全面預算管理在X煤業有限公司的應用案例分析目錄TOC\o"1-2"\h\u1977一、背景描述 31579（一）集團公司的基本情況 313826（二）集團當前經營的現狀及存在的問題 42346（三）集團財務管控和實施全面預算的主要原因 431511二、總體設計 526832（一）集團全面預算的應用目標 51047（二）集團全面預算的應用思路 614362（三）集團在全面預算管理體系的創新應用內容 612539三、應用過程 621575（一）集團組織架構的基本情況（見附錄） 66795（二）參與部門與人員 627001（三）集團化財務管控模式的設立和運作方式 716621（四）應用管理會計模塊的部署要求和實際應用 712681（五）集團公司對各種資源的配置和使用 728603（六）在實施過程中遇到的問題和解決辦法 726179四、取得的成效 83014五、經驗總結 827291第四部分附錄 1124559（一）集團管理體系：表1 112733（二）全面預算、、BSC、EVA績效管理體系前后數據對比表 1127064（三）參考文獻資料 121內容摘要云南能投煤業有限公司（以下簡稱“煤業公司”）是能投集團為把煤炭管理做專、做實、做細、做精，共同助力能源產業發展而組建的煤炭專業化管理公司。公司成立于2015年8月10日,注冊資本12.12億元,是一個能投集團的全資子公司,業務范圍涵蓋了各種各樣的煤炭工業,包括煤炭工業投資和資產管理,煤礦和洗滌、煤炭和煤礦管理承包服務,產品運輸和儲存,礦山機電設備、和產品批發和零售、煤炭專業技術咨詢服務。該企業根據自身的情況，對集團化管理模式進行梳理，找出了該企業的管理體制所存在的弊端，并進行全面改革。董事會的戰略決策層集團決定成立集團財務控制的主要中心,建立了基于全面預算管理的控制體系，輔以管理評估系統集成與二元同步通信和EVA績效管理,在多年的使用中，得到了比較好的實驗效果。與此同時，研究新舊管理制度、指標體系和財務制度的比較結果進行了分析。全集團一致認為，目前的集團化的財務管理與控制可以進一步推動集團公司當前階段的發展。云南能投煤業有限公司建立了價值創造型財務控制管理體系，希望為我國類似國有企業集團提供一種新的管理改進途徑。關鍵詞：全面預算管理；財務管控；應用案例正文一、背景描述（一）集團公司的基本情況集團采取的是一種大營銷商業模式。以經銷商和終端客戶為對象，積極構建終端網絡，成為現代煤炭產業鏈綜合交易平臺。形成資源管住、物流管住、網絡管住的產業鏈，開創煤炭貿易新模式。大營銷戰略使我們從傳統的單一貿易升級為煤炭綜合服務提供商。使用大營銷戰略是對組織結構與管理體制的有效保障，通過八個中心的有效結合，打造偉業營銷的核心競爭力，實現差異化競爭優勢,建設一個比較高端的商業服務模式。煤業公司下屬5個控股公司（云南能投威信煤炭有限公司100%、玉溪東方煤業股份有限公司(67%)、云南云頭振雄礦業能源開發有限公司(80%)、福源州水礦業有限公司(80%)、云南電投煤業發展有限公司(51%)、4個業務代管公司（云南滇東云電投煤業有限公司、昆明煤炭設計研究院、昆明煤炭科學研究所、云南省煤炭機電試驗所）和3個參股公司（云南東源羅平煤業有限公司49%、云南東源鎮雄煤業有限公司26%、云南東源煤電股份公司10.11%）。其中，甘源煤礦復元縣房水礦業有限公司主要投資者，云南電力投資煤炭產業發展有限公司主要投資者。玉溪市東方煤業有限公司投資主體華蓋山煤礦已完成采礦權及資產轉讓；2017年11月,根據能投集團工作部署,由能投煤業公司調來管理云南省政府和省國資委的昆明煤炭設計研究院、昆明煤炭科學研究院、云南煤炭機電檢測研究院三家省級國有企業煤業公司于2017年12月底與云南省國有資本運營有限公司簽訂了三家單位的托管協議書，正式開展托管工作。（二）集團當前經營的現狀及存在的問題 14年來，云南能投煤業有限公司主營的商業模塊受到電商沖擊日益變大，結果，集團公司收入增長緩慢，成本變高，該集團的業務正在慢慢走出谷底，集團進入經營困難時期。在集團一般財務控制制度下，按照全面預算管理，對經營收入、經營利潤、費用增長率、資產收益率等方面進行評估，并根據上一年度的年度經營狀況制定下一年度經營評價指標。公司在長期快速的發展過程中積累了很多問題。這個問題可以歸結為:1.部門利益為重公司下屬各部門的直接經營者只考慮本部門的利益，導致各部門之間的業務協調和資源分配出現問題。另外，集團沒有完善的激勵環節，部門的經營者的積極性很低，會對部門經營者造成比較大的壓力。2.戰略經營方向不清晰公司通過戰略決策層進行經營，對整個集團的經營方向做出決策。每個下屬公司都不能按照集團的戰略方向來運作，或集團整體戰略理解偏差，。不符合集團整體戰略目標。3.考核制度不完善集團公司原有的績效考核體系無法對集團內所有人進行全面考核，考核指標的設定也存在不同的目標，無法為員工產生正能量。4.成本費用增長過快隨著集團公司的發展，為了增加收入，成本和費用迅速增加，而費用和利潤的增長并不成正比。因此，集團公司的收入增長實際上降低了利潤。（三）集團財務管控和實施全面預算的主要原因1.全面預算管理理論比較科學企業內部管理中就包含了管理會計。在經過多年的發展以后，其全面的預算管理工具不斷完善和成熟，在實踐中的應用范圍已擴大到更廣泛的范圍。它能夠準確地分析和判斷企業內部資本流動的運行情況，為企業各環節的經營提供了有效的條件，從而降低企業的生產經營成本。將企業的整個經濟效益提高，進一步促進企業的健康持續的發展。2.集團從內到外的一種現實需要云南能投煤業有限公司為了增加盈利、控制費用、考核工作的完成情況，財務部門要控制好支出，有效的補充財務考核指標，降低企業的費用和成本；進一步發掘新的客戶；擴寬銷售的渠道，將主營業務收入以及營業利潤提高，所以，為適應加強內部經營管理的需要，集團公司決策層決定通過集團化的財務控制模式，在整個集團公司內實施全面的預算管理，借助平衡計分卡、經過外部開發、集團預算管理、以集團財務控制為中心，利用EVA績效管理體系等管理會計工具，和內部運營、員工學習成長和客戶維護相結合起來，具體分析了各部門的職責、任務和承擔關系，然后，將責任分層、量化和明確。整個集團將共同努力，提高集團預算管理的盈利能力。通過對企業內外環境的分析，根據預測和決策，為公司未來的運營和財務分配資源和計劃。平衡計分卡和EVA的績效管理體系可以有效地補充預算和財務指標，顯著降低企業所承擔的成本和費用。全面預算在整個集團的系統應用，它可以公平地衡量企業的真實盈利能力，使各部門和企業的績效考核更加真實有效。二、總體設計（一）集團全面預算的應用目標集團公司在集團戰略決策層制定的戰略目標指導下，通過編制綜合預算，實施集團全面、全員、全過程的預算管理模式。全面預算管理體系覆蓋集團未來所有業務，將集團公司所有關鍵指標納入預算體系，并將集團公司或其子公司活動前、中、后的所有經濟活動納入預算，對于預算執行的整個過程都要進行監控，不斷分析和比較預算目標和實際完成的項目，然后調整業務活動，進一步提高企業的業務活動。其目的是幫助企業的管理決策者實現企業的良性管理，實現企業戰略目標的最大化。為了提高全體員工的積極性，有必要將平衡計分卡和EVA績效管理體系納入總預算。提高員工的參與積極性，實現企業各部門之間的合作與協調，達到各部門之間的全面平衡。EVA的運用，則通過對企業發展中關鍵因素的針對與強化企業內部經營管理，使之更加真實有效的反應出企業經營業績，進而為提高經營效益和利潤服務。（二）集團全面預算的應用思路運用集團全面預算應該以企業的全局利益為出發點，從集團戰略決策方面進行考慮，對集團各分公司的業績和利潤情況進行全面的測控、考核和評價，實行橫向、縱向的“全方位預算執行制度”，并實行嚴格的預算反饋制度。對于綜合預算，集團公司通過集團財務部，充分利用了NC預算系統、總賬系統、應收應付系統、賬戶報銷系統等子系統。嚴格控制各級預算管理收支項目的部門。根據部門和成本類別應用預算系統和財務系統進行控制和預警。作為整體預算體系的補充，平衡計分卡和EVA的績效管理體系完善了公司的整體考核體系、利潤考核體系和績效考核體系。平衡記分卡通過客戶維護、員工培訓、內部流程設置，最后是財務指標的考核，對各公司的績效進行全方位的衡量和評價，平衡計分卡是在整個集團的戰略決策框架內完成的，服務于企業的經營戰略，為企業經營的實施和最終結果提供系統的解決方案。（三）集團在全面預算管理體系的創新應用內容通過創新運用集團財務控制模式，靈活運用集團財務部控制下的綜合預算、EVA制度相結合、平衡計分卡，將預算管理貫穿到集團戰略的實施之中，使得戰略制定、戰略實施、價值創造實現一體化。運用財務NC系統對各項收支系統進行監控，有效監管各部門各分支機構，推動戰略向工作計劃和實際行動轉變，重視企業價值創造，建立績效考核制度，對每一個環節以及每一個員工實行績效考核。建立以利潤增長為評價目標，以預算為中心的財務控制體系。三、應用過程（一）集團組織架構的基本情況（見附錄）（二）參與部門與人員在全球一級，該集團全面預算的執行具有約束力。它是一個從上到下涉及整個過程和人員的綜合系統。依照集團戰略決策層的發展的目標，將每個目標都一一進行分解，然后下放到集團的每一個單位。建立一套完整的比較、按預算、控制、協調、評價的財務會計數據處理系統。由于各經濟單位的經營目標與企業發展的戰略目標始終是聯系在一起的，控制和管理分管到子公司的經營活動的全過程，實現了內部控制會計管理系統，具有全員、全量、全過程的特點。（三）集團化財務管控模式的設立和運作方式集團財務部作為集團公司的控制中心。通過實際業務與預算的對比，公司控制著相關業務單位的資金運作。在運營過程中，協助完成平衡計分卡和績效考核，并將最終考核利潤作為集團各分公司運營的最終考核目標。（四）應用管理會計模塊的部署要求和實際應用綜合預算運用于整個集團公司，將集團公司的各個模塊有機地結合起來，將集團的財務控制運用于集團的各個流程。（五）集團公司對各種資源的配置和使用集團財務控制模式運用集團整體預算管理、會計核算模塊、平衡記分卡、EVA績效管理系統來集中整個集團的資源。通過預算模塊，將集團各部門與集團戰略目標進行對比，然后再通過績效考核任務把資源進行重新配置，以達到優化資源、協同管理，提高資源的利用率和使用效果。集團公司財務部通過控制集團預算，利用制度化的信息化對集團的宏觀環境、行業環境、競爭環境、內外環境進行調查，構建了集團公司的層級結構模型。平衡記分卡和EVA績效管理系統地設置了以財務為變量的測量指標，并在預算管理和控制的同時設置了內部業務流程績效變量的測量指標，以達到集體主義財務控制的目的。對集團財務控制流程進行了改革，對原有的財務管理制度進行了梳理和分析，提出了全面的預算控制流程,將集團財務部門作為最終控制部門，提升了集團財務部門的地位，調整每個財務流程的權重。對集團各部門的業務流程進行了改革，各集團分公司建立了以客戶為中心的服務體系，并設置了相應的考核指標。集團公司以營收提升比率、利潤率、費用增值率為標準，作為績效考核的最終目標。（六）在實施過程中遇到的問題和解決辦法集團第一次提出全面預算控制時，面臨著許多實施困難。過去，公司的管理理念比較落后，低水平。企業的經營者與直接管理者不太重視人才，習慣從外部引進人才，不重視部門人才的管理。員工的積極性不高；企業考核制度不完善，經營者與考核人員不統一，標準的制定缺乏合理的規范。集團公司為了解決集團公司的問題，從長遠發展來規劃，集團公司決定成立戰略決策層，制定集團整體發展的長遠規劃和戰略實施策略，決定對集團整體實施全面預算管理，集團各公司、各部門參與預算的制定和評估，集團財務部門控制整個預算的執行。在總預算中，將記分卡與績效考核體系相結合，制定相應的科學考核指標，建立科學的考核體系。公司還注重加強對員工的培訓和潛力的挖掘，維護客戶關系，最后，企業目標的實現是由利潤來衡量的。四、取得的成效在傳統的管理模式下，企業決策支持是通過財務會計系統與管理系統的協作來實現的。然而，會計系統的數據處理是根據會計準則的要求收集和計算信息。在決策支持方面，基于傳統決策支持系統的結論往往基于過去和現狀，不能應用于集團未來的業務需求。由于過去的會計不能適應新形勢的發展，集團打破傳統，引入管理會計，由于集團在集團及子公司層面實施全面的預算管理和集團財務控制，并輔以平衡計分卡和EVA績效管理體系，集團的營業收入過程呈現明顯的上升趨勢，利潤增加，費用增長率下降，資產收益率提高。管理者和經營者的自我責任感增強，客戶對集團的滿意度提高，員工素質顯著提高。通過全面預算和平衡計分卡、EVA績效管理制度的實施，提高了集團的經營效率，提高了集團股東的利益。五、經驗總結在集團財務管制下全面申請預算的條件如下:1、集團必須具有戰略管理理念和科學的戰略管理方法。2、集團的每個部門和每個公司都必須能夠衡量和量化相關的指標。3、集團有戰略決策層，制定相應的戰略發展業務目標，并予以明確。4、在集團財務部的領導下，全面預算管理在全公司統一實施，會計指標細化、數字化，便于比較。5、戰略層與運營層分離，戰略層設定目標，運營層實現目標，6、集團應該有比較完善的信息化過程管理，能夠利用信息化將集團與其他集團、點對點、點對點連接起來，因此集團的信息化建設是非常關鍵的。7、機構的發展。集團全面預算