分析：從0到1，突破互聯網深水區

在2013年之后，我們進入了“互聯網+”階段。也即互聯網深水區。為什么2013年是一個分水嶺呢？主要原因是移動互聯網的全面到來。之前互聯網更多在營銷層面發力，尚未踏入深水區，也未深層次改造各行各業。在互聯網深水區，不但市場擴大了十倍以上，更重要的是互聯網已突破了工具屬性，在云計算、大數據等技術支持下，帶著明顯的互聯網價值觀(所謂的情懷)主動去改造傳統行業。比如分享經濟的代表Uber，Airbnb，微商，去中心化的比特幣，以及民營占主導地位的第三方支付行業。這時創新的主體不再限于大公司，而是一些中小企業，譬如美國的Uber和中國的滴滴打車。互聯網不再是虛擬經濟、流量為王，而是從比特回歸原子，回歸到現實世界，改造傳統產業。實體經濟成為互聯網的主流(見圖1)。此時的互聯網不再是簡單的眼球經濟，而是商業全流程改造，尤其是中后臺的改造，以及組織本身徹底以用戶為中心的再造。譬如，互聯網怎么幫助傳統行業提升管理的透明度和服務效率？怎樣將數據挖掘出來，留住用戶，并為用戶提供個性化的服務？五味網絡餐廳：用互聯網改造廚房傳統的餐館，其組織結構是金字塔式的鏈條服務。從面向顧客的服務員、領班，到傳菜、洗菜、廚師、餐廳老板，顧客的反饋很難有效到達廚師等中后臺崗位。顧客之聲就算到達了廚師，也沒有用，因為廚師的老板并不知情，顧客的評價影響不了廚師的業績。所以，就算菜式不好，菜的味道是咸了或者淡了，廚師也沒有動力去改進。怎么辦呢？唯有改變組織。通過互聯網的技術，讓組織從垂直化的鏈條服務變成以用戶為中心的同心圓服務，讓廚師和顧客真正地對接、互動起來。講到互聯網餐廳，北京城里并不鮮見。從紅極一時的雕爺牛腩到黃太吉、西少爺肉夾饃、伏牛堂米粉。正所謂“吃個煎餅(就能)思考人生”、“十萬(就能)開店”、“三年開一百家店”，讓你不得不開始懷疑自己的智商和奮斗：這樣賺錢也太容易了吧？！為什么不是我呢？“雕爺牛腩”傳言用500萬元從香港某個食神手里獲得了神秘配方，而后再在娛樂圈和媒體圈搞了一把神秘試吃，有媒體圈和娛樂圈的助陣，想不火都不行。“黃太吉”早期以產品口感為主，宣稱“史上最好吃的煎餅果子”，而后開著寶馬送煎餅。這其實不難理解。畢竟比起高昂的廣告費用，寶馬還是非常廉價的。西少爺肉夾饃，用一封《我為什么辭職賣肉夾饃》，訴說了一種高位低就、懷才不遇的憐憫和悲傷。仿佛吃進去的不是肉夾饃，而直接升華成一種精神。伏牛堂在開業的那一天，寫下了一封名為《我碩士畢業為什么要去賣米粉》的文章(聽起來好熟悉啊)。它們主要還停留在互聯網第一波的營銷思維——以創業者講故事的方式博得眼球，然后將互聯網作為引流的渠道，既可以像伏牛堂那樣，通過互聯網將流量導入線下實體店，也可以像黃太吉那樣，純線上的產品引流。至于到底是向線上引流還是向線下引流，則取決于產品屬性。畢竟伏牛堂賣的是米粉，米粉這種東西時間久了容易泡漲，所以只能將流量導入線下餐廳，而黃太吉賣的是餅，餅與堂食比，口感還是有差別，只是差別相對較少而已。真正的互聯網餐廳不應該聚焦在眼球，而應該聚焦在線下。互聯網再怎么發展，也不能讓人們在線上吃飯。既然是線下服務，餐館又是有空間屬性的，假設一個餐館只有5張臺子，一天只能接受100個客人，當你從互聯網上吸引到1000個客人，又能怎樣呢？生產力照樣跟不上。光門店的生意都來不及做，若再兼顧O2O，兼顧做物流重資產，將會造成品質低下、人工成本增加等問題，這也是那些傳統火爆的餐廳不做O2O的來由。互聯網的真正效用，不在于你能“忽悠”到多少客人(流量)，而是在一定客流規模(流量)的基礎上，如何通過互聯網的技術，提升餐廳的服務品質和管理效率。餐飲其實最苦。從凌晨進貨備貨，到分揀處理下鍋，再到服務流程的標準化，深夜打烊盤賬，其個中艱辛，恐怕只有做過的人才能體會。如果僅僅將互聯網作為一種引流的工具，則大錯特錯，也褻瀆了互聯網。傳統餐飲行業主要存在三大問題：物料浪費。不知道今天會有多少客人光顧，也不知道他們幾時光顧。若要保證菜品，則在經驗的基礎上多備食材。只是多備食材之后，容易引起浪費。一般的餐館，如要保證質量和供應量，原材料的浪費比率在30%左右。管理無法閉環。比如用戶的反饋信息，到了服務員這一層基本就停止，很少再傳遞至廚師。那些傳遞至廚師的信息，多半也走樣了。就算不變樣，廚師也不在乎。因為廚師的老板并不知情。他工作的好與壞，跟他的獎金、績效并不掛鉤。怎樣通過互聯網讓信息自由流通，讓廚師不得不改進他的工作？用戶管理和個性化服務。怎么將用戶留下來，而不僅僅是流水。傳統餐館只見流水不見人。今天，客人消費了100元，貢獻了流水。一個月之后，客人再來，沒有人記得他是誰。客人對餐館而言，唯一意義就在于流水。這三個難題，到底怎么破？我投資了一家主打健康和便捷，以寫字樓和園區白領為目標的商務快餐餐廳——五味網絡餐廳，該餐廳是易寶支付一個事業部總經理2014年初創立的——典型的“IT男”創業做餐廳老板。不同于現有餐飲O2O企業為餐廳導流的模式，五味試圖深度改造現有的餐廳經營模式，將整個體系互聯網化。該餐廳基本沒有任何宣傳和炒作，目前只在北京朝陽區朝外大街萬通中心地下一層設有一家門店，除了萬通中心這個樓宇的人，估計沒多少人知道。但是餐廳在3個月內，即實現盈利。該餐廳面積不大，只有120平方米，52個座位，但是，平均每天有700人左右光顧，翻臺率達到每天14次左右。2014年冬至那天，到店客人達到900多，翻臺率達18次之多。絕大多數是回頭客，幾乎沒有觀光客。創始人的一個特別偏好是從來不排隊吃飯，所以也不希望顧客到他店里來排隊吃飯。我認為，這才是真正的互聯網+餐廳。它是如何做到的呢？首先，定位。不做大而全的餐廳，只做寫字樓和園區的商務工作餐，服務對象是白領，以早、中餐為主。每天的菜式不超過20道，總共7個廚師。平均每位廚師負責2～3個菜式。總之，就是為這棟樓里上班的人提供工作餐，工作餐是一種強需求，對品質和便捷要求高，不會被營銷的因素長期左右。白領都習慣微信時代的生活。如果提早一天用微信預定，則可以享受9折優惠。現在70%以上都是來自微信提前預訂，這樣餐廳可以根據提前預定和歷史數據，分析得出進貨量和供貨量，讓五味的物料浪費控制在5%以內，相比較一般餐廳30%的物料浪費，也就相當于節約了25%的成本。直接省下的成本，也就等于凈利所得。餐廳系統能夠提供每10分鐘到店人數的數據，根據這個提前對高峰期作出準備，來縮短高峰期的等餐時間。為了錯開就餐高峰，繁忙時段就餐如果是基準價，空閑時段就餐則可以享有一定優惠。第二，用戶消費過程中有任何問題可通過微信反饋。拿我自己的一個例子來說吧。有一天早上七點半左右，我從家出發，通過微信點了油條、花卷、稀飯和一個茶葉蛋。八點一刻到了辦公室樓下，于是我進了五味餐廳，在門口拿出綁定的工牌(公交卡等也可以綁定)一掃，拿號到里面取食。到柜臺的時候，花卷已經在那里等著我了，不到半分鐘，稀飯、油條、茶葉蛋也很快有了。于是我坐下來吃飯，吃的過程中感覺花卷有一些涼。我不滿意，于是拿起手機微信發了一條：花卷太涼了。大概10:30，我收到一條微信，大意是感謝我的回饋，并告知花卷涼了可以告訴服務員，放微波爐里熱一下。同時為了對我的反饋表示感謝，我的微信賬號里還多收到了1元錢的優惠券，留待下次使用。錢雖然不多，但我感覺到很貼心。也讓我感受到我做這些事是有價值的。總之，信息打通了，管理也閉環了。用戶的反饋信息連接的不僅僅是廚師，廚師長，還有餐廳老板。好評、差評，會影響到廚師的績效。一定期限內，好評多了，廚師的薪水級別可以升一級；差評多了，對不起，廚師可能就要降級，甚至是被辭退。總之，就是運用互聯網的技術使餐廳的內部管理閉環。第三，用戶只需要來餐館消費一次，不管是通過微信預定還是別的方式，有效信息都會留下來，日后五味餐廳知道你是誰。如果用戶曾經點了一個辣椒小炒肉，它就會推測你可能是湖南人，若你一個月之后沒有再來，它會告訴你新出了一個什么湖南菜，過來消費會給你五折優惠等等。目前，萬通中心這個樓宇總計5000來人，超過70%已經成為五味餐廳的用戶。所以，五味網絡餐廳做的不是一個小小的餐館，而是整個餐飲產業。它運用互聯網技術開發了一套新的管理模式，我稱之為互聯網＋餐飲的OS。因為移動互聯網的到來，微信的興起，支付的便利，使得餐飲行業的中后臺得以徹底改造。支付案例：為何第三方支付能異軍突起？我2003年非典期間回國創立了易寶支付，如今12年已經過去了。正如總理在工作報告中說“互聯網金融異軍突起”，當今，“作為互聯網金融的先鋒隊第三方支付在中國已經異軍突起了”。在零售支付領域，第三方支付已經超越了銀行。無論是支付寶、微信支付抑或是易寶支付，跟傳統的商業銀行相比，前者提供的支付服務更受市場歡迎。10張網售的機票里面，有9張甚至更多都是直接通過第三方支付閉環的。這9張里面，其中有3張左右由易寶支付提供支付服務。易寶支付做的是B2B2C的行業支付，跟在商家后面，已經跟國內所有的航空公司都達成了合作，包括澳門航空和香港航空。想想看，傳統的商業銀行多么厲害，2013年中國工商銀行一家的利潤就是互聯網三巨頭收入的一倍以上。但是為什么在零售支付領域，第三方支付企業反超了呢？其實理由很簡單，第三方支付公司對于“支付”的理解，和傳統的金融機構的理解很不一樣。傳統金融機構認為，所謂支付，就是把錢安全地從A運到B，僅此而已。這有點像古代的鏢局。它們更多的是考慮“安全”。考慮安全并沒有錯，但在個性化彰顯的互聯網時代，安全只是底線，甚至不應該是商業交易中最重要的因素。除了安全，還有公平、便捷、個性化的增值服務等等。第三方支付的領軍企業PayPal早在1998年就創立了，它的創始人彼得蒂爾說：“21世紀的支付，是為了保護每個人的貨幣資產。”正是因為從這個意義上來理解支付，PayPal才得以有了今天，成為全球支付領域的佼佼者。在國內，非常巧合的是，易寶支付和支付寶在同一年成立——都是在2003年。支付寶的成立是應淘寶商城的需要，當時，為了解決淘寶商城買賣雙方的信任問題，支付寶作為第三方支付，在買賣雙方建立了信任擔保。易寶支付看到的是另外的機會。在當時，中國的航空旅游業，二十個左右的航空公司在上游，一級代理商可能有上千個，二級代理商可能有上萬個，整個交易鏈條非常復雜。一筆交易，比如說一千元錢的機票費，通常是客戶用現金付款或者銀行轉賬，代理人再交給上級代理，上級代理再用現金或者銀行轉賬付到航空公司，最后再在整個系統內分賬，航空公司得多少，一級代理商得多少，二級代理商得多少。同時，出了問題退票還需要回溯，航空公司也需要一些增值服務，比如在互聯網上做營銷等等。易寶支付看到了整個產業鏈條的各交易環節對支付的要求，創造出了新的支付模式。航空公司跟一級代理之間是企業與企業之間的B2B，一級代理與二級代理或者三級代理之間是企業對消費者的B2B2C，當用戶為機票付款之后，航空公司和各級代理商如何分賬，在支付的同時就做好了。同時，易寶支付不再局限于單純的點對點的支付服務，而是將產業鏈的上下游打通，將支付、分賬、資金歸集管理、營銷增值和授信服務等融為一體。舉例來說，代理商將錢給航空公司，將機票拿過來，再將機票賣給下游代理商，將錢收上來，這中間可能有三五天的時間差。有的代理商資金短期內可能不夠。銀行也不對它們借貸，因為沒什么擔保，財務報表也不可信，這時候易寶支付就可以將錢借給它們，因為交易流水證明它們確實是扎扎實實地做生意，從而可以控制風險。2006年，易寶支付正式成立了行業線，相繼在航空旅游、數字娛樂、行政教育、電信、快消連鎖、保險、基金等10個行業開展了支付業務。之所以聚焦于這些行業，是因為它們相對誠信良好、規模龐大及產業鏈條相對復雜，這樣可以確保業務的成長性，避免惡性競爭。時至今日，易寶在上述領域均已確立領先地位。目前，有60余萬商家在使用易寶支付的支付產品與清算結算業務。將行業打通之后，一個便利條件是可以實現互聯網的交叉營銷。比如將航空公司和運營商鏈接起來之后，跟航空公司講，聯通的用戶你可以給它雙倍積分，然后再跟航空公司的用戶講，你到聯通買充值買電話，航空公司給你機票打九折。他們雙方都非常樂意，于是就實現了交叉營銷。與那些以電商為基礎的C2C支付公司相比，這是易寶支付給客戶提供的增值服務，也是我們的天然優勢——將上下游的鏈條打通之后，我的信息更真實，資金流量更穩定，市場發展具有更加廣闊的想象空間。2013年，正值公司成立的第10年，我們進行了戰略轉型，正式提出了“支付+金融+營銷”的戰略，將支付由工具升級為平臺，全面跨入“支付+”時代(見圖2)。支付如何+金融？一是面向商戶端的理財服務。不同于余額寶主要做C端客戶，易寶的理財服務主要基于使用易寶支付的B端企業，引入財務管理公司做“保本不保收益”的擔保。二是面向垂直行業的供應鏈融資。與淘寶、京東等電商平臺做供應鏈金融不同，易寶深耕航空、保險、旅游、游戲等行業，對行業鏈條的交易信息非常清楚，便于風控與快速審核，從而可以聯合銀行為代理商提供授信服務。易寶是一條線，淘寶、京東它們是一個面，兩家模式不同，各有各的優勢。支付如