績效管理的定義績效管理的定義績效管理是依據員工和他們的直接主管之間達成的績效協議來實行的一個雙向式互動的溝通過程。（這里的績效協議相稱于一個協議書或是契約)

績效管理的目的：績效管理就是通過連續動態的溝通來真正達成(１）提高績效（２）實現公司目的（3)促進員工發展的目的的管理過程

績效管理與績效考評兩者的區別:績效管理與績效考評（或績效評價、績效考核)是不同的,績效考評是事后評估工作的結果,而績效管理是事前計劃、事中管理、事后評估。績效考核以結果、行為、特性為重要考核點績效管理的內容（5方面）績效管理的內容涉及記錄業績或關鍵事件、將階段性考評結果反饋給本人并傳輸給主管，以及最終的評價反饋。業績考評—是對行為結果的考核和評價,是經常性、制度性評價的起點，也是人力資源考評的首要內容能力考評態度考評—是工作能力向工作業績轉換的“中介”潛力測評與能力開發卡適應性考評與適應性卡—適應性考評涉及兩個層次的內容:一是人與工作之間,二是人與人之間績效管理與績效考評的區別（8方面)

績效考評績效管理人性觀“人之初，性本懶”，鞭策之鞭以人為本,不是任何形式的工具作用掌握每個員工的工作情況有效推動個人的行為表現內容是管理過程中的一個局部環節是一個完整的管理過程，并且連續不斷地進行使用的目的薪酬的分派與調整員工培訓與發展的績效改善計劃側重點考評過程的執行與考評結果的判斷連續的溝通與反饋,特別強調雙向溝通參與方式被動地參與全程親自參與達成的效果無法全面客觀地反映真實情況真正達成提高和改善績效的目的

總之，績效考評是績效管理的一個分支績效管理系統高效的績效管理系統具體涉及:1．績效計劃、２.績效實行與管理、3.績效考評、4．績效反饋四個環節此四大環節周而復始,不斷循環作為一個系統,績效管理強調全體員工的參與性,每一個員工都應當設計自己的績效目的，并與領導達成一致；高層管理者的支持和參與是決定績效管理成敗的關鍵。在績效管理系統中,強調績效導向的管理思想,其最終目的是建立公司的績效文化，并形成具有激勵作用的工作氣氛。績效管理需要人力資源管理部門和其他部門管理者的共同參與績效管理的一個更為重要的目的就是幫助員工制定培訓與發展計劃。績效考評結果最重要的用途就是幫助員工制定培訓與發展的績效改善計劃。績效管理的流程:績效管理的流程績效管理流程說明:1.績效計劃績效計劃是績效管理系統中的第一個環節,是啟動績效管理和實現績效管理戰略目的的關鍵點。績效計劃具有前瞻性,是整個績效管理系統中最重要的環節。績效計劃也是一個動態的，連續的過程。其具體活動為：A擬定績效考核的目的Ｂ擬定績效考核方法（方法與目的結合在一起）：是以行為結果員工特性哪方面為導向C擬定考核對象D擬定考核周期E制定績效考核計劃（時間、地點、人物、事件)2.績效實行與管理績效實行與管理，實質上就是管理者和員工雙方連續溝通的過程。這是一種雙向的交互過程。它貫穿于績效管理的整個過程。績效實行與管理不僅關系到績效計劃的貫徹和完畢，同時也影響到績效考評的結果。3.績效考評績效考評是一個動態的、連續的過程。績效計劃和溝通是績效考評的基礎績效考評的一個重要目的是發現員工工作中的問題并加以改善，考評結束后，要針對考評結果進行分析，尋找問題,并提供工作改善的方案以供員工參考,幫助員工提高工作績效。4．績效反饋績效反饋包含兩個內容、兩個層面。從內容上看,涉及對績效考評結果的1．分析和2.應用，即獎勵績效。從層面上看,分為1．組織和2.個人兩個層面。⑴從內容上看①通過績效考評發現績效低下的問題時,最重要的是要找出因素②績效管理作為一種有效的管理手段，它所提供的絕不僅僅是一種獎罰手段，它能為公司提供一個促進工作改善和績效提高的信號。⑵從層面上看①從組織層面看，績效反饋涉及員工績效改善和績效計劃的改善ａ.員工績效改善是保持和提高職位績效的唯一保證ｂ．績效計劃改善是指在上一輪績效期間結束后,根據組織目的的調整和改善,以及上一輪績效期間的績效結果，對績效指標、標準做相應的調整,以保持績效管理的連續性②從個人層面看，制定個人培訓與發展計劃,改善績效，達成了個人發展與組織發展雙贏的目的。當然,績效管理作為一種新型的激勵手段,更應當注意遵循人性化的特性。一、績效管理實行中存在的問題1．績效考評體系設計的非科學性2．績效考評基準模糊化3.績效考評角度（緯度)單一(建議:360°績效考評）4.對績效考評體系理解的發散性（建議:與員工進行及時、細致、有效的績效考評溝通）5．考評過程形式化6.考評結果無反饋7．考評資源的浪費（缺少綜合應用）８．考評者態度的極端化—過度寬松和過度嚴厲９.考評方法選擇不妥10．考評者心理上和行為上的差異（一般涉及光環效應、隱含人格假設、近因性錯誤)二、有效實行績效管理（績效管理的目的管理）1．績效計劃⑴績效計劃是關于工作目的和標準的契約，是順利進行績效管理的前提和基礎⑵工作目的及其衡量標準。這一過程可以將個人目的、部門或團隊目的與組織目的結合起來（3大目的相結合)目的設計也是一個員工全面參與管理、明確自己的職責和任務的過程，是績效管理的一個至關重要的環節在目的設計過程中，應注意以下幾個方面：①個人目的應與部門或團隊目的保持一致。②工作目的的設計是員工與部門主管共同的任務，員工應自主設計自己的目的并與部門主管達成一致。③所擬定的目的的表述應簡潔明了，符合SMART目的原則即:Ｓ—Ｓpecｉal,工作目的是準確界定的;M—Measuｒable，工作目的是可測量和評價的;A—Ａgrｅed,工作原則是雙方認可的;Ｒ—Realｉsｔic,工作目的是可達成的富有挑戰性的;T—Timｅd，工作目的是明確規定了最后期限和回顧日期的。④應擬定重要目的，一般為5－7個,并且，對每一個目的,都應賦予其權重，并按重要限度進行排列,最重要的排在最前面⑤每一個目的都應有可衡量的標準，所定標準應盡也許量化，可根據可量化的限度選擇數量、質量、時間、成本等作為衡量標準。⑶發展目的及其衡量標準①勝任特性模型,擬定勝任特性模型具體涉及：a．擬定績效標準b.選擇效標樣本c.獲取與效標樣本有關的勝任力的數據資料[收集數據的重要方法有：行為事件訪談法(簡稱BEI,使用最多)、專家小組、360度考評法、問卷調查、勝任特性模型數據庫專家系統和直接觀測]d.分析數據資料并建立勝任特性模型e.驗證勝任特性模型：一般采用３種方法驗證。掌握3個效度：“交叉效度”“構念效度”“預測效度”②制定發展計劃時應注意的問題a.領導與員工應就員工個人發展目的達成一致;b.員工有權利,也有責任決定自己的發展目的;c．培訓和發展活動應支持所擬定的工作目的的實現。培訓和發展活動應符合員工學習的風格。⑷績效計劃是一個雙向溝通的過程①管理者須向被管理者闡述的事項:a.組織的整體戰略目的b.本部門的發展目的ｃ．對被管理者的盼望d.具體的工作標準和完畢時間②被管理者須向管理者表達的事項:ａ.對工作目的的結識b.具體的工作計劃和打算ｃ.完畢任務也許碰到的問題和所需的資源⑸參與和承諾是制定績效計劃的前提——員工參與與彼此承諾是制定績效計劃的首要前提。２．制定績效計劃的程序⑴準備必要的信息，一般涉及：①組織的戰略發展目的和計劃②年度的公司經營計劃③部門的經營或工作計劃④員工所處團隊的目的和計劃⑤員工個人的職責描述⑥員工上一個績效期間的績效考評結果可見這些信息重要分為3類:組織信息、團隊信息和個人信息。⑵擬定績效計劃溝通的方式——員工大會、小組會、面談所以,在進行績效計劃溝通時,必須讓員工了解績效管理的重要目的、績效管理對員工與公司的好處、績效管理的宗旨和方法以及績效管理的集體流程(也就是明明白白告知員工)⑶進行績效溝通——溝通階段是整個績效計劃階段的核心（即績效面談)①營造溝通氛圍②確立溝通原則績效溝通原則：a.平等b.信任c.協調d.共同決策③溝通過程——重要是擬定關鍵績效指標，一般涉及以下幾個階段：a.回顧相關信息;b.擬定關鍵技校指標(所謂擬定關鍵績效指標,就是一方面擬定關鍵的工作產出，然后針對這些工作產出擬定評估的指標和標準，并決定通過何種方式來跟蹤和監控這些指標的實際表現。在設定關鍵績效指標時，一定要注意關鍵績效的具體性、可衡量性及時間性)c.討論主管人員提供的幫助;d．結束溝通。（４）確認績效計劃績效計劃需要達成以下結果：①員工的工作目的與組織的總體目的緊密相連;②員工的工作職責和描述可以反映本績效期間重要的工作內容；③管理人員和員工就雙方的工作承諾達成共識；④雙方清楚完畢目的過程中也許碰到的障礙，并明確主管所能提供的協助;⑤形成一個經雙方協商討論的文檔。3．績效的管理與實行涉及績效溝通和績效信息的收集兩方面內容。⑴績效管理實行與管理的形式①輔導——是一個改善員工知識、勝任力（行為)和技能的過程有效的輔導具有的特性:輔導是一個學習過程，而不是一個教育過程②征詢——有效的征詢是績效管理的一個重要組成部分③進展回顧——應當是一個直線管理過程,而不是一年一度的績效回顧面談。另一方面，由于組織的扁平化和分散化,必須鼓勵員工進行自我管理，所以,自我監控也可以說是管理績效的另一種方法。(2）績效實行與管理中的誤區績效管理是一個系統,是一個整體過程，從制定績效計劃，到績效實行與管理,到績效考評，最后到績效反饋，環環相扣。在整個過程中,績效計劃、績效考評和績效反饋往往在幾天之內就完畢了,而績效實行與管理卻是耗時最長的一環,它始終貫穿于整個績效期間。同時,它也影響著其他環節的正常運轉。績效計劃能否貫徹與順利完畢依賴于績效實行與管理,績效考評的依據也來自于績效實行與管理的過程，所以說，績效實行與管理是管理系統中一個非常重要的中間過程，它直接影響到整個績效管理的成敗。

績效實行與管理過程中的誤區重要有：績效管理重要的是計劃和考評，中間的過程是員工自己的過程。對員工績效的管理就是監督、檢查員工的工作，時刻關注員工的工作過程。認為花費時間做記錄是一種浪費。由以上內容可見,在制定績效計劃后,績效實行與管理重要需要著手的事情就是連續的績效溝通和對工作表現的紀錄。４.連續的績效溝通——溝通方式分為正式溝通方式和非正式溝通方式兩類⑴正式溝通方式:是指在正式的情境下進行的事先通過計劃和安排,按照一定規則進行的溝通。常用的正式溝通方式有：①書面報告——工作日記、周報、日報、季報、年報②會議③正式會談⑵非正式溝通方式。常見的有①走動式管理——更多的運用于工業公司②開放式辦公③工作間歇的溝通——如與員工共進午餐、喝咖啡時聊天等④非正式的會議——如聯歡會、生日晚會等５.績效信息的收集⑴績效信息收集的方法①觀測法——是指主管人員直接觀測員工在工作中的表現，并對員工的表現進行記錄。②工作記錄法——員工的某些工作目的完畢的情況是通過工作記錄體現出來的。③別人反饋法——員工的某些工作績效不是管理人員可以直接觀測到的,也缺少平常的工作記錄,在此情況下,可采用此法。在收集的信息中,有相稱一部分是屬于“關鍵事件”的信息。關鍵事件是員工的一些典型行為,既有證明績效非常好的事件,也有證明績效存在問題的事件。⑵收集信息應注意的問題①讓員工參與收集信息的過程②要注意有目的的收集信息③可以采用抽樣的方法收集信息采用抽樣方法收集信息有：固定間隔法、隨機抽樣法、分層抽樣法等。固定間隔的抽樣——就是每隔一定的數量抽取一個樣本隨便抽樣法————就是不固定間距地抽取樣本,通常不易讓被考評者發現規律分層抽樣法————則是按照樣本的各種特性進行匹配抽樣的方法，可以比較好的保證樣本的覆蓋率④要把事實與推測區分開。6.績效考評系統的連續改善考評系統的改善可從有效性和有用性兩方面考慮⑴有效性績效考評系統具有6個特點①下屬高度參與績效考評會讓他們對考評程序和考評者感到滿意②假如員工得到主管支持,他們對考評的接受度和對主管的滿意度會增長。③具體的考評指標與空泛的考評指標相比，前者能加倍的提高被考評者的績效。④對影響下屬工作績效的問題進行討論并尋求解決方案會引導生產率的直接提高⑤考評面談中批評的次數與員工表現的防御性反映數呈正相關關系,那些遭到最多批評的工作，其績效是最不也許得到改善。⑥考評中下屬被允許表達意見的機會越多,他們對考評就會越滿意。(２)可接受性。這是指運用績效管理系統的人是否可以接受它。可接受性受到雇員們在多大限度上認為績效管理系統是公平的這樣一種情況的影響。可以被感知到公平可以分為３種類型:程序公平、人際公平以及結果公平的3公平原則。７.制定和實行績效管理系統的建議(１)制定前的分析①假如績效考評的結果是用于淘汰人員的，績效管理的制定就會變得容易引起情緒反映,此時管理者就應當對績效管理計劃的制定持格外謹慎的態度。②除非迫不得已,不要容易地直接改變績效管理系統。③假如目的之一是為了使組織中的文化和氛圍得到改變時，就需要定義出一系列行為性的指標,引導員工做出所期待的行為，通過行為的改變促使組織的文化和氛圍得到改變。④在制定績效管理計劃之前，重新審閱績效管理與其別人力資源管理活動。⑤假如組織中沒有實行依據考評結果付薪酬的體制，那么可以盡快嘗試這樣去做。⑥假如想要設計一套成功的績效管理系統,那么，既要考慮其技術層面的問題，也要考慮其人際溝通層面的問題。⑦不要企圖在一套績效管理體系中解決所有的問題，要做到有所為有所不為。（2)績效管理系統的設計,設計過程中應注意的問題：⑴從產出角度制定績效指標和標準;⑵讓被考評者參與收集績效相關數據的過程;⑶全員培訓/角色扮演⑷考評數據準確、可靠時，與薪酬/晉升掛鉤;⑸分階段對績效表現進行回顧和反饋，及時糾正績效問題（6)給出績效計劃和績效指標的一些樣例。8．績效管理系統的實行1、在整體推出前,進行局部實驗、測試；２、用最難衡量的工作進行測試；3、讓主管人員和員工作為培訓師和技術支持者；４、使用內部媒體公開，讓員工了解進展和結果；5、在也許的情況下,采用自上而下的實行方法；6、找到與被考評者在工作中發生關系的其他部門進行考評,保證績效標準在組織內部協調統一;7、組建一個團隊,審計不同部門的績效管理,解決部門間的不一致。9.對績效管理系統的考評1、跟蹤一個考評者，看看績效是否得到改善;2、定期考評人們對績效考評系統的滿意度，分析因素,進行調整；3、兩年后，觀測是否像所盼望的那樣發揮作用。三、進行績效考評實行360度績效考評績效考評的類型：特性主導型特點:側重考評員工的工作品質,著眼于“這個人怎么樣”。具有定性性質;合用：對員工工作潛力、工作精神和人際溝通能力的考評行為主導型特點:側重考評員工的工作行為，著眼于“干什么”“如何干”。重過程，非結果;合用：對管理性、事務性工作進行考評結果主導型特點：側重考評工作效果,著眼于“干出了什么”。重產出和奉獻,而非行為和過程。合用:技術、銷售、生產操作型工作三類績效考核方法的優缺陷比較

優點缺陷特性方法開發費用低使用的維度故意義容易使用評估出現偏差的也許性高不易量化；主觀隨意性大受干擾因素多,很難具體掌握,操作性和效度較差行為方法使用品體的行為維度，標準較容易擬定,操作性較強員工及領導均可接受可以提供反饋在用于獎金及晉升時比較公平開發及使用耗時多開發費用高也許出現評估偏差結果方法很少有主觀偏見,標準容易擬定，操作性較強上下級均可接受蔣個人績效與組織績效結合起來；激勵共同設定目的合用于獎金及晉升決策開發及使用耗時多具有短期性和表現性也許使用錯誤的標準也許使用不充足的標準具體考核點:基于特性的方法基于行為的方法基于結果的方法工作知識,經驗、力氣、眼與手協調能力、技能純熟度、證書，商業知識、成就欲,判斷力、理解力、改善力、企劃力,社會需要、可靠性，忠誠、誠實,發明性、領導能力、積極、自信、團隊精神完畢任務服從指令遵守規則準時出勤提交建議獨立性協調性積極性責任感熱忱任務完畢度、工作數量、工作質量、研究能力、理解判斷能力、計劃能力、領導能力、協調能力，浪費，事故，服務的客戶數量,客戶的滿意限度績效考評方法

績效考評5種方法:1．比較法2．量表法3.關鍵績效指標4.360度績效考評法5.平衡計分卡比較法?比較法——是一種相對標準的度量方法,它綜合各度量的內容，然后將員工按優劣順序排列。好處:操作簡樸?缺陷：不能顯示出員工與員工之間的差距。比較法分為一、直接排列法又稱對稱排隊法、排序法,是將員工的整體工作表現順序排列出來的方法,它將員工按從好到壞的順序進行排列。劣勢：不能比較不同部門的員工。二、間隔排列法又稱選擇排列、交替排列法,是指選擇工作表現最佳的員工排在榜首,選擇工作表現最差的員工排在榜尾,然后再從剩下的員工中，選擇工作表現最佳的員工排在榜首之下，選擇工作表現最差的排在榜尾之上,以此類推排列。三、配對比較法又稱兩兩比較、成對比較法，是指把每一個員工與其他員工一一配對,分別比較。優點:可以發現每個員工的優劣勢。四、人物比較法是指在考評前，先選出一個員工，以其各方面的工作表現為標準，對其他員工進行考評。優點：比其他方法更能刺激員工的工作積極性。五、強制分派法又稱逼迫分派、硬性分檔法，是指根據量度的內容,將員工排列，按預定的百分率，將員工分等級。即假設員工績效成常態分布,需要考評人員將員工分派到一種類似于正態分派的有限數量中特點:呈正態分布,但是分嚴格，也但是分寬松。可以強制考評者對員工的表現做出比較。優點：有助于控制管理，特別是引入淘汰機制的公司中,具有強制激勵和鞭策功能，能克服平均主義。缺陷:把員工分為有限的幾種類別，難以具體比較差別,也不能在診斷工作問題時提供準確可靠的信息。員工的表現往往未必符合預定的百分率分派。量表法?(考點：為某個崗位設計一個考核量表。如:為銷售經理做一個考核量表。前提：職務說明書中的職責。注意體現出對特性、行為、結果三方面的考核,如組織銷售人員開例會的次數,這是行為。銷售量，這是結果。工作積極性、公司忠誠度，這是結果。）量表法——是指先設定一個標準，再比較個別員工是否達成這個標準。這種方法不受員工工作表現的影響。量表法分為:一、特性評核表是常用的量度方法。評價表不因工作內容而異，考評項目：員工應有的特性,是考評中最普遍采用的方法。由考評者根據量表，對員工每一個考評項目的表現做出評價并記分。二、行為評核表１.行為定向(錨定)評核表是以具體描述的特定工作行為是否體現基礎規定來擬定員工績效水平的一種績效考評方法，是關鍵事件法的進一步拓展和應用缺陷：制定較為困難和費時優點:可以向員工提供更具體和客觀的回應,使他們知道如何改善量度的是客觀的行為,對同一行為所做的考評,不同考評之間的誤差較小,避免主觀判斷。2．關鍵事件技術法也稱重要事件法,通過觀測，記錄下有關工作成敗的關鍵性事件，以此對員工進行考核和評價的方法。特點:本法對事不對人,以事實為依據；本法具有較大的考評周期跨度，甚至貫穿整各評價階段。-優點：●為主管向下屬人員解釋績效考評結果提供了一些確切依據●確保主管在對下屬人員的績效進行考察時,所依據的是員工全年度的表現,而非近期的●保存一種動態的關鍵事件記錄還可以使主管獲得員工改善不良績效的具體措施采用關鍵事件技術法進行工作分析的具體環節:⑴工作分析——找出使有效行為和無效行為產生區別的因素⑵進行面談關鍵事件法(關注行為)關鍵事件法(ｃrｉｔicａlｉｎcidｅntｍetｈod)就是通過觀測,記錄下有關工作成敗的關鍵性事件，以此對員工進行考核評價。例如一個領班對他的一個部下的工作“協調性”是這樣記錄的：有效行為:雖然今天輪不到李冰加班，但他還是積極留下，幫助其他同事完畢了一份計劃書,使公司在第二天能順利地與客戶簽訂協議。無效行為:總經理今天來視察,李冰為了表現自己，當眾指出了王剛和劉智的錯誤,導致同時關系緊張。關鍵事件法優缺陷它為你向下屬人員解釋績效評價結果提供了一些確切的事實證據;它還會保證你在對下屬人員的績效進行考察時，所依據的員工在整個年度中的表現（由于這些關鍵事件肯定是在一年中累積下來的)，而不是員工在最近—段時間的表現;保存一種動態的關鍵事件記錄還可以使你獲得一份關于下屬員工是通過何種途徑消除不良績效的具體措施。在對員工進行比較或在作出與之相關的薪資提高決策時，也許不會有太大用處關鍵事件法舉例１、 對用戶、定貨和市場信息善于探索、追求;2、 善于提前作出工作計劃;3、?善于與銷售部門的管理人員交流信息；4、 對擁護和上級都忠誠誠實，講信用;5、?可以說到做到;6、?堅持為“難弄”的用戶服務,了解和滿足用戶規定;7、 向用戶宣傳公司的其他產品;８、?不斷掌握新的銷售技術和方法；9、 在新的銷售途徑方面有創新精神；10、 維護公司和公司的政策；11、 結清帳目；1２、 工作態度積極；關鍵績效指標

（是以結果為導向的考核。考點：其建立的流程)一、關鍵績效指標的含義公司關鍵績效指標（KeｙPerｆoｒmanｃeIndicaｔoｒ,簡稱ＫPI）是指通過組織內部流程的輸入端、輸出端的關鍵參數進行設立、取樣、計算、分析,衡量流程績效的一種目的式量化管理指標,是把公司的戰略目的分解為可操作的工作目的的工具，是公司績效管理的基礎。建立明確的、切實可行的KPI體系，是做好績效管理的基礎關鍵績效指標實質上是用于考評和管理員工績效的定量化或行為化的標準體系。它是公司開展績效管理的基礎,是公司價值發明的驅動因素。所以,關鍵績效指標是進行績效溝通的基石,是組織中關于績效溝通的指南。關鍵績效指標實質上體現了績效管理的系統觀點。因此,關鍵績效指標是崗位說明書的重要組成部分，是對公司戰略目的的分解,并隨公司戰略演化不斷修正。關鍵績效指標分定量和定性指標兩大類：定量指標建立在記錄數據的基礎上,如財務遏制表,服務指標和經營運作指標等；定性指標是那些難以用數學手段進行計算的指標,如滿意度等。績效指標的類型指標類型舉例證據來源數量產量銷售額利潤業績記錄財務數據質量破損率獨特性準確性生產記錄上級考評客戶考評成本單位產品的成本投資回報率財務數據時限及時性進入市場的時間供貨周期上級考評客戶考評二、編制關鍵績效指標制定的環節：羅列指標、篩選指標、設立權重、修改確認。指標一般15個左右，可1５-30之間，一般不建議超過３0個,最多不要超過30個?１．羅列指標指標來源：價值樹分解得到的指標、工作中的常規指標、短期重點指標、集體指標、流程中的指標、防范性（扣分）指標等。從以上六個方面羅列了各個崗位的考評指標后，可將這些指標按“財務效益、經營范圍、人員管理、內部管理”4個方面分類排列，以增強其條理性。2.篩選指標擬定關鍵績效指標的原則是ＳＭＡRT原則，即：S—Ｓpｅcｉfiｃ，具體性原則；M—Measurａblｅ,可測量性原則；Ａ—Attainabｌe,可實現性原則;R—Realisｔic,現實性原則；T—Time-ｂｏｕｎｄ,時效性原則。通過2-3輪篩選后,將指標數量控制在5-10個３．設立權重通常設立關鍵績效指標權重時，重要考慮各指標對公司經濟效益的影響、可控性、可測性３方面因素。重要方法：專家鑒定法、排序法、權責因子判斷法等，大多依賴管理者的經驗。具體操作分７步:?第一步：擬定分類權重；第二步：評估各指標對經濟效益的影響,重要采用打分的方法來評估;第三步：評估各指標的可控性，以分值的大小反映可控的限度；第四步:評估各指標的可測性;第五步:評估綜合得分；第六步:反復前五個環節，得到各指標分值，然后初步計算出各指標權重；第七步:對各指標權重進行調整,得到各指標權重。通過以上7個環節,得到關鍵績效指標權重。4.修改確認三、建立關鍵績效指標的環節：▲運用頭腦風暴法(BｒaｉnStorminｇ)和魚骨分析法(FishＢone）找出公司的業務/價值評估重點▲再用頭腦風暴法(BｒainStoｒｍing)找出業務領域的ＫPI▲根據公司級ＫPI建立部門級ＫPI▲各部門主管和KPI人員一起將部門KPI進一步細分為更細的KPI及各職位的績效衡量指標▲設立評價標準對KＰI進行審核:若任職者不能控制，則該項指標就不能作為任職者的績效衡量指標四、實行關鍵績效指標的要點：▲把個人和部門的目的與公司的整體戰略目的聯系起來;▲指標應當比較穩定,即假如業務流程未變，則ＫＰI不變;▲指標應是可控制的，可以達成的；▲關鍵指針應當簡樸明了，容易被執行者接受和理解;▲對關鍵績效指針要進行規范定義，可建立「指標表」。五、績效考評重要實現兩個目的:▲績效改善:ＰＤＣＡ循環plaｎ→ｄo→chｅck→、aｃtｉoｎ▲價值評價:強調的重點是公平與公正兩個目的加以整合：▲平常考評強調績效的連續改善;▲價值評價時,由HR部門訂定全公司統一的評價指標尺度。３60度績效考評法（要結合目的管理法使用。它不是一種單純的考核方法，是在定立考核對象時使用,重要是為了減少單一考核對象的個人偏差而增長多個考評維度。多用于管理人員晉升考核、對外服務人員的服務質量考核,或考核某人的綜合素質等)(考點:對5個考核角度的優缺陷比較)36０度績效考評法在中國運用的不是很多，由于此法失真度比較大,會受到偏見影響。假如使用3６0讀績效考評法必須同其他考評方法一起結合使用。由于中國人的人情觀比較重。考評中,不一定給高分,但也不會給低分，使用360度績效考評法在中國使用不具有科學性,不建議單一使用?概念:是指員工的績效受到來自上司、同事、下屬、對員工工作熟悉的客戶以及員工自己等多方面的考評，在考評結束后,評分小組對員工的考評結果做出反饋，根據反饋報告制定員工發展計劃的一系列過程。一、36０度績效考評法的基本程序參與者如下圖員工自己360°績效考評的參與者員工自己360°績效考評的參與者同事客戶下屬小組主管人員2．自我考評（員工自己)(自評)3.下屬考評（下屬)(下評）４．同事考評(同級考評)(互評）5．小組考評（互評)可以是一個小組討論好之后考評,也可以是小組中每個成員都給考評６．客戶考評（外人考評）（外評)360度績效考評法的優缺陷優點提高了考核的全面性、公正性;強調對內外部客戶的服務，提高組織運營效率；員工參與感強,同時加強了部門之間的溝通;對員工的能力素質進行全面考核,有助于員工自我發展。缺陷綜合各方面信息增長了考核的復雜性,考核成本高;有也許產生互相沖突的評估,盡管各種評估在其各自的立場是對的的;需要通過培訓才干使系統有效工作；員工會做出不對的的評估,為了串通或僅僅是對系統開個玩笑。對３６0度績效考評法提供的一些建議:1)

假如不是十分必要,不要將360度考核用在決策上，而只用在開發上,并將這一點情況告訴雇員。2)

保證保密性3)

使考核者以相同的理解來對待每一個評估項目。4)

避免互相幫忙或故意報復。5)

運用記錄手段,給來自不同方面的考核分數分派權重，進行恰當的計算。6)

注意明顯的誤差,并加以消除。７)

幫助雇員解釋這些評價并做出行動計劃。8)

個人導師解決其中的不準確信息。9)

不要讓所有考核者都考核所有方面。10)

有規律地執行360度考核。３60度績效考評法中的５個考核角度的優缺陷分析（書上P283~P290)平衡計分卡（簡稱:ＢSC）由卡普蘭和諾頓共同開發了“平衡計分卡”，根據ＧaｒtnerＧroup的調查資料顯示，到目前為止，在《財富》雜志公布的世界前1000位公司中，有40%的公司采用了綜合平衡記分卡,８８%的公司提出綜合平衡記分卡對于員工績效方案的設計和實行是有幫助的,目前綜合平衡記分卡正在被我國部分公司接受并且逐漸開始實行。之所以叫“平衡記分卡”，重要是這種方法通過財務與非財務考核手段之間的互相補充,不僅使績效考核的地位上升到組織的戰略層面,使之成為組織戰略的實行工具,同時也是在定量評價和定性評價之間、客觀評價和主觀評價之間、指標的前饋指導和后饋控制之間、組織的短期增長與長期增長之間、組織的各個利益相關者之間尋求“平衡”的基礎上完畢的績效管理與戰略實行過程。考點：了解他的四個角度；了解他的工作流程一、平衡計分卡的基本內容概念：是把公司及其內部各部門的任務和決策轉化為多樣的互相聯系的目的,然后再把目的分解成多項指標的多元績效考評系統，重要由財務、客戶、內部經營過程及學習和成長4個互相聯系的方面組成。其中，客戶滿意度、內部經營過程及學習和成長3個方面的業務指標是未來財務績效的驅動器。1．財務方面—直接體現股東的利益其目的是解決“要在財務方面成功，我們應當向股東展示什么?”這一類問題。表白我們的努力是否對公司的經濟收益產生了積極的作用，因此,財務方面是其他三個方面的出發點和歸宿。常用的財務性績效指標重要涉及凈資產收益率、總資產周轉率、資產負債率、營業收入增長率、鈔票流量和經濟增長值(剩余收益）等。?２.客戶方面這一維度回答的是“要實現我們的遠景目的，我們應當向客戶展示什么”的問題。客戶方面體現了公司對外界變化的反映，它是BＳC的平衡點。體現以客戶滿意為中心(核心）客戶方面的考評指標重要涉及客戶獲取度、客戶滿意度、客戶保持度、客戶忠誠度、客戶賺錢能力、市場份額及市場占有率。3.內部經營過程方面內部經營過程著眼于公司的核心競爭力,回答的是“為滿足客戶及股東的規定,我們應當在哪些業務中處在領先地位”的問題。涉及創新、經營和售后服務３方面在平衡計分卡中，用來衡量創新能力的指標重要有:新產品開發所用的時間、新產品銷售收入占總收入的比例、損益平衡時間、成果轉化能力等;用來衡量經營能力的指標重要有：時間、成本和質量;用來衡量售后服務能力的指標重要有:產品退貨率、產品維修天數、售后服務一次成功的比例、客戶付款時間等。４.學習和成長方面其目的是解決“為了實現遠景，我們如何獲得能力以適應變革和發展”這一類問題。公司員工的學習和成長可視為前3個方面的推動器及哺育器一般來說,公司的學習和成長重要來自員工、信息系統和公司內部流程3個方面的資源。反映員工方面的指標重要有員工的滿意限度、員工的穩定性、員工的創新性等二、建立平衡計分卡的工作流程明確目的與戰略，設計初步的指標評價體系;與公司各方面進行溝通和聯系;擬定各項評價指標；指標評價體系的實行與控制。三、平衡計分卡與績效管理的關系1.根據平衡計分卡,制定績效計劃2．在實行平衡計分卡的過程中，進行動態,連續的績效溝通3.將戰略評價與績效考評相結合4．戰略反饋與績效診斷相結合５.對戰略進行修正，對績效進行再計劃四、采用平衡計分卡應注意的問題平衡計分卡是一種全新的公司績效考評系統，目前采用此方法的公司也多處在生命周期的成熟階段1.建立平衡計分卡要了解其應用的必要條件2.建立的平衡計分卡體系要符合公司實際３.要理順平衡計分卡指標體系之間的關系4.平衡計分卡的執行要與獎勵制度結合由此可見,平衡計分卡不僅是一種績效考評體系,更是一種公司戰略管理系統。補充資料：平衡計分卡所包含的平衡：1、財務指標和非財務指標的平衡；體現了財務指標（財務)與非財務指標（客戶、內部業務流程和學習成長)之間的平衡，目前公司考核的一般是財務指標，而對非財務指標(客戶、內部流程、學習與成長)的考核很少,即使有對非財務指標的考核，也只是定性的說明，缺少量化的考核，缺少系統性和全面性，而平衡計分卡是從四個維度全面的考察公司。2、公司的長期目的和短期目的的平衡;平衡計分卡重要是一種戰略管理工具,假如以系統理論的觀點來考慮平衡計分卡的實行過程,戰略是輸入,財務是輸出口由此可以看出，平衡計分卡是從公司的戰略開始，也就是從公司的長期目的開始,逐步分解到公司的短期目的。在關注公司長期發展的同時,平衡計分卡也關注了公司近期目的的完畢,使公司的戰略規劃和年度計劃很好地結合起來，解決了公司的戰略規劃可操作性差的缺陷3、結果性指標與動因性指標之間的平衡;平衡計分卡以有效完畢戰略為動因，以可衡量的指標為目的績效管理的結果,尋求結果性指標與動因性指標之間的平衡。4、公司組織內部群體與外部群體的平衡;平衡計分卡中，股東與客戶為外部群體,員工和內部業務流程是內部群體,ＢSC結識到在有效實行戰略的過程中平衡這些群體間時而發生矛盾的重要性。5、領先指標與滯后指標之間的平衡。財務、客戶、內部流程、學習與成長這四個方面包含了領先指標和滯后指標。財務指標就是一個滯后指標,它只能反映公司上一年度發生的情況,不能告訴公司如何改善業績。平衡計分卡對于領先指標（客戶、內部流程、學習與成長)的關注,使公司更關注于過程,而不僅僅是事后的結果,從而達成了領先指標和滯后指標之間的平衡。實行環節審閱公司戰略及競爭目的；設立績效指標；開發各級平衡積分卡;設定各級指標的評估標準；以平衡積分卡進行績效評估；分析評估結果,修正指標及標準。優勢打破了傳統績效評估法財務指標一統天下的局面,消除了單一指標的局限性;使得為增強競爭力的應辦事項中看似迥異的事項同時出現在一份管理報告中；表白了源于戰略的一系列因果關系,發展和強化了戰略管理系統。目的管理法(MBＯ)(關注結果）目的管理法重要有以下幾個實行環節:擬定公司目的。制定整個公司下一年的工作計劃，并擬定相應的公司目的；擬定部門目的。由各部門領導和他們上級共同制定本部門的目的；(自上而下)討論部門目的。部門領導就本部門目的與部門下屬人員展開討論,并規定他們分別制定自己個人的行動計劃。對預期成果的界定(擬定個人目的)。部門領導與他們的下屬人員共同擬定短期的績效目的;(自下而上）工作績效評價。對工作結果進行審查。部門領導就每一位員工的實際工作成績與他們事前商定的預期目的加以比較；提供反饋。部門領導定期召開績效評價會議，與下屬人員展開討論，一起來對預期目的的達成和進度進行討論。成功的目的管理系統必須滿足幾個規定:一方面目的應當是可以量化和衡量的,要盡量避免無法衡量或至少不能核對的目的。目的還應具有挑戰性，但又是可以達成的。例如：工作目的“提高產品質量”不具體、無法衡量,而“每1０0個單位產品中的次品不超過2個”就比較好。另一方面，目的管理法規定員工參與目的確立的過程。員工同他們的部門經理一起建立目的，然后在如何達成目的方面，經理給予員工一定的自由度。最后，目的和行動計劃必須作為管理人員與員工之間定期商討員工績效的基礎。經理一方面審查所實現目的的限度，然后審查解決遺留問題需要采用的措施。在ＭBO下，經理們在整個評價時期要保持聯系渠道公開。在評價會見期間,解決問題的討論僅僅是另一種形式的反饋面談，其目的在于根據計劃幫助員工進步。與此同時,就可認為下一個評價期建立新的目的,并且開始反復評價過程的循環。目的管理的兩大特點重視人的因素行為科學和管理科學的結合;動機、行為、目的的結合。你如何看待員工,員工就會如何表現——“皮革馬利翁”效應。建立目的層次體系和目的網絡通過目的的層層分解和互相協調將責任、權力和利益也進行層層分解,來實現對人的管理。目的管理的難點目的變來變去討價還價不能達成共識下屬不積極定性目的難以操作定性目的一般是用敘述性語句描述的目的,不用數字說明。兩種常見的錯誤觀點：認為有的目的只能定性，無法定量,所以難以衡量。定性目的無法制定，不如不要。在公司中，有一些工作或者一些職位是不需要訂目的的。如,公司前臺天天接聽多少電話,部門秘書天天解決多少文獻等等。這些職位既不需要定量目的,又不需要定性目的。但是，這些工作不是不要目的,而是根據工作規范或是崗位職責規范或者相關的管理制度進行工作。設定目的的3項原則:原則1：部門目的必須與高層目的一致在實際工作中,各層的目的往往發生錯位、脫節,導致的后果是公司的總體目的向下得不到準確的分解。原則2:符合SMＡRＴ原則原則３：具有挑戰性,不能太高或者太低。設定目的的七個環節目的管理的優點：目的管理具有較高的有效性目的管理較為公平讓員工可以把時間和精力投入到能最大限度實現這些目的的行為中去；對組織內易于度量和分解的目的會帶來良好的績效；有助于改善組織結構的職責分工;目的管理相稱實用且費用不高促進了員工與主管之間的意見交流，改善了組織內部的人際關系。目的管理的缺陷:目的難以制定，許多目的難以定量化、具體化;目的商定也許會帶來管理成本的增長;缺少必要的“行為指導”。盡管目的管理使員工的注意力集中在目的上,但它沒有具體指出達成目的所規定的行為目的管理也傾向聚焦于短期目的，即能在每年年終加以測量的目的。結果，員工們也許會試圖達成短期目的而犧牲長期目的績效標準因員工不同而不同,因此，目的管理沒有為互相比較提供共同的基礎直接指標法（關注結果)直接指標法在員工的衡量方式上，采用可監測、可核算的指標構成若干考評要素，作為對下屬的工作表現進行評估的重要依據。如對于非管理人員，可以衡量其生產率、工作數量、工作質量等。工作數量的衡量指標有:工時運用率、月度營業額、銷售量等。工作質量的衡量指標有:顧客不滿意率、廢品率、產品包裝缺損率、顧客投訴率、不合格品返修率等。對管理人員的工作評估可以通過對其員工的缺勤率、流動率的記錄來實現。直接指標法簡樸易行,能節省人力、物力和管理成本。運用本方法時,需要加強公司基礎管理,建立健全各種原始記錄,特別是一線人員的記錄工作。★標桿管理法（BM)（關注過程,以行為導向)標桿不等于模范，標桿是虛擬的,在現實中是不存在，是所有最佳行為的合集。是這個崗位表現比較優秀的人和公司。實行環節:(1）擬定對哪個崗位進行(2)找出次崗位上所有比較優秀的人和公司（3）對這些人和公司進行信息收集。收集最佳行為，進行分析和比較，建立標桿(4)把崗位上的人和行為和標桿做比較（５）制定具體行動計劃(6）實行計劃(7)考核優勢建立以績效改善為關注點的績效評估標準;績效指標體系的設計更加關注于滿足顧客需要;激發個人、團隊和整個組織的潛能,提高公司績效；有助于促進公司經營者激勵機制的完善。績效考評誤差的糾正與選擇考評方法的原則公司績效管理中存在的典型問題:問題一:績效管理與戰略實行相脫節每年到了年終時,各個部門的績效目的完畢情況都非常好,但是公司整體的績效卻不是很好.問題二:績效管理僅僅被視為一種專業技術績效考核在許多公司或部門流于形式,僅僅停留在紙上.人力資源部門費盡力氣制定的考核制度,希望通過考核工作可以區分出員工工作業績的優劣，引導員工改善工作作風和工作方法,但是往往事與愿違,考核的結果大家都差不多,并且考核結果的好與壞對于員工個人沒有任何影響．問題三:績效管理僅僅是人力資源部門的管理責任目前在許多公司中對于績效管理的結識存在著一種非常奇怪的現象:一方面各級主管都認同績效管理工作對于員工績效水平和技能提高的重要性；另一方面績效管理工作在具體推選過程中總會碰到很大的障礙,而這種障礙往往又重要來自各級主管。問題四：績效管理指標沒有重點有不少公司的考核指標設計得非常復雜,素質指標、能力指標等都涉及在績效考核的指標體系內。有的公司從公司的考核制度開始，到部門、車間、再到班組,涉及到一個生產線上的操作工人的考核指標竟多達60多個，從產量、消耗、考勤、直至機臺衛生、開會培訓等,幾乎所有的廠內活動都規定了具體的考核指標。員工說幾乎沒有人可以把所有的考核指標和考核標準弄清楚。問題五：一套考核指標無法對所有員工產生牽引作用一些公司往往會碰到一種奇怪的現象：有些部門的員工對公司的績效考核制度認可限度非常高,認為公司的績效考核制度比較適合公司的實際情況,考核的信度和效度也是比較高的；而此外一些部門的員工則對公司的考核制度極為抵觸,認為用公司規定的制度主線就無法進行考核。人力資源部門的人員也感覺非常委屈,強調沒有辦法平衡各個部門的規定。問題六：誤導員工追求短期績效，忽視長期績效有很多公司在進行績效考核時完全是以結果論英雄的，考核指標重要是財務指標,主管人員關注的也是財務指標的完畢情況,員工的薪酬待遇等都與財務指標直接掛鉤。至于完畢過程中的行為是否符合公司的規范規定，以及這些行為會給公司長期經營帶來什么后果是沒有人關心的。一、績效考評中的誤差(11種）考評誤差是指一個人在觀測和評價另一個人時，在判斷過程中產生的系統性誤差。１．對比效應誤差是指考評者傾向于通過將員工與其別人比較來評價員工，而不是根據工作規定評價員工。?

２．首因效應誤差（先入為主）當管理者開始對某個員工做出了滿意或是不滿意的評價,又忽視了(或在感覺上曲解了)隨后的信息，以至于一直保持著對員工的最初印象時，就產生了首因效應誤差。?3.暈輪效應誤差暈輪效應誤差是一種普遍存在的心理現象,即對一個人進行評價時，往往會因對他的某一種品質特性的強烈、清楚的感知，而掩蓋了他的其他方面的品質。“以偏概全”的評價傾向,嚴重的會“愛屋及烏”。?4.與我相似誤差人們總是喜歡與自己相似的人,考評者傾向于給那些看起來和自己相似的人較為有利的評價。５.中間趨向誤差指上級把大多數員工的表現評為中檔。６.過度寬容誤差評核寬松,過于高估員工?７．過度苛刻誤差評核苛刻，過于低估大多數員工

8.歸因誤差?是指上級把員工的工作表現歸咎于某種因素,以致影響評核的中肯性。９.工作性質影響誤差當員工的工作變現受制于外在因素時，對員工的績效考評就會變得不合理。10．公司情況影響誤差１1．技術性困難

是指所使用的評核表格的信度和效度,以及評核結果是否有高度的準確性的問題。考評結果的誤差調整誤差產生的因素考評者能力、水平、經驗的差異；考評方法自身產生的誤差；信息收集渠道及可靠度差異。誤差的調整考評者“寬”和“嚴”的調整(標準得分法/兩兩比較法)部門間的調整（生產、技術、事務性工作之間調整/不同部門等級差異的調整）減少績效考評誤差的措施1、對工作每個方面評價,而不是籠統評價；２、考評重點在工作上,不要過多關注其他方面;3、概念界定清楚，防止考評者理解誤差;4、一個考評人不要一次考評太多員工,已免考評先松后緊或先緊后松5、對考評者和培考評者進行必要的績效管理培訓。考評技術上的誤差的改善措施★考評指標設計不合理考評指標要根據部門及崗位在工作職責業務重點等方面進行設計★績效考評的標準界定不清★考評指標過于單一考評的指標要全面，避免僅用單一指標衡量（例如:廠長/產量、質量、車間安全)考點:績效考核過程中出現的問題及改善意見：▲績效考核的目的不明確績效考核方法不科學、不合理績效考核指標不明確（建議：采用ＳMＡRT原則）績效考核主體單一(建議:3６０°績效考評)信息不對稱帶來的誤差（領導了解不到所有員工的工作情況/運用職務說明書、加強管理層和員工的溝通)組織文化帶來的誤差（在良好的組織文化組織環境中進行考評)績效考核主管易出現的主觀因素:近因(只看重員工某一時期的業績/考慮其整個時期的業績)、暈輪（一好百好，一差百差/加強對主考人的培訓）、居中（只有較好的,沒有最佳或最差的/不要用等差圖表法,要用等級評價法)、偏松偏緊(主考人員有的愛給所有人打高分，有的愛給所有人的低分/對績效實行等級排列評價法或強制分布評價法）、偏見效應（對員工的年齡、工齡、性別、過去的考核結果等存在偏見，影響考評)◆解決績效考核中問題的方法:進行工作分析，擬定績效要素,將績效要素合成為評價工具，堅持SMＡRＴ原則。使用較為客觀公正,與員工有較多平常工作接觸的主管人員來考核。事先培訓（在計劃階段就培訓,并使用合適的培訓內容)，訓練主管人員對的的使用考評工具。盡量使用一個以上的評價者各自獨立完畢同樣的績效評價。事中多溝通交流。四、選擇考評方法的原則(5原則）(9)１．適應性原則⑴選擇合用本公司組織管理文化特性的績效考評方法

⑵不同考評方法是具有不同的適應性范圍,不同考評對象對同一考評方法的適應性也不同2.成本最優原則相對減少和節約公司所投入的時間、精力和管理費用。３.考評方法的高信度和高效度原則概念：考評信度是指考評結果的前后一致性限度，即考評得分的可信限度有多大。考評效度是指考評所得到的結果反映客觀實際的限度和有效性,也就是考評自身所能達成的盼望目的的限度有多大。不同的績效考評方法所產生的考評結果的信度和效度也是不同的。４．易于操作原則和精度原則 是否簡樸易行,是否具有可操作性,是否滿足公司內外部環境和條件的規定。5.制度保障原則不管采用什么樣的考評方法，都需要對各級管理者進行培訓。管理者對待考評的態度要有制度上的保障績效考評結果與應用制定績效改善計劃一、績效改善的四個要點1.意愿２.知識與技術3．氣氛4．獎勵二、績效改善計劃的內容員工的績效改善計劃實質上就是個人發展計劃，簡稱IＤP,一般涉及的內容有：1．有待發展的項目有待發展的項目通常是指工作能力、方法、習慣等方面有待提高的地方。2.發展這些項目的因素3．目前的水平和盼望達成的水平4.發展這些項目的方式—培訓、自我學習、別人幫助等5．設定達成目的的期限三、制定績效改善計劃的程序1．員工與主管人員進行績效考評溝通2.員工和主管人員共同就員工績效方面存在的差距分析因素3.員工與主管人員根據未來的工作目的規定,選取員工目前存在的在工作能力、方法或工作習慣方面有待改善的地方中最迫切需要提高的能力作為個人發展項目。4．雙方共同制定改善這些工作能力、方法和工作習慣的具體行動方案5．列出個人發展所需的資源,并指出哪些資源需要主管人員提供幫助才可獲得。績效考評結果與薪酬

考核結果的應用1、考核結果的反饋（公開組織評議會）2、考核結果分析（１）工作業績：基層偏向于短期物質獎勵越向高層越偏向于長期激勵（2)工作態度:從中判斷公司凝聚力、員工忠誠度、目前存在的問題、員工個性特性（３)工作能力：用作員工晉升、降職、辭退等人事調整依據,以使合適的人放在合適的位置上績效考核合用于：薪酬、培訓、勞動關系、規劃、職業生涯、人事調整(晉升、輪崗）等。先進的薪酬體系必須具有的特點:一、薪酬和公司整體效益的好壞密切聯系二、薪酬隨崗位職責的大小和績效分值的高低“能多能少”，使收入差距拉大三、一切以績效為向導考點：某公司的績效管理過程中出現了什么問題？該如何改善(在績效反饋總結階段）考點:績效面談(考某公司的績效面談過程出現了什么問題？該如何改善)績效面談的目的:1、讓員工了解上個考核周期中的考核結果；2、給下屬提供一個良好的溝通機會;3、共同討論下屬未來的發展規劃和目的,擬定公司、主管、員工個人的績效改善行動計劃。4、制定績效改善計劃;5、改善績效的指導。績效面談—種類具體種類有:績效計劃面談績效指導面談績效考評面談績效改善面談績效計劃績效實行績效反饋要提出具體改善計劃,在結果合用階績效計劃面談績效管理初期,主管與下屬就本期內績效計劃的目的、內容、措施、環節和方法進行面談。績效指導面談績效管理活動的過程中,主管與下屬就思想結識、工作程序、技能培訓等方面問題所進行的面談。績效考評面談績效管理末期，主管與下屬就本期的績效計劃的貫徹執行情況、工作表現、工作業績等進行回顧、總結的面談。績效反饋面談本期績效管理活動完畢后，將考評結果反饋給本人,以及為下一期績效管理活動發明條件的面談。績效反饋與面談在最終績效評價結果生效之前,管理人員還需要與下級就評價結果進行討論。一方面是為了使管理人員和員工對考核結果達成共識,使員工接受績效評估的結果,另一方面也是為了幫助員工找到績效不佳的因素績效反饋與面談的目的員工了解自己在本績效周期內的業績是否到達所定目的,行為態度是否合格,雙方對評估結果達成一致探討績效未合格的因素所在并制定績效改善計劃管理者向員工傳遞組織的盼望雙方對下一績效周期的目的進行協商,形成個人績效