至尊管理法那么與

企業管理創新

安徽經濟管理學院袁維海教授

(管理科學博士研究生)

(E-mail:yuanweihai@sina)

二0一一年十月七日

1個人簡介：1989年畢業于華東理工大學商學院管理工程專業；1997年畢業于中國科技大學研究生院管理科學專業；合肥工業大學管理學院管理科學與工程博士研究生。現任安徽行政學院，安徽經濟管理學院副院長，教授。受聘擔任省政府立法咨詢員；省人大立法咨詢專家。擔任國家教育部高職高專教學指導委員會工商管理分委會副主任。擔任安徽省科學家企業家協會副會長、安徽省區域開展研究會副會長。長期從事經濟管理學科的教學和科研工作。近年來，公開發表專業學術論文70余篇，其中國家級以上23篇；主持國家社科基金課題子課題1項;主持省部級以上科研課題8項；主編和參編高等教育教材6本；受聘擔任多家知名企業和政府機構、事業單位的經濟參謀。曾獲第三屆省自然科學優秀成果三等獎、第五屆和第六屆省社會科學優秀論文三等獎。2002年被授予“安徽省勞動模范〞榮譽稱號。2021年被評為“安徽省工商管理專業帶頭人〞。2021年被授予“安徽省教學名師〞榮譽稱號。2021年被評為省級“經濟管理〞教學團隊負責人。2管理是科學與藝術的完美結合

作為科學，管理是一門系統知識，教我們“知〞；作為藝術，管理是一種實踐，教我們“行〞。

管理是一門古老的藝術，同時又是一門新興的科學。3管理學的五大暢銷書?杰克·韋爾奇自傳??德魯克管理思想全書??一個美國資本家的成長—世界首富沃倫·巴菲特傳??科特勒看中國與亞洲??誰動了我的奶酪?4韋爾奇開創了一種獨特的管理哲學和實用操作系統。該系統依靠一種扁平的、“無邊界〞的組織管理模式，一種對人的熱情關注以及一種非正式的、平等的交流風格，幫助龐大多元的商業帝國擺脫成熟企業的痼疾----金字塔式的官僚體制，走上一條靈活主動、不拘一格的道路。5德魯克以三個著名的問題：“你的事業是什么？誰是你的客戶？客戶的認知價值是什么？〞簡單而深刻地說明了他的“企業的理論〞。其真知灼見和高瞻遠矚，使他成為一個世紀以來全球最有影響力的管理學家和導師，被管理學界尊稱為“現代管理之父〞、“大師中的大師〞。(2005年11月11日逝世)6巴菲特是股東們永遠的話題，股東們對他的追隨和關注，形成了“巴菲特現象〞---他的健康狀況會直接影響到股市行情的漲落；這位喝著百事可樂卻投資可口可樂的“鄉下佬〞，一舉手一投足都牽動著華爾街的神經。他的習慣是閱讀財務報表，敏銳的市場眼光和堅守諾言是他成功的法寶。他的投資座右銘是：當他人害怕時，你應設法對它感興趣；當他人蜂擁而至時，你要小心提防。7科特勒是現代營銷學之父，他的教科書?營銷管理：分析、企劃、實施及控制?、?營銷學原理?和?市場營銷教程?，以20種文字出版，在58個國家發行。8斯賓塞·約翰遜講了一個?誰動了我的奶酪?的故事，立刻成為全球第一暢銷書。銷量超過2000萬冊。95道“西式大餐〞，無疑是中國經理人員的“腦白金〞，中國經理現在流行的的5大修煉是：向韋爾奇學當CEO向德魯克學管理向巴菲特學投資向科特勒學營銷向約翰遜學變革〔創新〕10中國“土菜〞楊先舉著：?老子管理學?、?孫子管理學?、?三國管理學?〔中國人民大學出版社〕曾仕強著：?中國式管理?〔中國社會科學出版社〕馮成略著：?管理，向西門慶學習—破解金瓶梅? 〔經濟管理出版社〕11主要講一、管理根本現狀的分析二、至尊管理法那么三、管理的創新思維12一、管理的根本現狀〔一〕管理滑坡：根底管理工作薄弱〔二〕管理是最重要的要素投入。國外：技術人員：經濟效果=1:2.5 管理人員：經濟效果=1:6我國：固定資產：生產增長=1:0.2 勞動力：生產增長=1：0.75 管理者：生產增長=1：1.8組織素質〔10分〕=投資〔1分〕+科技〔3分〕+管理〔6分〕13〔三〕產銷矛盾突出

產品沒有銷路，企業就沒有活路。14〔四〕結構問題嚴重1、企業規模不經濟2、地區經濟結構趨同化3、企業核心競爭力亟待提升15〔五〕市場競爭劇烈張五常?經濟解釋?：紅塵俗世，莫不競爭美國：IT與狼英國：金融共舞日、德：工業技術裝備中國：制造業合作的競爭：共同繁榮；不合作的競爭：兩敗俱傷.16二、至尊管理法那么“分粥〞規那么：制度至關重要“分粥〞規那么，是政治哲學家羅爾斯在其所著?正義論?中提出的。他把社會財富比做一鍋粥，一群人來分粥，可能有五種分粥的方法:一、指定一個人全權負責分粥。但很快大家就發現，這個人為自己分的粥最多。于是又換了一個人，結果還是一樣，負責分粥的人碗里最多最好。二、大家輪流坐莊，每人一天。每個人一周里總有一天脹得嘴歪眼斜，其余六天都是饑餓難耐。這種方法不僅不能消除不公平，還造成資源的巨大浪費。三、大家選舉一個信得過的人。開始這位品德高尚的人還能公平分粥，但不久他便給拍馬溜須的人和自己多分，分粥又變得不公平了。四、成立分粥委員會和監察委員會，形成分權和制約。這樣，公平根本做到了，可是由于監察委員會經常提出種種質疑，分粥委員會又據理力爭，等到粥分完畢，早就涼透了。在沒有精確計量的情況下，無論選擇誰來分，都會有利己嫌疑。解決的方法就是第五種——分粥者最后喝粥，要等所有人把粥領走了，“分粥者〞自己才能取剩下的那份。因為讓分粥者最后領粥，就給分粥者提出了一個最起碼的要求：每碗粥都要分得很均勻。道理明擺著——倘假設分得不勻，最少的那碗肯定是自己的了。只有分得合理，自己才不至于吃虧。因此，分粥者即使只為自己著想，結果也是公正、公平的。17鐵釘效應

：細節決定成敗英國民謠：“少了一個鐵釘，丟了一只馬掌；少了一只馬掌，丟了一匹戰馬；丟了一匹戰馬，敗了一場戰役；敗了一場戰役，失了一個國家。〞民謠起源于一場將決定由誰來統治英國的戰斗。那是在1485年，在英國波斯沃斯，國王理查三世準備與里士滿伯爵亨利率領的軍隊決一死戰。戰斗開始的當天下午，理查讓馬夫備好自己最喜歡的戰馬。鐵匠在給戰馬釘掌時，因缺少幾顆釘子，有一只馬掌沒有釘牢。兩軍對壘，理查國王沖鋒陷陣鞭策士兵迎戰。“沖啊；沖啊〞，他高喊著，率領隊伍沖向敵陣。理查國王的隊伍眼看就要獲勝，突然一只馬掌掉了，戰馬跌翻在地，士兵見國王落馬，紛紛轉身撤退，亨利率領的軍隊圍了上來俘獲了理查。

戰場無小事，經營如戰局。鐵釘效應告訴我們：每一個環節都事關大局，千萬不可馬虎大意。在技術工作中每一張圖紙設計，每一個尺寸標準；在物資供給工作中，每一種材料的質量，每一個零部件的規格、型號；在生產制造工作中，每一個零件的裝配，每一道工序的調試；在質量檢驗工作中，每一個數據的測試，每一個問題確實認，都能對公司的品牌形象起到重要作用。“一招不慎，滿盤皆輸〞，任何一個崗位上的工作都要精雕細琢，認真負責地把事情做到位，不能有半點疏忽。

老子：“天下難事，必做于易；天下大事，必做于細。〞

18“分馬的啟示〞：付出必有回報一那么燈謎：有一個財主，臨終前把三個兒子叫到身邊說，家里有17匹馬可當遺產分，大兒子分得1/2，二兒子分得1/3，三兒子分得1/9。17匹馬的1/2是8匹半，難道要殺掉一匹馬分肉嗎？三個兒子百思不得其解，于是請來村里的智伯幫助解決難題。智伯想了又想，終于找出了答案：他從自己家里牽來了一匹馬湊成18匹，大兒子得1/2是9匹，二兒子分1/3是6匹，三兒子分1/9是2匹。9+6+2等于17匹，還剩下一匹，就是智伯從自家牽來的，自然又牽了回去。這那么燈謎所反映的深奧數學原理只能由數學家們去解釋，但它包含的生活道理卻給人們以深刻的啟迪。將欲取之，必先予之。19

6S大腳印方法：對待每一件“小事〞

“6S大腳印〞方法是海爾在加強生產現場管理方面獨創的一種方法。它由日本的5S開展而來，日本企業管理者認為5S是現場管理之基石，5S做不好的企業不可能成為優秀的企業，因此將堅持5S管理作為重要的經營原那么。海爾在5S的根底上加了一個S即平安(Safe)，形成了獨特的“6S大腳印法〞。6S含義是：整理，留下必要的，其他都去除掉；整頓，有必要留下的，依規定擺整齊，加以標識；清掃，工作場所看得見看不見的地方全清掃干凈；清潔，維持整理、清掃的結果，保持干凈亮麗；素養，每位員工養成良好習慣，遵守規那么，有美譽度；平安，一切工作均以平安為前提。

“6S大腳印〞的位置在生產現場。“6S大腳印〞的使用方法是站在“6S大腳印〞上，對當天的工作進行小結。如果有突出成績的可以站在“6S大腳印〞上，把自己的體會與大家分享；如果有失誤的地方，也與大家溝通，以期得到同伴的幫助，更快地提高。“6S大腳印〞的最終目的是提升人的品質，這些品質包括：革除馬虎之心，養成凡事認真的習慣(認認真真地對待工作中的每一件“小事〞)、遵守規定的習慣、自覺維護工作環境整潔明了的良好習慣、文明禮貌的習慣。個人品質提升了，生產管理的目的也就到達了。20零缺陷管理法

：有缺陷的產品都是廢品“零缺陷管理法〞：把工作上可能出現的缺陷或錯誤降低到零。這種管理方法最早是由美國人克勞斯比在1961年提出的。它是一種全面的質量管理法。

20世紀60年代初，“零缺陷管理〞在美國佛羅里達州的馬丁·馬麗埃塔公司首先實行。一年后這家公司的產品不良率減少了54%，第二年再次減少了25%，共節約費用165萬美元。此法在美國管理界引起高度重視。1963年，美國通用電器公司在各個生產部門普遍推行了“零缺陷管理法〞。1964年，美國國防部把“零缺陷管理法〞方案正式列入防御制度，并建議全國軍需企業都要用這種管理法，很快“零缺陷管理法〞在宇航、飛機、電子以及其他行業中起著重要作用。

21馬特萊法那么：有所為，有所不為馬特萊法那么，又稱80∶20法那么，其要旨是：企業要把主要精力放在20%骨干業務的管理上，抓企業開展的骨干力量，再以20%的少數帶動80%的多數，以提高企業效率。也就是說，將20%的經營要務，明確為企業經營應該傾斜的重點方面，從而指導企業家在經營中收攏五指捏成拳，突出重點，全力傾斜，以此來牽住經營“牛鼻子〞，帶動企業經營中各項工作順勢而上，取得更好的成效。

馬特萊法那么提倡的經營指導思想，就是“有所為，有所不為〞的經營方略。馬特萊法那么將80∶20作為確定比值，本身就說明經營企業不應該面面俱到，而應側重抓關鍵的人、關鍵的環節、關鍵的崗位、關鍵的工程。這一企業經營法那么之所以得到國際企業界的普遍推崇，就在于它用20%的比例，確定了經營者管理的大視野，讓企業家們知道，要想使自己的經營管理能突出重點，抓出成效，就必須首先弄清楚企業中20%經營骨干力量、20%的重點產品、20%的重點用戶、20%的重點信息、20%的重點工程到底是哪些，從而將自己經營管理的注意力集中到這些20%的重點經營要務上來，采取有效的傾斜性措施，確保重點方面得到重點突破，進而以重點帶全面，取得企業經營整體進步。

226σ管理法那么：追求質量完美希臘字母σ是描述偏差程度的數理統計術語，而不是一支演唱組合。計算方法很簡單，將偏差次數除以總的操作次數，再乘以100萬，這樣得到每百萬次操作時機中所產生的偏差。其中，1個σ表示690000偏差/百萬時機，而6個σ那么表示3.4偏差/百萬時機。6σ管理法那么是一種通過減少缺陷和偏差，提高顧客滿意度，增加管理利潤的管理方法。越接近6σ那么質量越完美，企業的管理和效益也越高；反之，那么問題和缺陷越多，企業遭受的損失越大。

23布里丹效應

：提高領導決斷力一那么寓言：一頭驢子外出覓食，發現兩堆相距不遠的草料。東邊是一大堆干草料，西邊是一小堆新鮮的嫩草。驢子很快樂，跑到大堆的干草料處剛要吃，突然想，西邊那堆草料那么新鮮，肯定好吃，此時不去可能會被別的驢子吃掉，于是它就跑到嫩草堆。剛要吃，它又想，這堆草雖然很嫩，可別的驢子把那一大堆干草料吃光的話自己就要餓肚子了，還是回去吃干草吧！就這樣，一會兒考慮數量，一會兒考慮質量，一會兒分析顏色，一會兒分析新鮮度，猶猶豫豫，來來回回。這只可憐的驢子，最后餓死在草堆旁。人們將這種選擇上的遲疑不決的現象稱為“布里丹效應〞。企業在指揮決策過程中，“布里丹效應〞并不鮮見。在瞬息萬變的市場經濟大海中，一個企業要想防止陷入布里丹式的旋渦里，就必須具有決斷力的領導者把舵，才能防止遭受不必要的巨大損失，才能讓企業直駛勝利的此岸。企業領導的決斷力是指企業的領導者、決策者快速判斷、快速反響、快速決策、快速行動及快速修正的綜合能力。它是企業領導力的主要組成局部，具有攻擊性、快速性、創造性、靈活性、關鍵性的特點。

企業領導的決斷力是一種合力，它主要由企業領導者決策者的魄力、洞察力、分析能力、直覺能力、創新能力、行動能力和意志力等分力所復合而成。美國通用電氣公司總裁杰克·韋爾奇把決斷力看成是“面對困難處境勇于作出果斷決定的能力〞，看成是“始終如一執行的能力〞。

24“霍布森選擇〞：決策就要創新1631年，英國劍橋有一個做馬匹生意的商人名叫霍布森，他在賣馬時承諾:買或是租我的馬，只要給一個低廉的價格，可以隨意選。但他又附加了一個條件:只允許挑選能牽出圈門的那匹馬。其實這是一個圈套。他在馬圈上只留一個小門，大馬、肥馬、好馬根本就出不去，出去的都是些小馬、瘦馬、懶馬。顯然，他的附加條件實際上就等于告訴顧客不能挑選。大家挑來挑去，自以為完成了滿意的選擇，其實選擇的結果可想而知。這種沒有選擇余地的所謂挑選，被人們譏諷為“霍布森選擇〞。一個企業家在挑選部門經理時，往往只局限于在自己的圈子下挑選人才，選來選去，再怎么公平、公正和自由，也只是在小范圍內進行挑選，很容易出現“霍布森選擇〞的局面，甚至出現“矮子里拔將軍〞的慘淡情況。管理上有一條重要的格言：“當看上去只有一條路可走時，這條路往往是錯誤的。〞毫無疑問，只有一種備選方案就無所謂擇優，沒有了擇優，決策也就失去了意義。在“霍布森選擇〞中，人們自以為做出抉擇，而實際上思維和選擇的空間都是很小的。有了這種思維的自我僵化，當然不會有創新，所以它更是一個陷阱，讓人們在進行偽選擇的過程中自我陶醉而喪失了創新的時機和動力。美國經濟學家威廉·鮑莫爾曾指出，高科技產業中競爭非常劇烈，要想生存下來，企業必須在政府及企業自己資助的根底研究工程中，最大限度地投人資金，開發新材料、新設備、新系統、新方法和新模型。換句話說，要么創新，要么束手待斃。25

飛輪效應法那么：從一般到卓越

飛輪效應法那么把飛輪比喻成你的企業，你帶著一班人馬來推這個輪子。你的任務是把飛輪推得盡可能的快，就好似你要把公司運轉起來似的。剛開始的時候，輪子是靜止的，你要費九牛二虎之力，才能讓飛輪移動一丁點。但是你沒有放棄，繼續使勁地推。兩圈之后，輪子轉了一整圈，并且轉的稍稍快了點。你繼續推，飛輪轉的速度繼續加快。兩圈、三圈、四圈、五圈……輪子越來越快，越來越快；最終在某一點，你只要用輕輕的力氣，輪子就可以轉的飛快了。你的力量沒有增加，但是輪子的速度卻飛快，這就是“飛輪效應〞。實際上它也大致描述了一個公司從一般到卓越的轉變過程。26蟻群效應

:彈性分工螞蟻的世界一直為人類學與社會學者所關注，它們的組織體系和快速靈活的運轉能力始終是人類學習的楷模。螞蟻有嚴格的組織分工和由此形成的組織框架，但它們的組織框架在具體的工作情景中有相當大的彈性，比方它們在工作場合的自我組織能力特別強，不需要任何監督就可以形成一個很好的團隊而有條不紊地完成工作任務。螞蟻做事很講流程，但它們對流程的認識是直接指向于工作效率的。比方，螞蟻發現食物后，如果有兩只螞蟻，它們會分別走兩條路線回到巢穴，邊走邊釋放出一種它們自己才能識別的激素做記號，先回到巢穴者會釋放更重的氣味，這樣同伴就會走最近的路線去搬運食物。可見，“蟻群效應〞的優勢集中表現為：彈性——能夠迅速根據環境變化進行調整；強韌——一個個體的弱勢，并不影響整體的高效運作；自組織——無須太多的自上而下的控制或管理，就能自我完成工作。27苛希納定律

：職、責、權、利相互結合苛希納定律：如果實際管理人員比最正確人數多2倍，工作時間就要多花2倍，工作本錢就要多花4倍。如果實際管理人員比最正確人數多3倍，工作時間就要多3倍，工作本錢就多6倍。人多就容易比享受、比待遇，人多就容易爭權奪利、推卸責任。人多必閑，閑那么生出種種是非；官多爵亂，最容易產生腐敗。諸多弊端由此產生，形成惡性循環。苛希納定律揭示出在管理工作中會存在人多不負責的現象，而要克服上述現象，這就要求企業制定出明確的職務工作標準，合理確定管理人員的人數。在管理工作中，既不能有職無權，也不能有責無權，更不能有權無責，必須職、責、權、利相互結合，分工明確。28一分鐘財務法那么：理出頭緒財務專家麥勞維茲(Edward

Mendlowitz)建議：“經理人只要養成習慣，定期花一分鐘的時間注意一些簡單的財務報表，就能掌握公司的開展趨勢。一旦出現輕微的警訊，就可以立刻處理。〞這就是一分鐘財務管理法那么。

一分鐘目標確實定是一分鐘管理的根底。在很多企業，當問及某位職工他的工作是什么時，十有八九與他的上司的答復不一致。工作的80%的成果來自20%的目標，一分鐘目標確實定就是要明白自己的職責是什么。這句話對大多數經理而言也是適宜的。要讓每個人無論管理者還是下屬都知道自己的工作重點是什么，應向哪個方向努力。否那么他們根本不知道自己的工作方向和目標，工作何談動力？

如何進行一分鐘目標確實定呢？首先，把每一工程標寫在一頁紙上(最多不能超過250個字)，并把各工程標反復看幾遍，每一遍只需一分鐘時間；然后，每天抽出一分鐘時間來查看一下你的工作情況；最后，看看你的行為是否符合你的目標。

現實的企業管理中，很多經理人每天忙著開拓業務、處理員工問題，但是在忙碌當中，卻忘了注意公司的長遠的重大問題，以至于到最后問題已經嚴重到病入膏肓，才猛然醒悟。其實，在忙碌的工作中，只要抓住以上幾個根本而重要的數字，就可以讓你迅速掌握公司的營運狀況。29

頭腦風暴法

：綜合集體智慧頭腦風暴法(Brain

Storming)，又稱智力鼓勵法、BS法。它是由美國創造學家A.F.奧斯本于1939年首次提出、1953年正式發表的一種激發創造性思維的方法。它是一種通過小型會議的組織形式，讓所有參加在自由愉快、暢所欲言的氣氛中，自由交換想法或點子，并以此激發與會者創意及靈感，使各種設想在相互碰撞中激起腦海的創造性“風暴〞。它適合于解決那些比較簡單、嚴格確定的問題，比方研究產品名稱、廣告口號、銷售方法、產品的多樣化研究等，以及需要大量的構思、創意的行業，如廣告業。30“酒與污水定律〞：一粒老鼠屎壞一鍋湯把一匙酒倒進一桶污水，得到的是一桶污水;把一匙污水倒進一桶酒里，得到的還是一桶污水。在這里，污水和酒的比例并不能決定這桶東西的性質，真正起決定作用的就是那一勺污水，只要有它，再多的酒都成了污水。這一原理來自生活經驗，和中國諺語“一粒老鼠屎壞一鍋湯〞同道理。幾乎在任何組織里都有幾個難弄的人物，他們存在的目的似乎就是為了把事情搞糟。最要命的是，他們就像箱子里的爛蘋果，如果不及時處理，它會迅速傳染，把里面其他蘋果也弄爛。“爛蘋果〞的可怕之處在于它那驚人的破壞力。一個正直能干的人進入一個混亂的部門可能會被吞沒，而一個無德無才者能很快把一個高效的部門搞成一盤散沙。組織系統往往是脆弱的，是建立在相互理解、妥協和容忍的根底上的，很容易被侵害、被毒化。破壞者力量非凡的另一個重要原因在于，破壞總比建設容易。一個能工巧匠花費時日精心燒制的瓷器，一頭驢子一秒鐘就能踢壞。如果一個組織里有這么一頭驢子，即使有再多能工巧匠，也不會有多少像樣的工作成果。如果你的組織里有這樣的一頭驢子，你應該馬上把它去除掉;如果你無力這樣做，就應該把它拴起來或是戴上籠頭。組織里破壞力最大的并不是公然唱反調的“刺頭〞，而是兩面三刀的小人。小人的能量極大，并不亞于領導者。一個很好的組織，有一兩個小人隨便一攪，或到上級部門告狀，或在下面煽風點火，輕者能使功變為過，使好人灰溜溜變得心灰意冷，使一個好企業變成差企業，重者能把一個好端端的人或企業徹底毀掉。好人怕惹事，而軟弱又助長邪惡，這些都有形無形有意無意地縱容破壞者。不僅一般員工怕惹事，管理者也怕惹事。出了事，有些管理者不先疑心告狀的，不先責怪鬧事的，還先責怪受害者:你惹他干什么?無風不起浪，一個巴掌拍不響。中國有句古話說“寧得罪君子，不得罪小人〞，先告狀就先沾光，所以常常是惡人先告狀。久而久之，小人失勢，歪風當道，好人躲，能人走，組織就這樣衰敗了。而小人搗亂的真正高明之處就是在于這樣一個漸變的過程中，誰都有義務、誰也都沒有不可推卸的責任對此負責。任何組織和個人對于有巨大破壞力的東西都應該毫不猶豫地摒棄，哪怕它再微小、看上去再美麗。31木桶法那么：提高管理的整體效應“木桶〞法那么的含義是：一只沿口不齊的木桶，它盛水的多少，不在于木桶上豎立的那塊最長的木板，而在于木桶上最短的那塊木板。要想多盛水，提高水桶的整體效應，不是去增加最長的那塊木板長度，而是要下功夫依次補齊木桶上最短的那塊木板。

“木桶〞法那么告訴領導者：(1)企業開展必須關注“瓶頸〞環節，即找到最短的一塊木板，只有加高了那塊木板才可增加木桶的盛水量。(2)如果錯誤地將某個“非瓶頸〞環節看成是“瓶頸〞，在這個環節上大量投入資源，并充分發揮該“非瓶頸〞環節能力的作用，其結果不僅無助于企業整體效能的改善，而且還有可能造成其他相關環節“瓶頸〞的增加。(3)企業開展的“瓶頸〞環節是變化的，這正如將“木桶〞中最短的一塊木板加高到一定程度，就有可能會使得原來次短的一塊木板變成新的最短木板，即成為新的“瓶頸〞。此時，如果仍然將經過改善的原來的“最短〞而現已不是最短的木板看作“瓶頸〞，那么在此環節投入越多，越有可能破壞企業各環節的能力平衡，結果造成的浪費也就越多。(4)如果將各局部能力看成是支撐整個企業管理運作的平臺，那么各局部能力的強弱失調，必將使得整個企業管理陷入混亂之中。32

斯隆管理法那么：分權管理

艾爾弗雷德·斯隆與杰克·韋爾奇并稱美國20世紀最偉大的兩位職業經理人。通用汽車在20世紀的成功，很大程度上歸功于在1923年至1956年間擔任該公司首席執行官的阿爾弗雷德·斯隆的管理之道，這些管理之道可以總結為斯隆管理法那么，包括在經營理念、組織機構、汽車外觀和銷售等一系列的內容。

斯隆最早是海厄特滾珠軸承公司的負責人，當斯隆于1918年參加通用汽車(GM)時，由于公司缺乏進行有效管理的組織機構，加上汽車行業及外部市場的諸多困難，通用正陷入嚴重的財務危機中。斯隆認為對通用進行有效管理需要三個要素：事業部管理、財務控制和根據市場實現商業概念。33大筆開支好通過：看不懂的方案好通過

“大筆開支好通過〞出自20世紀英國政治學家諾斯科特·帕金森的名著?帕金森定律?一書。帕金森發現這樣一個有趣的現象，即在許多單位討論一些議題時，花錢多少與討論時間的長短恰恰成了反比。比方，某財務委員會在討論建設核反響堆方案時，總工程師提交了一大堆藍圖、設計資料、工程方案、所需特種材料……預案上看不懂的術語、符號、公式把委員們弄得一籌莫展，總工程師怎樣解釋，他們還是一臉茫然。當然、包括財務委員會主席在內，誰愿說自己不懂反響堆的建設技術呢?“我認為這項方案是切實可行的，所需經費是恰當的，要抓緊時間建設。〞主席很在行的樣子與語氣讓其他委員們紛紛表示贊成。個別有疑間的委員因怕說出外行話也選擇了沉默。于是，1000萬英鎊的造價與六個月的工期幾分鐘內通過了。下一個議題是建設自行車棚，需要350英鎊，眾委員都采了精神。“屋頂用鋁制板貴了點，可以用石棉瓦。〞“用馬口鐵更好，300英鎊足夠了!〞“到底蓋不蓋自行車棚?〞爭論了45分鐘，省下了50英鎊，委員們覺得自己做出了成績。再下一個議題是某會議期間的茶水補助每月35先令全年共21英鎊的問題。委員們為用茶還是咖啡展開了劇烈的辯論，耗時1小時15分鐘，結論是請秘書去進一步了解情況，下次開會再議。看不懂的方案好通過，管它需要多少錢。每個決策者都不想被人說成笨蛋，于是最終成了穿“新衣〞的皇帝。不僅大筆開支好通過，看不懂的方案好通過，飯點前的方案也好通過。爭論了大半天，口干舌燥，饑腸轆轆的，誰不想進點食呢!于是方案所用的巨款不如一頓飯值錢了。下班前的方案更好通過，回家，那多溫馨呀!34差一點情結：1%的錯誤會導致100%的失敗

證券公司門口，兩個散戶在切磋股經;一個對另一個說:“去年股市暴跌之前，我差一點順利逃頂。〞原來這一位也被套牢了，只是換一種說法而已。聊起國人的種種“差一點〞來，大家并不陌生，平時不斷聽到如此這般的言談:某作家差一點獲得諾貝爾文學獎，某數學家差一點攻克“哥德巳赫猜測〞，某國足隊員在世界杯賽上差一點踢進兩球(兩次皆打中門柱)，某科研工程差一點在國際上領先……差一點得到，就是末能得到;差一點成功，就是沒有成功。這確實有點令人惋惜，令人遺憾，然而事實偏是那么不講情面。“差一點〞的緣由，有的可歸結為運氣不佳，但更多的是尚欠火候或技不如人。別管是客觀因素還是主觀因素所致，距離各自的目標都還“差〞了那么“一點兒〞，這總是實情。麥當勞的面包不圓和切口不平都不用;奶漿接貨溫度要在4°C以下，高1°C就退貨;一片小小的牛肉餅要經過40多項質量控制檢查;生菜從冷藏庫拿到配料臺上只有兩小時的保鮮期，過時就扔掉。生產過程采用電腦操作和標準操作，制作好的成品和時間牌一起放到成品保溫槽中。炸薯條超過7分鐘，漢堡包超過19分鐘就要毫不吝借地扔掉。麥當勞的作業手冊有560頁，其中對如何烤牛肉餅一項就寫了20多頁。要知道，1%的錯誤會導致100%的失敗。“差之毫厘，謬以千里〞，魔鬼就在細節之中，天堂也在細節之中，真正的偉大在于細節的積累。我們不缺勤勞不缺智慧，最缺的是做細節的精神，把每一件簡單的事做好就是不簡單，把每一件平凡的事做好就是非凡。“我今天差一點打到一只麻雀，但現在我總不見得把這‘差一點’燒來吃？！〞馬克·吐溫近似自我解嘲的調侃，早就道出了“差一點〞情結于事無補。35抽屜式管理法那么：明確職務工作標準抽屜式管理是一種通俗形象的管理術語，它形容在每個管理人員辦公桌的抽屜里，都有一個明確的職務工作標準，在管理中，既不能有職無權，也不能有責無權，更不能有權無責，必須職、責、權、利相結合。進行抽屜式管理，能理順企業內部各個職務的主要責任、權力、利益，明確各個職務之間的分工和協作關系，同時可以有針對性地進行人員的培養，以達成人與事的合理配合。

抽屜式管理在人力資源管理中一般用于職務分析。當前一些經濟興旺國家的大中型企業，都非常重視抽屜式管理和職位分類，并且都在抽屜式管理的根底上，不同程度地建立了職位分類制度。據調查統計：美國在1981年采用抽屜式管理的企業為50%，在1985年為75%，而在1999年為95%以上。泰國在1998年采用抽屜式管理的企業為90%以上。

36沃爾瑪經營法那么：堅韌不拔，孜孜以求沃爾瑪經營法那么的內容包括：薄利多銷、效勞至上、厲行節約、員工參與、不看文憑、跌倒爬起、力爭完美等。

?財富?雜志公布全球500強，零售業巨子沃爾瑪連鎖店連續登上了美國乃至世界企業的第一把交椅。?財富?雜志記者不無驚嘆地寫道：“一個賣廉價襯衫和魚竿的攤販怎么會成為美國最有實力的公司呢？〞其實沃爾瑪的成功并無玄機奧秘，只不過是它幾十年如一日地恪守自己的經營法那么，堅韌不拔，孜孜以求，終于登上全球500強之首的寶座。

沃爾瑪經營法那么的內容可以概括如下：37走動式管理法那么：領導身先士卒這是世界上流行的一種創新管理方式，它主要是指企業主管身先士卒，深入下去，體察民意，了解真情，與部屬打成一片，共創業績。“走動式〞管理主要有以下優點及特征：主管動部屬也跟著動。

日本著名企業家土光敏夫采用“身先士卒〞的做法，倡導“走動式〞管理。在他接管日本東芝電器公司前，東芝已不再享有電器業搖籃的美稱，生產每況愈下。土光敏夫上任后，每天巡視工廠，遍訪了東芝設在日本的工廠和企業，與員工一起吃飯，閑話家常。清晨，他總比別人早到半個鐘頭，站在廠門口，向工人問好，率先示范。員工受此氣氛的感染，促進了相互間的溝通，士氣大振。不久，東芝的生產恢復正常，并有很大開展。

“走動式〞管理投資小，收益大。當今世界，人們都在努力提高企業效率。走動管理并不需要太多的資金和技術，就可能提高企業的生產力。“走動式〞管理是看得見的管理。就是說最高主管能夠到達生產第一線，與工人見面、交談，希望員工能夠對他提意見，能夠認識他，甚至與他爭辯是非。日本為何有世界上第一流的生產力呢？有人認為是建立在追根究底的現場管理上。其實，日本企業的主管每天要洗三四次手，原因是這些人的手是在現場東摸摸、西碰碰弄臟的。“走動式〞管理常常會起到“得人心者昌〞管理效果。優秀的企業領導要常到職位比他低幾層的員工中去體察民意，了解真情，多聽一些“不對〞，而不是只聽“好〞的。不僅要關心員工的工作，叫得出他們的名字，而且關心他們的衣食住行。

美國麥當勞快餐店創始人雷·克羅克，是美國有影響的大企業家之一，他不喜歡整天坐在辦公室里，大局部時間都用在“走動式〞管理上，即到所屬各公司、各部門走走、看看、聽聽、問問。麥克唐納公司曾有一段時間面臨嚴重虧損的危機，克羅克發現其中一個重要原因是，公司各職能部門的經理官僚主義突出，習慣躺在舒適的椅背上指手劃腳，把許多珍貴的時間消耗在抽煙和閑聊上。于是克羅克想出一個“奇招〞，要求將所有經理的椅子靠背都鋸掉，經理們只得照辦。開始很多人罵克羅克是個瘋子，不久大家悟出了他的一番“苦心〞，紛紛走出辦公室，開展“走動式〞管理，及時了解情況，現場解決問題，終于使公司扭虧轉盈。38生態位法那么：錯位競爭

“生態位〞現象是由俄羅斯的科學家格烏司做草履蟲試驗時發現的，又稱為格烏司原理。生態位現象對所有生命現象而言是具有普遍性的一般原理，它說明物競天擇，一切生物都生活在自己的“生態位〞上。每一個物種在某個生態因子的軸上，都有一個能夠生存的范圍，范圍的兩端是該物種生存的耐受極限。能夠生存范圍的跨度稱為生態幅，又稱生態位。只有生態位重疊的生命系統才產生爭奪生態位的競爭，競爭是爭奪最適宜的生態區。同樣，在一個特定的時期，一個企業的內外生態環境使企業只能處于特定的生態位才能獲得生存與開展。企業生態位是企業在整個生態資源空間中所能獲得利用的資源空間的局部。企業競爭實質上是爭奪稀有的生態資源的競爭。企業的生態位是由自然環境和社會環境組成的“生態環境〞決定的。在市場競爭中，企業只要有可能，就得避開競爭對手的制約，防止雙方無謂的爭奪，這對任何一方都是有利的。

企業錯開生態位的主要途徑是利用自身的優勢形成自己的特點。某城市有一條缺乏1000米的大街，排列著十幾家酒店，這些酒店生意都不錯。這是為什么呢？這是因為他們都形成了自己的特色，彼此之間錯開生態位。如“艷陽天〞以氣勢龐大為特色，“醉江月〞以物美價廉為特色，“世外桃園〞以休閑娛樂為特色……在同一條街上，由于他們各自形成自己的特色，使自己的生態位不與同行重疊，由此使這條街上的餐飲市場得到最大的利用。

作為一個企業的老總，都不愿意自己的企業成為其他企業的下鏈，都希望自己能由羊變成狼，由狼變成獅。但是，當你目前的生態位決定了你只能是一只羊的時候，你就先做好這只羊吧。一個沒有能力與大企業抗衡的中小企業，就不要急著去充當老虎的角色，而要先甘心當一個猴子。因為檢驗一個企業成功與失敗的尺度，歸根結底是看這個企業是否能延續下去。39標桿管理法那么：從卓越到更卓越