不一致,需要再進行調整將擬定的薪酬計劃上報公司領導,董事會報批.34、公司年金是指公司及其員工在依法參與基本養老保險的基礎上，自愿建立的補充養老保險制度.第六章勞動關系管理1、勞務派遣是指勞務派遣單位與接受單位簽訂派遣協議,由勞務派遣單位招用雇員并派遣勞動者到接受單位工作,派遣勞動者受接受單位指揮監督,為接受單位提供勞動；派遣勞動者的接受單位由于勞動力的使用，按照勞務派遣協議向勞動派遣單位支付費用,派遣勞動者獲得就業崗位及工資、福利和社會保險待遇，勞務派遣單位從派遣業務中獲得收入的經濟活動。2、勞務派遣具有代表性的含義有二:其一,勞務派遣泛指民事活動中的特殊的勞務關系：其二，特指勞動力市場中的組合勞動關系。3、相對于正規就業而言,勞務派遣是一種典型的非正規的就業方式,在我國亦是一種新型用工方式。三種主體是:勞務派遣單位、接受單位、被派遣勞動者。勞務派遣單位與被派遣勞動者依法訂立勞動協議，建立勞動關系。勞務派遣的本質特性是雇用與使用分離。勞務派遣單位是雇主，有義務向被派遣勞動者支付工資、繳納社會保險、提供福利待遇等。4、勞務派遣單位與接受單位發生的爭議不屬于勞動爭議，而是民事糾紛。勞務派遣單位的出現是勞動管理專業化分工的必然結果。5、勞務派遣單位的管理:資格條件(50萬注冊資本）、協議體系、不得克扣接受單位給被派遣勞務者的報酬,不得向被派遣勞動者收取費用。６、被派遣勞動者管理：1)與正式雇員同樣享有法定勞動權利,參與工會、民主參與的權利、提請勞動爭議的權利等。2)同崗同酬3)平等享有內部勞動規則４）不得將連續的用工期限提成數個短期勞動協議５）可以依法解除勞動協議6)派遣單位也可依法解除被派遣勞動者勞動關系7)實際用工單位不得將被派遣勞動者再派遣到其他用人單位。7、工資集體協商是指公司工會（雇員）代表與公司(雇主）代表依法就公司內部分派制度、工資分派形式、工資收入水平等事項進行協商，在協商一致的基礎上簽訂工資協議的行為。工資協議是專門就工資事項簽訂的專項集體協議。8、工資協商的內容：期限、分派制度、工資標準和分派形式、職工年度工資水平及調整幅度、獎金、津貼等的分派辦法、工資支付辦法、變更、解除工資協議的程序、工資協議終止的條件、工資協議違約的責任、雙方認為應當協商約定的其他事項。９、工資指導線制度是在市場經濟體制下，政府宏觀調控工資總量和水平，調節工資分派關系,指導工資增長，指導公司工資分派的辦法、規定的總稱。其重要目的是調整、規范工資分派關系。１０、工資指導線的作用：第一，為公司集體協商擬定年度工資增長水平提供依據,有助于公司形成正常的工資增長機制。第二,引導公司自