精品文檔淺談績效理在人力資管理中的應績效管理是對員工態(tài)度、行為及完成崗位任務效率和效果的管理，是一個從目標設定到目標達成的整個過程管理。一般采用設定關鍵指標建立綜合考核量表的方法進行管理，其特點是注重“從上下級工作目標的商定到完成目標過程中的指導，再到對達成目標結果的認定及進一步改進的設想”整個過程的管理。在這個過程中需要各部門直線領導全過程參與。因此，與績效考核不同，企業(yè)最高領導的決心和支持至關重要，而且績效考核管理更是涉及到每位員工對付出勞動進行評定，同時在績效管理體系的形成和推廣過程中還需要各級管理者投入大量的精力進行總結、學習及正確的使用。一績管在力源理系的用績效管理在人力資源管理體系中是一個至關重要的環(huán)節(jié)，因為企業(yè)中人員的薪酬、晉升是以員工工作績效為基礎的，企業(yè)中的培訓也是由于在績效管理過程中，上級為下級設立目標，而下級著眼于目標實現而產生知識和能力提升的需求，因此，一個有效的績效管理體系，可以挖掘集團員工潛在的培訓需求，而且對培訓內容、質量等會不斷提出更高的需求，最終在企業(yè)內部形成學習型組織氛圍。關于績效在整個人力資源管理體系中的作用，可以用如下的簡圖表示：績效管理培訓提高工作效率和效果員工潛能開發(fā)薪酬激勵招聘按照這個模型，我們就能使員工的價值得到提升，企業(yè)人均收入增加，企業(yè)所擁有的人力資本得到增加，從而使企業(yè)不僅能做大，更能作強，并能夠持續(xù)發(fā)展。二企集人資及效理狀．力源系能定力源管決。精品文檔

自考核、培訓從人力資源部分離出精品文檔來后，一般企業(yè)集團的人力資源管理體系事實上是由三個部門構成，即人力資源部、考核部、培訓部。其分工是人力資源部負責招聘、崗位調配、薪資福利三塊工作，考核部負責集團的績效管理工作，培訓部負責集團的培訓管理工作，人力資源規(guī)劃沒有。目前的人力資源管理工作中，大量的時間都花在了事務性、臨時性的工作上，真正花在深層人力資源開發(fā)上的時間很少，這跟一個企業(yè)集團的文化氛圍及價值觀有很大的關系。在企業(yè)集團，員工的獎懲決定、獎金分配、調職、等人力資源管理決策并不由人力資源體系直接決定。而這種企業(yè)氛圍真正制約了績效管理工作的牽引和激發(fā)作用的發(fā)揮。、績管的短”在績管理是一定的價值觀為基礎的，價值觀反映出企業(yè)的優(yōu)先選擇、強調企業(yè)所關心的事情。績效管理的最終目的是改善、提高員工的工作績效，但是員工績效的改善、提高是以加薪、晉升等為利益驅動的。按照一般企業(yè)集團目前的價值體系，人力資源部門沒有能力做到為員工加薪、晉升。這就造成了員工想通過競聘“中層副職或助理”（高管理層）來達到提薪目的的混亂局面。有人說我們可以引導員工走“職業(yè)化”。們認為這只是權益之計，長期推進“職業(yè)化沒有加薪等利益措施驅動，終可能把一個企業(yè)集團變成一所學校。因，薪酬晉升體制才是真正人力資源深層開發(fā)及績效管理工作中的“短板”。且這塊“短板”在短期內補上的可能性有多大，除了老板外沒有人能回答得上來。三改企集績管工的策績管部應確效理目，給己好。據企業(yè)集團的價值觀，要想讓績效管理充分發(fā)揮牽引和激勵的作用，必需把握績效管理的主導思想，即提高員工的工作績效，并且把員工工作績效與薪酬、晉升等掛鉤，轉變員工的觀念，讓績效管理的思想深入員工心中，清除和澄清對績效考核的錯誤及模糊認識。讓員工明白績效考核不是主管對員工揮舞的“大棒”也不應成為無原則“和稀泥”式的人人都好，考核更不是為了制造員工間的差距，而是實事求是地發(fā)現員工工作的長處、短處，以揚長避短，有所改進、提高。績效考核要以尊重員工的價值創(chuàng)造為主旨，它雖是按行政職能結構形成的一種縱向延伸的考核體系，但它也應是一種雙向的交互過程，這一過程包含考核者與被考核者的工作溝通。通過溝通考核者把工作要項、目標以及工作價值觀傳遞給被考核者，雙方達成共識與承諾。考核不是為了考核而考核，如果考核精品文檔精品文檔不能激發(fā)員工發(fā)展并整合為公司成長，那我們考核的結果可想而知。而且借助縱向延伸的考評體系，在公司中要形成的價值創(chuàng)造的傳導和放大機制。因此，尤其要提升考核者的現代經理人意識和素質能力，真正使他們在公司管理的各個層次發(fā)揮牽引力。強化企業(yè)經理人的管理能力開發(fā)，是企業(yè)不可忽視的一個重要主題。．加對核的上”訓作為一個企業(yè)，績效考核的最終目的是最大程度地提高利潤，再往長遠考慮是保護企業(yè)良性發(fā)展力。而我們往往將注意力過于集中在較為功力的短期目的或是考核量表本身。我們知道企的核心競爭力中離不開“”的因素。尤其是“二八法則”告訴我們產生

80％益的是那20%骨員工，也就是那些發(fā)揮著承上啟下作用的中層經理、主管們。不能保證他們的績效水平穩(wěn)步提高，何談企業(yè)績效地改善與發(fā)展呢？一個健全的考核體系，不僅僅是來自于科學地考核制度和符合實際情況的指標體系，另一項重要的內容就是對操作者的實戰(zhàn)培訓。對于績效管理部門來說，在設計完成績效考核體系后，在正式實施考評工作之前要安排一定的時間對考核者進行統一的培訓指導。為了保證這種培訓的效果，績效管理部門首先要得到集團高層領導旗幟鮮明的支持；其次，要讓大大小小的經理們都明白，沒有“上崗證”，他們也無資格對下屬實施考核，這樣的“資格認證”并非給他們“添麻煩”，實際上是對他們提高管理能力有極大的幫助；第三，對課時及時間的安排要針對集團特點以及考核者們的素質水平，不能讓培訓指導走形式，而要起到事半功倍的效果。進行工的作析制切可的核案

一個大型的企業(yè)集團往往是一個涉及多種行業(yè)和工種的大集團，這一直是考核工作的難點。因為員工的工作與生產工人、操作人員相比具有復雜性、創(chuàng)造性，在考核實施上有一定的難度。但員工也確實需要得到一種科學合理公正的評價與認可，否則員工的工作積極性很難得到維持和提高，優(yōu)勝劣汰的競爭環(huán)境也形成不了。為了開發(fā)一套科學有效的考核標準，進行有效工作分析，確認每個工種的績效考核指標，就成為確立這些工種考核標準的必要環(huán)節(jié)。因此，作為績效管理部門，加強與各項目和主管之間的溝通與理解，在廣泛深入精品文檔精品文檔了解的基礎上，為每個工種的員工做出職位說明書，讓員工對自己的工作流程與職責有十分明確的認識，也使員工從心理意識上進入狀態(tài)、接受考評。不同的崗位，不同的職責要求，不同的工作職位說明書，考核指標也理所當然有所不同。．方取讓效核為酬發(fā)及位升依。在管理中形成管理思路，形成公司成長的正面反饋機制，這是比爾

企業(yè)管理的關鍵是要蓋為我們描述的企業(yè)成長機制。績效考核的有效性，或者說績效考核要真正能在公司的價值創(chuàng)造中發(fā)揮牽引和激發(fā)作用，必須要注重薪酬分配、職位晉升的杠桿作用的發(fā)揮，這是一個根本性問題。從現在的物質分配來看，主要有工資、獎金以及福利津貼，在工資方面、要充分讓個人的工作能力、績效在工資的組成結構中占有合理的位置，并成為個人工資提高的主要因素。當然，更重要的是加強工作本身的激勵，要不斷創(chuàng)造有創(chuàng)造性的工作崗位并將之給予有創(chuàng)造、進取精神的高績效員工，給他們創(chuàng)造更大的職業(yè)生涯發(fā)展空間。這樣讓考核評價真正成為企業(yè)組織內部成員薪酬分配、職位晉升的客觀、合理依據。、集形有的力源理機。績管理工作作為人力資源開發(fā)與管理工作的一個方面，它的順利進行離不開集團整體人力資源開發(fā)與管理架構的建立和機制的完善，同時績效管理也要成為集團企業(yè)文化建設的價值導向。集團必須從整體戰(zhàn)略的眼光來構筑整個人力資源管理的大廈，讓績效管理與人力資源管理的其它環(huán)節(jié)（培訓開發(fā)、管理溝通、崗位輪換、晉升、薪酬發(fā)放等）相互聯結、相互促進，形成人力資源管理的良性機制。總之，企業(yè)集團在組織變革中，要有系統的眼光和思維，同時要敢于邁開步伐，在實施績效管理的過程中適時推動組織的變革，把企業(yè)集團推進為一個具有現代意識觀念、行為模式以及能力結構的成長型企業(yè)。四有績管體具實建完的效理系不少建立有效的績效管理體系是促進企業(yè)規(guī)范管理、最大限度挖掘企業(yè)人力資源的重要活動公目前的考核形式及方法比較單一要重于對人的評定側于對結果的核沒形成一個相對完善的考核體系和指標體系計精品文檔精品文檔劃的實施過程進行適時的階段性監(jiān)控此考核結果的客觀性和公正性受到很大的局限效管理體系主要由制度體系、指標體系、考評體系三部分組成，是一個對過程的考核管理。因此建立一套科學有效的績效管理體系能成由單一對人的評定到激發(fā)員工潛能高員工績效的轉變。．整制體的立制度體是績效管理得以貫徹實施的有效保障和依據。績效管理的思想是激發(fā)員工潛能高工及集團的整體工作效率度體系的建立及實施主要由集團人力資源部牽頭，績效管理部研發(fā)、推廣、管理，企業(yè)集團各公司、各部門實施，全員參與公領導督導績管理要得以有效的貫徹實施果對所有的業(yè)務層面都按照一個模式去考核很顯然是不公的因集團要采取分層管理的思路須根據不同的績效管理對象同關鍵指標分分類的制定相應的管理制度中層管理人員績效管理制度初管理人員績效管理制銷績效管理制度項目人員績效管理制度等。各類制度之間互為補充，相互銜接，從而形成一套完善的考核制度體系。．鍵效標系設。效管理是在目標管理基礎上發(fā)起來的。目標管理是在企業(yè)內部制定經營目標后行層層分解效管理應是在目標分解的基礎上提煉出更細致的考核指標且出了對一的經營目標的考核納如員工發(fā)展部流程改進、顧客服務等方面的指標，也就是人力資源管理界比較先進的平衡積分卡思想。關鍵指標是績效管理的核心須建立一套行之有效的關鍵指標體系效管理的目標就是每個考核單元（每個部門、每個崗位、每個人）都要有一套關鍵指標體系。考核必須有一套科學完善的標準才能保證考核內容有的放矢、方式方法科學適當、考核結果公正有效。因此關鍵指標的準確與否直接關系到整個績效管理的成敗關鍵指標的設計不僅要注重財務指標，考慮短期效益，更要關心集團未來成長的潛力（下期的預測分把集團的長期戰(zhàn)略與集團的短期行動聯系起來，把集團的遠景目標轉化為一套系統的業(yè)績考核指標。．效理培與廣新的績管理體系運作必須依靠集團全員參與才能得以實現因績效管理體系建立后必須有針對性的對各項目公司職部門的負責人人專員等人員進行必要的培訓因為績效管理的最終實施者是各醒目公司部的負責人通過培訓讓績效考核的參與者充分理解績效考核的重要性及考核的最終目的支持配合績精品文檔精品文檔效考核工作，順利推進集團績效管理工作的改進和落實。．效理廣施實意和終標績效管理的推廣實施，是要在集團內建立起一套以新的績效管理制度體系為保障關鍵指標為核心由門到個人分類和職層可據年度度行調整的績效考核體系一套以集團發(fā)展戰(zhàn)略和愿景為核心，包括顧客服務員發(fā)展內部流程管理和財務經營指標等在內的績效管理體系終現公司人力資本最大化。五績管的個膽想績效管理是促進企業(yè)規(guī)范管理、最大限度挖掘企業(yè)人力資源的重要活動。由于集團涉及的行業(yè)工種較多，用一個考核管理方案應對，績效管理勢必會做成“一刀切”。樣做的結果不但起不到改善員工績效的目的，反而會引起員工的抵觸，最終使績效管理流于形式，因此建議績效管理工作“分塊分層管理”，兩步走。．塊理就將企業(yè)集團的各單位按行業(yè)工種劃分為幾個績效管理單元，即將卓達學校、卓達技校、幼兒園老師劃分為一個績效管理單元，以教學目標計劃執(zhí)行完成情況、招生目標計劃完成情況及升學率作為績效管理的主要內容，由各教育單位第一負責人對其工作目標完成情況進行管理，以每個學期為一個考核周期。將企業(yè)集團銷售人員劃為一個績效管理單元，以《網點銷售人員管理辦法》為依據，由企業(yè)集團有關部門負責人組織實施績效考核管理，每月考核一次。將企業(yè)集團物業(yè)總公司的工人劃分為一個績效管理單元，由直接管理者組織實施管理。根據工人勞動表現半年考核一次。將工程、招商類人員劃分為一個績效管理單元，按月以工程進度計劃及招商進度精品文檔精品文檔計劃為依據進行跟蹤考核管理，其它管理人員績效管理方式同職能部門。職能部門人員劃為一個績效管理單元，由于工作內容的變化性不大，實行季度考核為宜。助理級以上人員主要以工作目標為依據，考核其工作任務完成情況、業(yè)務發(fā)展思路、管理水平、團隊建設、協調能力等方面，助理級以下主要以計劃為依據，主要考核其工作態(tài)度、協作、數量、質量、效率等方面。集團高層副職的績效考核以戰(zhàn)略目標的計劃及落實情況為依據，向績效管理委員會進行年度工作述職。這樣分塊的好處在于化整為零，降低了績效管理工作的執(zhí)行難度，增強了績效管理的實施效果。．分考管。所分層考核管理就是將整個績效考核管理的執(zhí)行劃分為兩個層級（高層述職沒有在其中）即以考核部為主的績效管理委員會對各職能部門負人及各項目二級單位負責人的考核管理和以各職能部門負責人及各項目二級單位負責人對下屬員工的考核管理，績效管理委員會的重點工作是抓前者。這樣分層考核管理的核心思想是“抓中層、帶員工、托高層”。考核部為主的績效管理委員會牢牢抓住對集團整體績效能產生較大影響的中層管理人員的績效。通過對他們工作任務完成情況、業(yè)務發(fā)展思路、管理水平、團隊建設、協作能力等考核管理，統一并明確集團價值導向，讓集團中層執(zhí)行管理人員了解并明確自身的價值標準。根據這個價值標準，確定自身的努力方向，充分發(fā)揮自身的優(yōu)勢，改進自身的不足，引導并逐步提高其自身的績效水平