交易型領導與變革型領導交易型領導者：通過明確角色和任務要求來指導或激勵下屬向著既定的目標活動。變革型領導則是一種不同于交易型領導的領導類型。變革型領導者勾勒出一幅組織遠景并熱情洋溢地進行宣傳。交易型領導帶有更多的理性色彩，它是在交換中謀求一種平衡變革型領導則試圖為組織提供一希望和發展動力。韋爾奇的變革與GE的理念

韋爾奇關于變革的理念杰克·韋爾奇———通用電氣的杰克·韋爾奇是全世界薪水最高的首席執行官，被譽為全球第一

CEO。從1981年入主通用電氣起，在短短20年時間里，韋爾奇使通用電氣的市值達到了4500億美元，增長30多倍，排名從世界第10位提升到第2位。他所推行的“六西格瑪”標準、全球化和電子商務，幾乎重新定義了現代企業。他告誡GE公司的員工要居安思危他常說“我們要忘記過去的輝煌”韋爾奇的口號:把每一天都視為你到任的第一天。經營理念的變革（1）數一數二的戰略愿景戰略愿景是一個長期目標，是人們心目中、心愿中的一個未來景象。韋爾奇上任伊始，就提出數一數二的戰略愿景。他說：“我們要能夠洞察到那些真正有前途的行業并加入其中，要在自己進入的每一個行業里做到數一數二的位置——無論是在精干、高效，還是成本控制、全球化經營方面。不這樣做，80年代的公司將不會再出現在人們面前。我們必須做到數一數二，因為，如果我們對一項業務的長期競爭力沒有有效的解決方案，那么終將有一天業務會陷入困境，這只不過是時間早晚的問題?！表f爾奇認為GE的各項業務都要力爭在市場占有率、在競爭力上達到業界數一數二，否則就要處理掉。追求數一數二，這正是GE的新戰略愿景。在此后的20年里，這一愿景就像一面旗幟，指引GE從當年的美國十強之一，變成世界第一；從當年的大而有些僵化的“超級油輪”，變成最具活力的企業——“會跳舞的大象”。（2）面對現實韋爾奇強調要確立面對現實的經營態度。他提出要看到事物的本來面目，按照事物的本來面目去安排，而不是按照希望的去做。這對于克服大公司的驕傲自滿和忽視現實的經營態度極為重要。（3）追求卓越追求卓越跟數一數二有點相近，這是特指GE公司下面的各個企業，都要追求卓越的經營目標。韋爾奇喜歡造就一種充滿激情的氛圍，使員工為追求高質量和出色的工作成就而自豪，使他們愿意并敢于嘗試新事物。追求卓越的理念就是為下屬設定看似高不可及的目標，以此激發員工的潛能。重新定義現代領導怎樣當好企業領導者，是韋爾奇面對的重要課題，他用他特有的創新精神，重新定義了現代領導。他提出了四條領導的新標準：管得越少越好以人為本，造就全明星的領導團隊領導者要做傳道士領導要身體力行自測：你認為你召開過的會議都是必要的嗎？□是□否你認為你簽發過的文件都是重要且必要的嗎？□是□否你是否發現自己同意大多數報告的結論和決策？□是□否你有沒有覺得自己在決策中過分依賴感性經驗？□是□否你是否感到在監測、督導過程中制造了許多繁文縟節，比如要書面形式的同意？□是□否結論：如果你的答案有3個以上是肯定的，說明你不得不下點功夫才能達到GE優秀領導的標準；如果你對大多數問題的答案都是否定的，說明你離GE“更少管理”的領導模式不遠了。GE公司的組織變革在組織結構上，推行扁平化的改革在軟環境方面，提出了“無邊界”理念對于基層組織變革，提出群策群力的活動模式，以達到運用全體員工的智慧改進GE工作的目的。對于高層變革，韋爾奇創立了GE管理運營系統。GE實施的新戰略從制造型企業向服務型企業轉型全球化戰略六西格瑪戰略電子商務戰略六西格瑪管理法

六西格瑪是一種商業流程，企業通過設計、監視其每日商業活動，從而顯著地提高其底線收益，將資源的浪費降至最少，同時提高顧客滿意度。六西格瑪是一個更加深刻的質量管理計劃，這個質量管理達到每100萬件產品或100萬次操作中的錯誤率、次品率不超過3.4%的程度，是一個接近于零缺陷的概念，也是一種追求幾乎完美無暇的質量管理辦法。一西格瑪=690000次失誤/百萬次操作二西格瑪=308000次失誤/百萬次操作三西格瑪=66800次失誤/百萬次操作四西格瑪=6210次失誤/百萬次操作五西格瑪=230次失誤/百萬次操作六西格瑪=3.4次失誤/百萬次操作韋爾奇：六西格瑪是GE公司歷史上最重要、最有價值、最贏利的事業，我們的目標是成為一個六西格瑪公司，這意味著公司的產品、服務、交易幾乎無缺陷或零缺陷。韋爾奇的20字管理法則

（1）自信：傲慢自大和充滿野心對企業和個人都是致命的。自大和自信有明顯的區別。擁有正當的自信會在競爭中獲勝，判斷是否自信的標準是有沒有勇氣敞開胸懷，只要是有意義的變動和新的思想都能夠接受，不論它來源于何處，自信的人敢于面對別人觀點的挑戰。

（2）創意：在過去20年里，我有四項創意———全球化、服務、六西格瑪和電子商務。創意是永存的，創意能使公司發生巨大的變化，并能建立一個個新公司。另一方面，短期的策略步驟也是非常需要的，它能為一個職能或公司注入新的活力和能量。

（3）誠信：做人要以誠信為本。不可能所有人在所有事上都同意我的看法，我也不可能在任何事情上都正確，但只要每個人都明白要做誠信的事就行了，這樣才能建立與客戶、供應商、分析家、競爭對手及政府部門的良好關系。我從不制定兩條方案，因為只有一條路可走———直路。（4）責任：我1980年下令關閉了GE的變壓器廠，這是一個10年來一直苦苦掙扎的企業。當然會有人反對，但作為一名CEO最首要的職責就是確保公司的財政成功，只有健康發展的成功企業才有能力、有條件去做好事，去服務于社會，而一個在生死線上掙扎的企業卻會成為社會的負擔。（5）溝通：整個企業的工作是從最上層的領導開始的。我經常跟我們各公司的領導說：與下屬溝通能獲得成百上千倍的效用。我每天都努力深入每個員工的內心，讓他們感覺到我的存在，即使出差到很遠的地方，我也會花上幾個小時與員工溝通。扎根基層是最好的領導方法，我從來不認為老待在總部就好，當了CEO更強化了我這一觀點。我經常走出辦公室與干實事的人在一起，至少要花1／3的時間。我不清楚作為CEO究竟應該在基層花多少時間才合適，不過我明白，每天都要努力，要盡量不在辦公室辦公。

（6）激情：極大的熱情能夠一美遮百丑。如果說哪一種品質是成功者共有的，那就是他們比別人更有激情。對他們來說，沒有什么細節因細小而不值得去揮汗，也沒有什么大到不可能干好的事。多年來，我一直在我們選擇的領導者中挖掘工作激情。激情不是浮夸張揚，而是某種內心世界的東西。優秀企業的標志是能夠燃起員工們的工作激情。（7）調查：我幾乎使用了所有的方法來獲得員工們的反饋，1994年的員工調查所以有意義，就是因為它使我們獲得了一次巨大的突破。在完全相信員工坦誠的前提下，通過不記名在線調查的方式，幫助我們把工作的重點放到正確創意上。我們不僅將調查的結果拿給員工看，還給董事會的成員看，給證券分析家們看。我剛開始這樣做的時候，著實讓證券分析師們嚇了一跳，但是當給他們看了這些表格之后，我得到的是更多的實惠。知道并且能面對員工的所思所想，是我們成功的一個關鍵因素。

（8）干預：CEO要知道什么時候應該干涉，什么時候應該放手讓人去做事。每當我感到干涉可以產生很大影響時，就會嚴加管理；每當我知道自己起不到什么作用時，就會放手讓人去干。在這里一致性并不是必須的，但你可以選擇和挑選機會。（9）評價：作出評價對我來說無時不在（就像呼吸一樣），在能人統治中，沒有什么比這更重要。我隨時都要做出評價，無論是在分配股份紅利的時候，還是在考慮提升對象的時候，甚至在走廊里碰到某個人的時候。我總想讓每個人都清楚地認識到自己目前所處的位置。我每年都寫張紙條，跟年度獎金一起附在我的直陳報告中，我會寫兩頁紙，概括表述我對來年的期望和對去年的評價，年年如此。（10）舍棄：不要去辦一個食堂，應該讓一個食品公司去做；也不要開一個打印車間，而應該讓