分析：傳統產業轉型“互聯網+”具有后發優勢

有一個好的BusinessModel，成功就有了一半的保證。商業模式就是公司通過什么途徑或方式來賺錢。簡言之，飲料公司通過賣飲料來賺錢；快遞公司通過送快遞來賺錢；網絡公司通過點擊率來賺錢；通信公司通過收話費賺錢；超市通過平臺和倉儲來賺錢等等。只要有錢賺的地方，就有商業模式存在。主動融入生態，重構商業模式而移動互聯網時代，商業模式卻隨著技術的改變、消費群體的改變以及消費行為的改變，在無時不刻地重構和迭代。即使是互聯網企業，也一樣是長江后浪推前浪，前浪死在沙灘上，青年菜君看破了天機，進行了從需求到商業模式的變化。當你在單位累了一天，下班回家還要買菜、做飯，確實累人。如果提前一天就在網上訂好半成品的凈菜，在離家最近的地鐵口附近有提貨的生鮮門店，拿回家三兩下工夫就煮熟上桌，豈不省時省心？上班族網上下單——青年菜君準備好客戶購買的食材——切割搭配——上班族下班后地鐵口取半成品菜盒——回家直接下廚。宅配模式使物流成本隨客單量的提升而直線上升，所以他們選擇了配送成本更低的自提模式。青年菜君的消費群體對品質要求不會很高。因為經濟條件的限制，對菜品品質的要求不會太高，青椒肉絲、紅燒茄子即能滿足，好點的也不過來個糖醋排骨。要是追求高品質高標準的也不會自己下廚了，直奔餐廳豈不更浪漫高雅舒心。但是一定要保證食材的新鮮干凈吃不死人。移動互聯網的高效聯動、地理位置、社交、分享，意味著做為傳統企業的我們將有機會重新在互聯網時代重新翻牌。當傳統企業意識到移動互聯網是一副好牌的時候，好戲在上演了。未來傳統企業將有更多的機會，以前所未有的方式，從目前強大的線下資源中，找到新的顛覆性機會，形成傳統企業與互聯網企業新的邊界融合，形成移動互聯網+的全新模式，產生新的價值。Y時代，是美國的一個時代名稱，就是西方世界通稱的青少年族群。這一群人宅在自己家里面辦公，喜歡自由自在的生活，如果有機會親臨一下北京3W咖啡和車庫咖啡，你就能看到一波又一波的創業者安靜的在咖啡館里面從事自己喜歡的工作。這不僅僅是環境，而是構成了一種生活方式，也是Y時代人群所喜歡的生活方式，希望在城市中的共享空間中享受自己的生活。一杯咖啡，一個筆記本電腦，一個手機，接上星巴克咖啡的網絡，可以一整天的泡在咖啡館度過美好、高大上的一天，而且效率比在辦公室更高。萬豪國際集團是全球首屈一指的馬哥孛羅國際酒店管理公司，萬豪擁有遍布全球74個國家和地區的接近3700家酒店和17個品牌。Y時代更多的使用移動互聯網，特別喜歡在移動中工作或者獨立工作，很討厭在辦公室的卡座這個小小的盒子里面長時間的工作。在星巴克等咖啡廳、在萬豪酒店大堂，三五個一起見面、喝咖啡、品茶，或者一個人安靜的工作。傳統企業邁向互聯網的轉型甚至是在閑置的酒店會議室開始的，萬豪已開始提供滿足整套需求的會議空間。而且在休息室安置了多種成套家具，一如萬豪總部的協作工作空間，與辦公室的租賃平臺開始合作，按小時或者天來租賃會議設置，并且將造非正式會議場所并開放協作區域，滿足具有會議、洽談性質的小型會議需求和協作辦公的需求。當然，更多的客人通過互聯網來定制這些辦公空間的時候，也順便參觀了酒店的大堂、設施，讓客人走進來，成為不可多得的副產品——現場體驗的機會，哪一個酒店不希望更多的客人來參觀酒店的誘人設施。但是如果將自己的生態系統與移動互聯網緊密融合，結果或許會有所不同。在新的生態環境中，不斷的進化。雜志可以通過網絡、郵局、電話訂閱，然后通過郵局、報刊亭、快遞等方式到達。你可以在微博上看到創業家雜志的經典文章，然后在機場進行訂閱。毫無疑問，雜志是被互聯網所重創的產業。但是《創業家》雜志打造“黑馬商圈”，將一家傳統媒體改造成一個創新型孵化器，通過“內容→用戶→關系”模式，打造了黑馬會、黑馬營、黑馬大賽三個層級結構的“黑馬商圈”。現在黑馬商圈已經聚集了上千名創業者，重構媒體生態，從內容升級到營銷和服務。發揮自身優勢，爭搶話語權利在億元級補貼打車App，背后的實質其實是為了改變用戶習慣，將乘客和司機聚合在雙邊平臺上來，掌握流量的入口，一旦用戶習慣改變，網絡平臺將會無情的盤剝盈利空間已經微薄的出租車產業的利潤，或者在出租車緊張的資源時，加價乘客小費的提成。但是你去德國看看，幾乎會看到每一個航空公司都有自己的App，商業化的App基本上沒有用武之地；出租車公司都有自己的App，滴滴打車很難占領市場。這是因為傳統產業借助自己的優勢，在互聯網基因企業下手之前，提前實施了“互聯網+”的結果。但是在沒有發揮自己傳統優勢，沒有盡早實施互聯網化轉型的傳統產業，產業力量分散的出租車公司以及類似于傳統企業的出租車管理辦公室或者管委會卻沒有任何動作，任之占據了移動互聯網的入口，等待移動互聯網蠶食產業利潤。一切免費都是謊言，免費的才是最貴的。世界上從來不存在免費的午餐，免費經濟，只不過是把原屬于你的客戶引導到“新拳擊臺”上的一個技巧而已，但也實實在在是互聯網時代的商業模式。免費的開店到大肆的收費，相信中小賣家已經經受了殘酷的剝削。不要指望新興互聯網企業會對你一直免費下去，只是還沒有等到你養肥屠宰的時候，等用戶習慣養成了，平臺變得不可依賴了，卸磨殺驢的時候就該到了。一個平臺投資下去，投資人并非慈善機構，構建平臺成本不菲，總是要還的。隨著全球的酒店業被搜索引擎、各種酒店、賓館、在線分銷網站、以及在線訂房網站所“網絡控制”，不僅利潤流入到新興的互聯網公司，而且還受盡盤剝。當互聯網技術和商業模式的能力并非新興的互聯網公司所獨有的時候，傳統企業的絕地反攻開始了。精品國際酒店、希爾頓酒店、凱悅酒店、洲際酒店、萬豪酒店以及溫德姆酒店集團等全球六大酒店集團將聯手打造新的酒店搜索平臺RoomKey。傳統企業殺入互聯網領域，借助固有的優勢，至少比互聯網公司所需要打造的雙邊市場，更具有競爭力，其實只需要構建單邊市場即可。如果說很多重要的互聯網促進了信息的對稱，提高了效率，其實很多互聯網所涉入的產業都是雙邊或者多邊的市場。如打車軟件既需要吸引司機、也需要吸引乘客，在線訂房平臺既要吸引酒店、又要吸引旅客，都是典型的雙邊市場。互聯網新興企業所要做的就是讓“雙方都留在甲板上”。一旦移動互聯網技術壁壘變低，技術創新和商業模式創新的能力變強，傳統企業所要做的“互聯網+”計劃，只需要讓“一方留在甲板上“即可。類似的酒店、飯店、餐館等業態，本身大量的旅客就存在，在“雙邊平臺”向酒店和旅客建立平臺利益的時候，酒店也正在為線上平臺提供流量，而不是我們熟知的線上向線下輸送消費者和流量。在隨著移動互聯網碎片化的時代來臨，這種情況更為突出，甚至是線下的企業為線上的企業無情、舒暢的貢獻流量，而毫不知覺。你所看到的僅僅是冰山一角，而藏在冰山底下廣闊的、不為人知的秘密你或許根本沒有知曉、甚至沒有看到；你所看到的或許是鼓噪你加入到新興互聯網企業所謂“雙邊市場”、免費經濟、超級補貼的熱血沸騰，但是你所看不到的是新興互聯網企業用戶習慣被改變、雙邊的人“都成功留在甲板”、功成名就之后對傳統企業的反侵，甚至一批在產業結構中競爭力弱的企業會在新換的擂臺上被盤剝得尸骨無存。傳統產業的“移動互聯網+”，以及互聯網產業的“傳統產業+”，誰快誰慢，決定了兩股力量在兩者邊界勝算的可能，深度了解一個傳統行業需要十年以上的時間，了解互聯網行業卻僅僅需要兩年以上的時間，如果能充分發揮傳統企業的“移動互聯網+”，那么完全就可以勝算在握。讓我們看看，傳統酒店業是如何組織從傳統產業端進行聯合反攻，絕地突破的：隨著在線預訂業務和搜索業務的發展，酒店他們發現他們已經失去了對顧客的控制，紛紛流向了第三方在線預訂服務商。第三方服務商就像是團購，不愿意給餐廳運營者提供用戶的基本信息一樣，第三方在線預訂服務商也是很不情愿給酒店方提供用戶的信息，這可是第三方服務商的立足之本。而個性化的服務、深入的了解用戶的行為是酒店方的服務基本之一，如果沒有得到顧客的拓展信息，酒店方是很難為顧客提供更為個性化的高體驗服務。傳統酒店的絕地反攻開始，聯合建立的Roomkey網站是一家搜索平臺，主要提供以上酒店品牌(包括其下屬酒店品牌)的價格和庫存信息。用戶可以瀏覽每家酒店的價格、閱讀獨立的酒店評論、進行價格比較并通過各種社會網絡分享信息。要找到合適的酒店很復雜，這種個人決策過程只有酒店經營者最了解。RoomKey為消費者提供創新的資源，使得消費者在搜索和預訂酒店時擁有一個簡單而靈活的體驗。六大酒店集團采取了“流量導出”策略，將那些沒有在酒店官方網站進行預訂的顧客，迅速而有效的引導到以比價服務為主導的RoomKey平臺。傳統企業的互聯網化絕地反攻取得了顯著的成效，RoomKey實現了巨大的增長，并為酒店吸引顧客預訂提供了第二次機會。依靠但不依賴，伺機絕地反攻互聯網或者移動互聯網平臺在盡可能的消滅信息不對稱的時候，也減弱了中介的存在。實際上，互聯網或移動互聯網平臺成為了新的中介。而這種中介更加高效，在產業結構中自然而然，高效的結構代替了低效的結構。傳統企業盡管一萬個不愿意，不愿意上電商，擔心損傷線下的利益，但是都主動或者被動的擁抱了電商平臺，或被所謂的號稱為“擁抱互聯網”，擁抱移動互聯網；餐廳老板也十分糾結團購平臺，低價的團購帶來的并非是目標客戶，而是貪便宜的客戶，在一定程度上還損傷了品牌的定位；電影院線的老板不得不一邊依賴于線上的訂票平臺，一邊又痛恨線上訂票平臺的盤剝——互聯網企業利用傳統企業的資源，搶走了原本屬于自己的用戶，而且還聚集了競爭對手的用戶，更討厭的是，還帶走了原本屬于自己的利潤，而且你還不得不依靠他。我們能看到的是一片怨言，被綁架的怨言。網絡平臺是一個讓傳統企業又愛又恨的東西，也是傳統企業轉型必經的陣痛；在過去互聯網不斷蓬勃發展的過程中，消費者越來越依賴平臺型的產品(電商、團購、搜索引擎)來搜尋或者采購產品。網絡平臺一路搶來，甚至已經席卷到了餐廳、外賣，甚至還有你的廚師、美甲師、農田和農夫。于是消費者和企業也同時被百度、美團、淘寶、天貓、京東等大肆綁架——不上網絡平臺，類似于等死，平臺會給競爭對手導入客戶；上網絡平臺，類似于找死，其中的認證費、導流費、促銷費、廣告費等各種費用和提成把傳統企業壓榨得喘不過氣來。更重要的是，不是因為交了這一筆過路過橋費，原來的競爭格局就發生了改變，而是以前在線下打得頭破血流，只不過把“打架”的場所換了一個地方，而且這個“拳擊臺”卻要收你“打架費”，稍微惹得平臺一點不高興，就把你拉黑、下架，或者塞到漫無邊際的遙遠角落。誰叫你出身不好，當初在整個產業格局中選擇了傳統產業，而不是互聯網產業。誰叫你啟動“互聯網+”戰略那么遲！真的是這樣嗎？你就甘愿默默無聞的、忍辱負重的、逆來順受的忍受所謂“去中介化”、反過來又成為新型中介的互聯網平臺的盤剝、抽成、打壓，而毫無選擇？錯了，在今天，在移動互聯網時代，你有了新的策略可以選擇，平臺并非是神話——你完全有能力重新定義競爭的邊界，奪回原本就屬于自己的價值，至少能做到免受所謂的“平臺”之盤剝。你需要移動互聯網，歸根到底移動互聯網更需要你。你所要做的就是抵抗誘惑，放下貪欲，遠離喧囂，守住商業的根本，回歸商業的本源。炒作有什么用，云煙過后還是歸結于產品品質、服務或者品牌。只要一提及互聯網訂票平臺，很多用戶自然而然的會聯想到各種在線旅游的OTA平臺：(OnlineTravelAgent)，包括在線訂購旅游產品和機票。在大部分傳統企業眼中，似乎在線旅游平臺已經占據了中國旅游市場的龍頭老大。殊不知這是很多網絡旅游預訂平臺的軟肋——事實上，旅行是一種復雜的服務產品，產品預訂，過程消費，售后保障等等方面，都需要強大的體系化服務。旅游產品(含機票)價格和信息瞬息萬變，這就需要有強大的技術能力和即時服務能力。互聯網在線預訂只是服務過程的一部分，還需要更完整的線下服務。當然，互聯網新興企業所做的平臺產品，必須客觀、全面的為消費群體提供信息服務，否則如果在一家OTA網站上，沒有國航、南航，或者沒有中青旅等重量級的產品，消費者也會放棄這家OTA網站。新興的互聯網企業在啟蒙初期，其實在做一個“石頭湯”的活——饑腸轆轆的士兵們向村民們宣布，要做一鍋用石頭做的湯。好奇的村民們為他們準備好了木柴和大鍋，當然，為了湯的味道更鮮美一點，他們還需要一點佐料，比如鹽和胡椒什么的……當然有一點胡蘿卜會更好……卷心菜呀、土豆呀、牛肉呀配一些也不錯……如果再來一些大麥和牛奶，連國王都可以喝了……一鍋神奇的石頭湯真的煮好了。其實，互聯網所做是縮短信息與信息的距離，所以移動互聯網更需要的是你——互聯網永遠代替不了實體經濟，在傳統企業向互聯網化轉型的過程中，其自身信息化水平、互聯網化水平提高，互聯網化的成本不斷降低，傳統企業也能自行的縮短信息的距離。我們能看到很多傳統行業，在不斷提高信息化支撐體系，實施“互聯網+”戰略，推進互聯網化轉型，將原本屬于自己的用戶，再逐步帶回到自己的領域。中國南方航空信息化促進互聯網化就是一個杰出的案例，也是默默打撈基礎、絕地反攻的案例。作為全國數一數二的航空公司，南航是中國最大的航空公司之一，其旅客運輸量、航班數量、飛行小時、航線數目、機隊規模等在國內航空公司中均排名第一，其官方訂票的數量也越來越多。即使南航的微信在2014年中，已經有了接近200萬用戶，很多旅客都通過微信查航班、辦理值機，查詢延誤信息、值機等，而且南航的業務部門也非常注重微信的應用，連特價宣傳也在微信上實施。甚至將呼叫中心的一些業務放到微信平臺上，以后乘客更多地可以通過微信呼叫后臺呼叫中心的人來解決問題，從而降低短信、電話的費用。但是，微信也只是南航的第五大服務平臺。在短信、呼叫中心95539、網站、APP之后的平臺——旅客有的喜歡用微信，有的喜歡用APP，有的喜歡用電話，所以每一種渠道對于南航而言都很重要。作為中國民航的排頭兵，產生了中國的第一張電子客票，第一個電子貨單，第一個電子登機牌等等，南航的信息化帶動了整個行業在往前進步。隨著飛行出行的人越來越多，在掌握大量的數據和消費者之后，南航的信息化未來更多的是發展企業應用的互聯網化，極有可能向新興的互聯網基因企業反侵蝕，也有可能同時向社交化、互聯網商品化發展。畢竟，互聯網是一種提高效率的工具，傳統企業在條件逐步具備的情況下，一樣能具備響應的能力，傳統企業互聯網化成功指日可待。從以上案例解析——你歸根到底需要的是客戶，而不是移動互聯網的技術，你的傳統領域優勢+移動互聯網，將是互聯網企業所不能比擬的。所以，你需要的不僅僅是“互聯網+”，更是傳統產業+移動互聯網。當然，總的來說，移動互聯網時代網絡平臺的多家競爭對傳統企業更有力。當多個平臺競爭的時候，傳統企業容易獲得有利位勢。特別是針對壟斷型平臺出現的時候，小的平臺也不乏是一種好的選擇。因為，你歸根結底需要的是客戶，而不是互聯網的技術。只要是能夠聚合客戶、提高粘度、提高服務的平臺，即使再小，也一樣能夠使用出“掃地僧”的水平。“鄰家女孩”是一家以18-28歲女性消費者為目標消費群的服裝企業，公司從2003年開始發展連鎖經營，現擁有“鄰家女孩”和“咖喱女人”兩大時尚品牌。在100多個城市擁有超過600家優質門店。以“快速、流行、少量、多款”的快時尚模式，每年推出5000-6000個新品上市，以數據分析為基礎，訂、配相結合的配貨模式，每周至少1-2次新品更新、快速引導潮流新品等核心優勢的顯效發揮，并達到95%以上的高開店成功率。在電商一片熱捧的時候，“鄰家女孩”卻放棄了線上的電商，將資源沉淀在線下。在移動互聯網開始之際，彎道超車，通過微信平臺會員卡營銷，聚攏潛在顧客與現有會員，進行有效的CRM管理，采集目標群的需求數據并進行分析，有針對性地調整商品組合和購物體驗，打通線上線下，并通過支付接入完成閉環。其中，通過與可口可樂的聯合營銷，推出“鄰家女孩”可樂，這個對“鄰家女孩”品牌有很大的提升；在700多家