第六章組織第一節組織管理的基本問題一、組織的含義

兩個以上的個人為了達成一項共同的目標組合而成的一個有機實體，在這個實體中人們彼此形成了一定的正式關系，有一定的共同的協調力量。其包含四個方面的基本特征或構成要素：

1、組織有一個共同的目標。

2、組織成員之間的關系是正式的、強制確定的3、組織成員有一個共同的行為規范4、組織有通暢合理的信息交流渠道二、組織的職能建立一個組織，根本的目標是為了能有效實現組織的目標，提高工作效率。兩方面含義，一是靜態地組織人們分工協作的結構系統；二是動態的集中資源以實現組織目標。

組織職能具體表現：（一）六大基本任務：1、組織設計；2、職務設計和確定職責范圍；3、授予相應的職權；4、配備相應的人員；5、建立有效的信息溝通渠道；6、組織變革與創新。（二）三方面作用第一，組織是實現決策的基礎，是實現管理目標的保證；第二，組織是綜合發揮人、財、物和技術、信息等組織資源，以實現管理綜合效益的合理結構體系；第三，組織可以提供一種讓組織每個成員充分發揮自己潛能、為組織目標做出最大貢獻的良好的工作環境。三、職權與職責職權是指因職位或職務所賦予的權力，即管理者所擁有的、要求下屬服從執行的權利。

職責是指為完成某項任務或行使某種職權所必須履行的義務。區分兩組概念：1、職責與責任責任是指下級在授權的范圍內，對上級負責，它是下級對上級承擔的義務；而職責是上級賦予下級的。責任將職權與職責聯結了起來上級下屬職權職責責任圖6-1職權、職責與責任三者的關系2、職權與權力職權是權力的一種，權力是比職權含義更廣泛的一個概念。所謂權力是一個人影響他人采取或不采取某種行為的能力，或者說權力是一個人影響他人決策的能力。職權也是一個人影響決策的能力，這種能力是一種與所居職位相聯系、相對應的合法權力。四、授權授權是指管理者將自己的部分決策權或職權轉授給下屬的過程。第一步：分派職責第二步：委任職權第三步：建立責任授權原則：1、責任不可委任原則2、統一指揮原則3、權責對等原則4、授權明確原則

五、集權與分權

集權和分權是授權后的結果。集權是指組織將決策的權力大部分集中在較高的管理層，而分權則是將決策的權力有系統地分散到較低的管理層。

影響因素：（1）外界環境

（2）決策的重要性

（3）管理者能力（4）組織的規模

六、直線與參謀

直線關系是一種上下層級之間命令與服從的關系直線管理人員所擁有的指揮直接下屬的權力屬于直線職權

參謀關系是適應直線關系的需要而產生的，它是指組織內的各級專業技術管理者向直線管理人員提供信息、咨詢和建議，支持與協助直線主管工作的關系參謀人員所擁有的為直線人員提供支持、協助、建議的權力稱為參謀職權

七、管理幅度與管理層次

管理幅度，就是指一名管理人員直接有效地管理下級人員的數量

管理層次是指組織內部縱向管理系統所劃分的等級數，是一個組織縱向結構擴展的表現一個組織管理層次的多少受組織規模與管理幅度的影響。當管理幅度已定時，管理層次與組織規模成正比

組織結構是組織的基本架構，是組織內部各級各類職務職位的范圍、排列順序、聯系方式和分工協作關系的整體框架，是實現組織目標的制度性安排。

第二節組織結構設計

所謂組織設計是對組織的結構和活動進行規劃、創建、創新和變革。具體來說就是設計一個有效的組織結構，對組織成員在實現組織目標中的分工協作關系做出正式的、規范的安排，并根據內外環境的變化對組織結構不斷進行調整。組織設計的目的是為了使組織的運作更加有效率。

一、組織設計的任務包括內容：1、職務分析與設計2、部門劃分與設計3、層級設計與劃分4、業務流程與運行規范設計5、職務說明書的編寫

職務說明書：簡單而又明確地指出某管理職務的工作內容、職責和權力、該職務與其他職務之間的區別與聯系，職務當事人應具備的專業背景、知識結構、工作經驗、管理能力等基本條件。武漢國有資產經營公司電子郵箱：whlxy69@

發布日期：2009-04-15工作地點：武漢市招聘人數：2工作年限：五年以上外語要求：英語

熟練學

歷：本科職位描述：

工作經驗要求（請詳填）：

1.本科以上學歷，人力資源管理、行政管理或相關管理專業；熟悉人力資源各項工作流程和勞動法規；

2.在中型以上企業有5年以上人力資源管理工作經驗；

3.形象談吐良好，為人真誠、愿意幫助他人；

4.有優良的敬業精神，工作積極主動、細致認真；

5.招聘方面能應用最新的測評方法和工具，對人才作出科學評價；

6.熟練使用辦公軟件；

7.熱愛人力資源工作，為人正直、熱情、耐心，有強烈的責任心及服務意識。

主要工作內容描述：

1.參與人力資源相關管理制度的起草、制定、修改工作；

2.按照公司人力資源的整體規劃，協助部門經理建立健全人才引進及儲備計劃，組織和實施人員的招聘工作，進行人才甄選；

3.協助部門經理建立健全培訓管理及考核制度，并組織實施；

4.協助部門經理建立健全績效考核管理制度，并組織實施；

5.協助部門經理建立健全公司激勵機制，并組織實施；

6.協助部門經理掌握公司人力資源狀況，根據需求合理調配人員，優化人力資源配置。

二、組織設計的原則1、統一指揮原則2、目標明確原則3、權責對等原則4、管理幅度合適原則5、管理層次合適原則6、彈性原則三、組織設計的影響因素

（管理學者西拉季認為：）影響組織設計的因素有4個，即環境、戰略、技術與組織規模。

1、組織戰略戰略從兩個層面上影響組織設計：一是戰略任務的影響；二是戰略調整的影響。(1)初期擴張和資源積累階段：組織結構一般很簡單；(2)區域拓展和資源合理利用階段：職能型或區域部門化的組織結構；(3)縱向聯合和持續發展階段：產品事業部或矩陣式組織結構；(4)多元化經營階段：集團型組織結構或者由若干戰略經營單位組成的聯合艦隊式組織結構。2、組織環境在相對穩定的環境中，組織結構更多的具有等級關系嚴格、規章制度詳細刻板、職責分工明確、工作程序固定的“機械式”組織特征；而在競爭激烈、存在多種不確定因素的環境中，組織結構就具有更多靈活性，體現出強調合作與橫向溝通、等級關系和權責界限相對模糊的“有機式”組織特征。組織環境也會影響到組織內部的機構設置和部門間的關系。

3、技術因素

兩個層面的影響：第一個層面是組織用于自身管理活動的技術水平高低，第二個層面是組織生產經營的技術水平高低。

4、組織規模組織規模除了影響等級層次的多少外，也影響對組織結構類型的選擇。組織擴充到一定程度后，規模對于組織結構的影響度逐漸減弱。

四、成功企業的組織結構特點1、有明確的組織疆界將精力集中于控制具有核心競爭力的資源。2、集權與分權的統一3、注意對影響組織結構因素的分析4、有適合的部門組合5、有迅速有效的執行能力首先應保證管理指令系統的順暢；其次，應注意管理層級和控制跨度。第三節組織結構類型

課后案例作業

自習P143—149，小組討論后完成下題：

如果給你一定資本（50萬、500萬、5000萬三檔供選擇），由你自行支配去創辦一家企業，你將選擇創辦何種企業（具體生產何種產品或提供何種服務）？在企業中你將采用何種組織結構形式？為什么采用該種結構形式？第七章人力資源管理第一節人力資源管理概述一、人力資源的含義和特點（一）含義：人力資源又稱勞動力資源，是指能夠推動整個經濟和社會發展、具有勞動能力的人口總和。人力資源如果從現實的應用形態來看，涵蓋體力、智力、知識和技能四個方面。包括：

A.自然性人力資源，是指未經過任何開發的遺傳素質與個體。

B.資本性人力資源，也稱人力資本，是指經過教育、培訓、健康與遷移等投資而形成的人力資源，是可以投入經濟活動并帶來新價值的資本性的資源。（二）特點：1、主導性2、社會性3、主動性4、自控性5、成長性二、人力資源管理的內容和職責（一）人力資源管理的含義人力資源管理，是指運用現代化的科學方法，對與一定物力、財力相結合的人力進行合理的培訓、組織和調配，使人力、物力和財力經常保持最佳比例，同時對人的思想、心理和行為進行適當的誘導、控制和協調，充分發揮人的主觀能動性，使人盡其才，事得其人，人事相宜，以實現組織目標。

（二）人力資源管理的內容1、基礎業務。人力資源管理的基礎業務主要有工作分析與職位分類。2、戰略規劃。人力資源開發與管理的綱領性長遠規劃。3、核心業務。人力資源管理的核心業務，包括選聘、培訓、考評、職業發展管理。4、其他工作。人力資源管理的其他工作主要有人事統計、人員健康與安全管理、人事考勤、人事檔案管理、人員合同管理、退休人員管理，等等。（三）人力資源管理的過程（職責）

吸引、錄用、保持、發展、評價、調整第二節人力資源管理的基礎和規劃一、工作分析和職位分類具體內容包括：職務名稱分析、工作任務分析、工作職責分析、工作關系分析、職位勞動強度分析和勞動環境分析、職位對員工的要求分析。

1～5項綜合分析構成了職務說明，又叫工作描述；第6項單獨構成了上崗資格，又叫工作規范或任職資格。

二、人力資源規劃人力資源規劃是對人力資源的需求和這種需求得以滿足的可能性進行分析和確定的過程。主要內容包括晉升規劃、補充規劃、培訓開發規劃、調配規劃和工資規劃幾個方面。第三節人員選聘一、人員選聘的原則1、公開競爭原則2、雙向選擇原則3、效率優先原則4、因事擇人原則

5、全面考核原則

二、選聘的途徑(一)內部選聘內部選聘主要采用內部提升、橫向調用和崗位輪換等途徑。（二）外部招聘途徑來源：廣告招聘、員工或關聯人員推薦、職業介紹機構推薦（三）兩種途徑優缺點比較

1、外部招聘優點：（1）具有外部競爭優勢；（2）可平息或緩和內部競爭者之間的緊張關系；（3）為組織輸送新鮮血液。缺點：（1）外聘者對組織了解不深；（2）組織對外聘者了解不深；（3）外聘對內部員工的積極性可能造成打擊。2、內部提升優點：（1）調動積極性；（2）吸引外部人才；（3）可較正確地選聘；（4）迅速開展工作。缺點：（1）近親繁殖；（2）引起員工間矛盾。第三節員工培訓一、員工培訓的目標和原則（一）員工培訓的目標1、補充新知識，掌握新技能2、發展綜合能力，提高競爭力3、轉變觀念，提高素質4、交流信息，加強協作（二）員工培訓的原則1、補充教育與正規教育并重2、通才教育與專業教育并重3、理論與實務結合4、培訓與考核相結合二、員工培訓的層次類型和方法(一)培訓層次類型1、決策層人員2、管理層人員3、操作層人員（二）培訓方法1、在職培訓（1）實地工作培訓（2）學徒培訓（3）工作輪換2、離職培訓（1）傳授知識（2）發展技能（3）改變態度第四節員工考評一、員工考評的作用和要求（一）考評的作用1、員工考評為最佳決策提供了重要的參考依據。

2、員工考評為組織發展提供重要的支持。3、員工考評為員工提供有益的“鏡子”。4、員工考評為確定員工的工作報酬提供依據。

5、員工考評為員工潛能的評價以及相關人事調整提供依據。（二）考評的要求1、考評指標要客觀2、考評方法要可行3、考評時間要適當4、考評結果要反饋二、員工考評的形式1、自我考評

2、上級考評3、同事考評4、下級考評第五節員工職業發展一、職業計劃與職業生涯管理1、職業計劃：指員工根據自己的能力和興趣，通過規劃職業目標以及實現目標的手段，使自己在人生各個階段得到不斷發展。2、職業生涯管理：指組織在發展過程中要根據內外環境變化的要求對員工進行動態調整，以使每個員工的能力和志趣都能與組織的需求相吻合。二、職業發展途徑1、傳統的職業道路2、網狀職業道路3、橫向職業道路4、雙重職業道路三、職業發展階段及特點1、成長階段：從出生到18歲2、探索階段：18～24歲3、確立階段：24～44歲4、維持階段：從45歲到退休前5、下降階段

二、人力資源計劃的過程評估現有人力資源狀況編制人力招評估未來人力資源狀況資源計劃聘選用確認有能力人才職前引導培訓職業生涯發展留用杰出人才三、人員配備原則1、因事擇人2、因材使用3、用人所長4、人事動態平衡

第二節員工的招聘一、員工招聘的標準（一）管理的愿望（二）良好的品德（三）勇于創新的精神（四）較高的決策能力二、員工招聘的來源與方法（一）渠道來源廣告招聘、員工或關聯人員推薦、職業介紹機構推薦（二）方法

1、外部招聘優點：（1）具有外部競爭優勢；（2）可平息或緩和內部競爭者之間的緊張關系；（3）為組織輸送新鮮