WORD格式沃爾瑪的員工激勵世界零售巨頭沃爾瑪公司創始人山姆·沃爾頓，早在創業之初就為公司制定了三條座右銘：“顧客是上帝”、“尊重每一個員工”、“每天追求卓越”。山姆·沃爾頓總結了“事業成功的十大法則”，并常常與經理們和同仁共勉。這十大法則是：忠誠你的事業；與同仁建立合伙關系；激勵你的同仁；凡事與同仁溝通；感激同仁對公司的貢獻；成功要大力慶祝，失敗亦保持樂觀；傾聽同仁的意見；超越顧客的期望；控制成本低于競爭對手；逆流而上，放棄傳統觀念。上述十大法則中有七條是關于員工關系的，可見沃爾瑪把員工關系放到何等重要的地位。沃爾瑪較少有等級森嚴的氣氛，從創始人山姆·沃爾頓起，他就樂意和員工在一起，談論一些問題或發表演講，把自己所倡導的價值觀念傳輸給員工。到今天，沃爾瑪的各級管理人員依然貫徹著企業傳統文化，經理人員被認為是“公仆領導”。沃爾瑪公司規定對下屬一律稱“同仁”而不稱“雇員”，沃爾瑪所做的一切也充分體現了對人的尊重。尊重個人，是沃爾瑪的企業文化。在沃爾瑪，“我們的員工與眾不同 ”不僅是一句口號，更是沃爾瑪成功的原因。它真正的含義是每位員工都很重要，無論他在什么崗位都能表現出眾。 “我們的員工與眾不同 ”這句話就印在沃爾瑪每位員工的工牌上，每時都在提升員工的自豪感，激勵員工做好自己的工作。沃爾瑪注重與員工的溝通，傾聽員工的意見，同仁所提出的想法，始終都能受到高度重視。他們推行的是一種 “開放式 ”管理哲學，營造敞開心扉的氣氛，鼓勵同仁提出問題，發表觀點。沃爾瑪提出 “門戶開放 ”的口號，給每個人發表個人意見的權利，每個人都有權走進管理人員辦公室講訴任何話題，發表任何意見。它不僅是發泄不滿的機會，而且很多最好的主意都來源于此。沃爾瑪在處理員工關系方面運用最多的方法是激勵而不是批評或者是處罰，如果員工某件事做對了，他們就會對其良好的表現進行褒揚： “你做得很好！ ”；如果員工做錯了，他們會對員工說： “換種方法你會做得更好！ ”專業資料整理WORD格式沃爾瑪總部和各個商店的櫥窗中都懸掛著先進員工的照片。各個商店都安排一些退休的老員工身穿沃爾瑪工作服佩戴沃爾瑪標志，站在店門口迎接顧客不時有好奇的顧客同其合影留念。這不但起到保安員的作用而且也滿足了老員工的一種精神慰藉。公司還對特別優秀的管理人員，授予 “山姆沃頓企業家”的稱號，目前此獎只授予了５個人，沃爾瑪（中國）公司總裁是其中的一個。沃爾瑪員工從進入公司的第一天起就受到 “愛公司如家”的思想熏陶。沃爾瑪制定了與員工專業資料整理WORD格式分享經營成果、分擔經營責任的政策，使員工產生責任感和參與感，如利潤分享、員工購股、低耗獎勵等計劃來調動員工積極性。為激發員工的活力與激情，每周六舉行一次別開生面的展會，在活潑、愉快的氣氛中表揚先進、發現問題、討論解決問題的方案。公司還經常邀請社會名人、當紅演員、ＮＢＡ球星等來參加晨會，激發與會者的興趣。另外，沃爾瑪還非常重視對員工的培養與教育，利用業余時間在總部和各級商店開設各類培訓班，并專門設有沃爾頓學院，為沃爾瑪培養高級管理人員。員工處處可感到沃爾瑪是一個團結、平等、向上、愉快的大家庭。值得一提的，是沃爾瑪在員工培訓方面所予以的重視和巨大投入。沃爾瑪的培訓觀念就是：我們認可每一位同仁的價值，并且對他們取得的成績給予獎勵。最重要的是，我們為同仁提供培訓發展計劃，讓他們與公司一道邁向成功。沃爾瑪在員工關系與員工激勵方面的舉措，應當是其最具遠見的舉措，也是沃爾瑪成為世界第一零售巨頭的關鍵之點。海爾員工激勵—— MBA案例韓愈曰： “世有伯樂，然后有千里馬”。 海爾集團 總裁 張瑞敏卻認為， 企業 領導者的主要任務不是去發現人才，而是去建立一個可以出人才的機制，并維持這個機制健康持久地運行。這種人才機制應該給每個人相同的競爭機會， 把靜態變為動態， 把相馬變為賽馬， 充分挖掘每個人的潛質。海爾明確地提出“人人是人才，賽馬不相馬”，即為海爾人提供公平競爭的機會和環境，盡量避免“伯樂”相馬過程中的主觀局限性和片面性。關于海爾的“賽馬不相馬”用人理念，張瑞敏有著一些精辟的闡述： “每個人都可以參加預賽、 半決賽、 決賽，但進入新的領域時必須重新參加該領域的預賽” ——參賽機會人人均等，只要有參賽的想法，無論是何資歷和學歷，都可報名參加 ; 但是，入選機會只給有能力有業績的人， 只有通過實戰預賽才能進入新的領域。 “給你比賽的場地， 幫你明確比賽的目標，比賽的規則公開化，誰能跑在前面，就看你自己了”——海爾有廣闊的發展空間，提供目標和規則，方向清晰、機制完善，個人能否成功，全憑自己的能力。專業資料整理WORD格式海爾不相信“伯樂”，“相馬”可能會錯失良才、誤用庸才。“千里馬”不能看出來，而要在賽場中賽出來。能力決定業績，業績說明一切。海爾的在位監控有兩項主要內容： 第一，干部主觀上要有自律意識， 能夠自我控制、 自我約束; 第二， 集團客觀上要建立控制體系， 控制工作方向、 工作目標， 避免犯方向性錯誤 ;控制 財務 ，避免違法違紀 .海爾有嚴格的監督控制機制， 任職人員要接受三種監督： 自檢，進行自我約束和監督 ;互檢，所在團隊進行相互約束和監督 ; 專檢，業績考核部門的約束和監督。干部的考核指標分為五項：自清 管理; 創新 意識及發現、解決問題的能力 ; 市場的美譽度 ;個人的財務控制能力; 所負責企業的經營狀況。五項指標根據重要程度給予不同權重，每項得分結合該項權重算出最終得分。 分數分為三個等級， 用于區別干部的 工作表 現。每月考評中， 那些工作沒有失誤但也沒有起色的干部同樣被歸為批評之列，這種持續不斷的壓力杜絕干部不思進取。海爾集團實現了持續狀大， 但內部的發展卻并不平衡。 企業之間不僅有差距， 有的差距還非常巨大。 整體的發展， 并不意味著所有的局部也跟進發展。 一位領導如果長期不動， 很容易讓他所領導的企業、團隊思想僵化