九宮格與人才盤點一、九宮格與人才盤點人才盤點項目中最重要的工具是九宮格九宮格被用于評估和展示企業中的人才現狀——個體在團隊中的位置以及團隊人才分布的情況。美國人力資源協會認為，人才九宮格是一個多功能的工具，協助管理者在某一團隊或不同團隊中，更多角度地對比自己的員工。在對人才進行分類后，企業一般會將盤點結果與后續的人才管理策略相結合。九宮格并不是人才管理中專用的工具，但它的使用滲透于我們人才管理的方方面面。本課程將探討的是人才九宮格在不同目標的人才盤點項目中的使用方式。31、GE的人才盤點策略當業績和價值觀的數據出來之后，GE對這些人員的使用和發展策略簡單直接：對于業績和價值觀都低的人員，會堅決被淘汰；對于業績不錯但是觸碰了價值觀紅線的人員，也會被堅決予以淘汰；對于價值觀符合程度比較高、業績表現一般的人員，在內部會被提供更多的輪崗機會，以激發自身潛能，創造更多的可能性；那些業績好、價值觀符合的人員，則會被直接提拔，獲得在更高崗位上歷練的機會。九宮格充分體現了GE不僅強調業績，更強調增長型價值觀的文化特點。那些與價值觀不符的員工，即使身處高位、有驕人的業績，也會面臨被淘汰的風險。杰克·韋爾奇在一次GE全球高級領導人參加的大會上講道：“大家可能注意到有幾個熟悉的人今年沒有來，因為他們已經離開了公司。他們的業績雖好，但價值觀有問題，比如個人英雄主義、不愿團隊合作等，雖然這些人能夠在短期內給公司帶來效益，可長期是有害的，最終還是決定讓他們離開。”需要改進優秀模范需要改進穩定貢獻優秀不達標需要改進需要改進超出期望值超出期望值滿足期望值需要改進滿足期望值需要改進增長型價值觀績效2、花旗銀行的人才盤點策略花旗銀行的九宮格地圖：這個動態變化的九宮格的內涵和價值更豐富，不僅提供了盤點不同人才分布的視角，也為激勵和保留員工提供了一種視角，直接與員工的發展路徑相結合。多是新提升人員激勵其走向16個月左右被提升到一個較高層級，否則會被挖走激勵其走向23~6個月內崗位調整激勵其走向2631852974轉變成長熟練貢獻者完全達標優秀績效潛能花旗銀行認為員工是動態發展的，當崗位發生變化時，其績效和潛能也處于變化之中；每年的盤點將員工置于不同的格子中，也就為其進行了定位，設置了下一階段的挑戰，例如，位于6號格子的新提升的人員，其目前績效尚未達到標準，因此當下最重要的挑戰是提升當前崗位的績效直到達標。這個與員工在一個崗位角色上的三個階段（適應—提升—轉變）邏輯是保持一致的。直接將發展路徑作為一個重要的策略設計到人才策略中，不僅有利于激勵人才，還能直觀地與業務的變化、人才的供應相結合，能夠真正地實現人才對業務的有力支撐。同樣是選擇了“業績”和“價值觀”這兩個維度，阿里巴巴則使用了2×2矩陣，這是一個四宮格，其中“明星”是指業績突出、個人能力強、目標和價值觀認同度高的員工，這類員工在阿里巴巴會被塑造為典型，鼓勵在明處；“狗”是指工作萎靡、價值觀認同度低的員工，這類員工是毫不猶豫被清理的對象；“野狗”是指為了追求工作結果，而不顧組織利益和價值觀的員工；“兔子”是指工作態度好、認同組織價值觀，但是個人能力弱、業績長期萎靡的員工。馬云曾經說過：“小公司的成敗在于你聘請什么樣的人，大公司的成敗在于你開除什么樣的人。大公司里有很多老白兔，不干活，并且慢慢會傳染更多的人。”3、阿里巴巴的人才盤點野狗明星?牛狗兔子今天的最好表現是明天的最低標準價值觀馬云談人才盤點時曾經說過，阿里巴巴每年有兩個最重要的會議：一個是人才盤點會議，另一個是戰略會議。人才盤點會議是排在戰略會議之前的，先有人，再有事。業績4、京東的人才盤點策略無論在開門盤點還是閉門盤點，九宮格都在盤點中起著舉足輕重的作用。盤點中，人才九宮格協助企業規范人才分類的標準，以及相應的管理舉措。盤點會議產生的高潛人才每年都會參與到公司精心設計的培養過程中，讓他們的能力根據公司戰略發展方向以及他們的發展意愿快速地成長。京東的高潛員工培養周期為一年，基本按照ACS模型提升能力：評估（assessment）——自我認知測評深度了解自我；挑戰（challenge）——在最挑戰的工作戰場上實踐和提升自我；支持（support）——借力公司內外部可支配資源，提升自我。京東對人才盤點：分為線上整體盤點、線下采用開門盤點和閉門盤點對管理者、高潛員工以及關鍵崗位的人員進行梳理。高熟練員工特點：現職務績效非常突出，但潛力不足會限制發展，是企業中的“老黃?！笨冃е翘攸c：在現職務上績效表現優異；有一定發展潛能，需要進一步發展超級明星特點：展現出非常優異的績效和未來發展潛能；如不安排新的挑戰和機會，可能表現出厭倦甚至離職基本勝任特點：達到現職務的績效要求，但潛力水平有限，有突出短板，可勝任的范圍有限，可能后勁不足中堅力量特點：已達到現職務的績效標準，并有一定的發展潛力，是可依靠的穩定貢獻者潛力明星特點：績效一版，不算非常突出；可能是由于動機不足或人崗不匹配問題員工特點：未達到現職務的績效標準，能力水平有限；繼續提升績效和能力差距員工特點：之前的工作經歷顯示有一定潛力，但當前績效差勁，可能尚未適應當前職務待發展者特點：潛力突出，績效較差；可能是到崗時間不長尚未適應或動機不足，與管理者對工作的認知不一致中低高中低潛力績效9867534215、阿迪達斯的人才盤點策略崇尚體育精神，倡導對運動的熱愛和對企業文化的融入，是阿迪達斯一直非?？粗氐?。阿迪達斯的人才盤點九宮格針對業績好、潛力高、文化價值觀一致的明星人才阿迪達斯做了更細致的區分，分為明星和冠軍，冠軍直接獲得晉升機會，明星是重點激勵對象。新秀明星優秀選手候補隊員可靠選手業績潛力新兵冠軍觀眾這種新穎的九宮格盤點方式，不僅體現了企業的文化特點，也明確了員工的未來發展路徑，將晉升與培養緊密結合起來。阿迪達斯每年約有25％的員工會通過內部招聘獲得升遷和轉換部門的機會；同時集團的零售學院還通過互動課程、實戰模擬等多種方式，將門店經理的培養周期從27個月縮短至18個月，不僅實現了經典九宮格的內化，同時在使用上也與內部的晉升培養體系聯動起來。究竟采用四宮格、九宮格，還是十六宮格甚至二十五宮格，取決于數據本身是否有區分度，是否適合做精準分布；同時也取決于我們是否有多樣且有差異的應對策略。使用九宮格需要確保從數據的分布中能夠找到高、中、低的人，并符合正態分布。從認知角度上講，人的記憶廣度是5～9個，過多分類不利于人員的區分，確定差異化策略；過少的分類不利于發現關鍵人才，這也是企業實施人才盤點項目時一般都使用九宮格的原因。人才九宮格可以在很多人才管理舉措中發揮作用：在GE的發展中，它輔助績效管理的變革；在京東，九宮格標準的建立促進了企業中不同業績水平以及不同潛力水平的員工管理策略的規劃和發展；阿里巴巴的人才分類促使管理者意識到什么樣的人可以跟著企業一起大步向前，跟得上業務。無論以什么樣的原因促使企業對人才進行不同維度的區分和定義，人才九宮格都應該在人才盤點中進行嘗試。5、九宮格與人才盤點二、經典九宮格與高潛九宮格九宮格在人才盤點的應用中，可以直觀地讓我們看到人才在九宮格中的位置及分布情況，所以也有人直接將九宮格稱作“人才地圖”。當然，所有能夠直接標注人才所處的位置、直觀呈現人才分布狀況，并且能夠確定人才使用和發展策略的工具，都可以稱為人才地圖，九宮格是人才地圖中重要的一種應用形式。經典九宮格：績效-能力九宮格使用績效和能力這兩個維度的九宮格，是企業在進行人才盤點中常用的一種人才地圖，即綜合來看人才的過去和現在，推測人才的未來可能性，我們稱這個九宮格為“經典九宮格”。經典九宮格比較常見，也容易操作，很多企業在業績不理想或者人員整體勝任力不足的時候會選擇經典九宮格，以快速盤點內部人員，確定下一步的行動計劃?？冃Ш湍芰Ρ辉O置成為九宮格的橫縱軸。人才被分為四個梯次：第一梯次：高績效且高能力的人，在企業業績不理想的情況下，需用好這一梯次的人員，要根據他們的需求或發展動機，給予更高的職位，或者將他們培養成導師，或給予更有挑戰性的工作，以保證這一梯次的人員持續產生高質量的結果；第二梯次：高績效或高能力而另一項處于中等水平的人，核心關注點是根據績效或能力短板制訂有針對性的解決方案，發揮績效或能力優勢，從而走向第一梯次；第三梯次：能力和績效均處于中等水平的人，以及中績效或高績效但能力中等或偏下的人，在企業業績不理想的情況下，他們既是中堅力量，又是沉默的大多數，這一梯次是培養發展的重點；第四梯次：績效和能力都較差的人，在企業業績不好的情況下，需要適時進行淘汰或補充。經典九宮格被廣泛應用于各類人才盤點中，通過績效和能力的結果數據的強制分布，將人才進行歸類，以期為處在不同位置的人才配置不同的管理方案，從而保障人才發展與組織發展相匹配。3關注人才6明日之星9明星人才2關注人才5骨干人才8核心人才1待優化人才4穩定人才7專業人才低績效中績效高績效績效低潛力中潛力高潛力能力高潛九宮格：績效-潛力九宮格在企業中另一種經常使用的九宮格是使用績效和潛力這兩個維度，它適用于企業的業績比較穩定且人員的整體能力水平都不錯的情況，盤點著眼于未來，目標是為了發現高潛人才。這種九宮格也被廣泛使用，稱為“高潛九宮格”?？冃Ш蜐摿Ψ謩e設置為矩陣的橫縱坐標軸，縱坐標軸的潛力指未來的發展速度。與人崗匹配九宮格不同，高潛九宮格盤點的是高潛人才，特別適合基于未來的變化的人才盤點項目，用于了解未來的人才供應情況。3關注人才6明日之星9明星人才2關注人才5骨干人才8核心人才1待優化人才4穩定人才7專業人才低績效中績效高績效績效低潛力中潛力高潛力潛力高潛九宮格：績效-潛力九宮格在高潛九宮格中，人才被分為四個梯次。第一梯次：依然是明星人才，績效和潛力都很高，是高潛力員工也是組織的重點培養對象，組織會有針對性地傾斜培養資源，加速其發展；第二梯次：是高績效-中潛力或高潛力-中績效的人才，是組織重點關注的對象，可以根據他們集中的短板設計有針對性的培養計劃，以期進一步提升他們的能力，使其走向第一梯次；第三梯次：包括高績效-低潛力、中績效-中潛力或中績效-低潛力的人才，針對這個梯次的人才，可以請高績效的人做導師，或者對中績效的人提高績效要求；第四梯次：是指潛力和績效都比較低的人員，可以根據情況適時淘汰。在日常管理中，高潛九宮格被企業大量應用，很多企業會根據自己的文化價值觀特點進行二次創作，不僅統一了內部人才選拔的語言，也更有效地匹配上了培訓資源。1、高潛九宮格的使用策略1、格子里的人的特點：不超過5%。績效表現持續超過績效目標，潛力和行為表現都堪稱其他人的榜樣。2、未來的處理方式：重點培養發展，個性化保留策略；激勵傾斜；近期可以提拔一兩級；需要盡快有提拔的動作。3、典型人群——干大事的人：智商高、情商高的業務骨干，未來可以承受更多壓力，在各種崗位上的可塑性都很強。3關注人才6明日之星9明星人才2關注人才5骨干人才8核心人才1待優化人才4穩定人才7專業人才低績效中績效高績效績效低潛力中潛力高潛力潛力2、高潛九宮格的使用策略1、格子里的人的特點：6號與8號格子人員整體比例不超過10%；6號格子：高潛力、中績效。2、未來的處理方式：需要3個月～1年的培養周期，可以提拔到更高一層級；設置業務挑戰目標；個性化保留策略。3、典型人群——受保護的沖鋒者：有發展潛力的銷售人員。3關注人才6明日之星9明星人才2關注人才5骨干人才8核心人才1待優化人才4穩定人才7專業人才低績效中績效高績效績效低潛力中潛力高潛力潛力3、高潛九宮格的使用策略1、格子里的人的特點：6號與8號格子人員整體比例不超過10%；6號格子中等潛力、高績效。2、未來的處理方式：穩住，在當前崗位發光發熱，需要3個月～1年的培養周期，可以提拔到更高一層級；給予歷練機會；重點保留；合理激勵。3、典型人群——有閃光點也有短板的爭議性“牛人”。3關注人才6明日之星9明星人才2關注人才5骨干人才8核心人才1待優化人才4穩定人才7專業人才低績效中績效高績效績效低潛力中潛力高潛力潛力4、高潛九宮格的使用策略1、格子里的人的特點：可能一、新提拔的人才，由于在崗時間不到6個月，沒機會做出業績；可能二、員工做出了非常大的努力，但是由于外部客觀原因沒有做出業績。2、未來的處理方式：點燃“他”分析績效差的原因新提拔待考驗、崗位不合適、對職業無興趣；設定觀察期；考慮調崗。3、典型人群——有個性的“新人”或不投入的“老人”。3關注人才6明日之星9明星人才2關注人才5骨干人才8核心人才1待優化人才4穩定人才7專業人才低績效中績效高績效績效低潛力中潛力高潛力潛力5、高潛九宮格的使用策略1、格子里的人的特點：人數占比多，為穩定的貢獻者。2、未來的處理方式：保持良好的例行工作狀態，設置績效挑戰目標，讓其在原來的崗位上獲得更多進步；培養、提升，以更勝任現有崗位；重點保留。3、典型人群——企業的大部分骨干人群。3關注人才6明日之星9明星人才2關注人才5骨干人才8核心人才1待優化人才4穩定人才7專業人才低績效中績效高績效績效低潛力中潛力高潛力潛力6、高潛九宮格的使用策略1、格子里的人的特點：能夠持續達成期望的績效目標，但潛力一般。2、未來的處理方式：踏實做好當前工作，給予合理的激勵方式；導師角色；重點保留。3、典型人群——技術專家或“有資源”的人才。3關注人才6明日之星9明星人才2關注人才5骨干人才8核心人才1待優化人才4穩定人才7專業人才低績效中績效高績效績效低潛力中潛力高潛力潛力7、高潛九宮格的使用策略1、格子里的人的特點：工作積極，態度認真，但可能由于專業能力的問題，導致績效不達標。2、未來的處理方式：考察“他”分析績效差的原因；要求績效改善；了解職業興趣；考慮調崗。3、典型人群——新人或“小聰明、執行力差”的人。3關注人才6明日之星9明星人才2關注人才5骨干人才8核心人才1待優化人才4穩定人才7專業人才低績效中績效高績效績效低潛力中潛力高潛力潛力8、高潛九宮格的使用策略1、格子里的人的特點：績效不錯，能比較好地達成績效目標，但工作行為上存在不足。2、未來的處理方式：聚焦績效管理，設置績效挑戰目標；提升，以更勝任現崗。3、典型人群——混日子、安于現狀的人。3關注人才6明日之星9明星人才2關注人才5骨干人才8核心人才1待優化人才4穩定人才7專業人才低績效中績效高績效績效低潛力中潛力高潛力潛力9、高潛九宮格的使用策略1、格子里的人的特點：績效和潛力都不達標。2、未來的處理方式：死馬當活馬醫、分析績效差的原因；準備接班人；降級或辭退。3、典型人群——問題員工。3關注人才6明日之星9明星人才2關注人才5骨干人才8核心人才1待優化人才4穩定人才7專業人才低績效中績效高績效績效低潛力中潛力高潛力潛力四、九宮格的劃分九宮格是一個3×3的數據矩陣，在這個矩陣中有二至三維數據最為重要，這也是衍生九宮格的基礎，因此數據的準備、處理、校準、歸檔是產生并優化九宮格的基礎。從人才發展的角度上來說，人力資源或組織發展部門是人才數據的歸口管理部門?？冃祿?、能力數據、潛力數據：源自于多個途徑，并不是人力資源部門一廂情愿就能夠系統地收集，需要相關業務部門重視和支持?？冃祿簶I務部門在日常管理中對下級工作結果的直接評定，不管是目標的核定、過程的跟蹤，還是結果的核實，都是業務部門在主導，他們需要對數據來源的真實性和有效性負責。能力數據：很重要的一種評估方式來自日常的行為觀察，業務部門是這類信息的第一來源，因此業務部門需要對數據的有效性和科學性負責。從最終的使用結果上來看，只有數據準確，作為用人單位的業務部門所使用的管理和發展策略才能夠更明確有效，因此業務部門必須對人才數據負責任，并從數據來源上保障數據的有效性。在人才盤點中，業務部門負責人可以清楚地通過績效、能力和潛力這三個維度理清自己團隊人才所處的位置，為下一步的人崗匹配、人事決策、培養發展等打下堅實的基礎。維度一：績效反映了人才的過去，過去的績效表現是人才知識、經驗、技能和能力等方面綜合作用的結果，也可以預測未來產生高績效的可能性。維度二：能力反映了人才的現在，是人才知識、技能和經驗等方面綜合作用的結果，關注人才現在產生高績效的可能性。但是能力本身并不容易被測量，一般會借助360度評估、評價中心等工具進行觀察和評價。維度三：潛力反映了人才的未來，預測了未來人才能夠被提拔一個層級或多個層級的可能性。九宮格中的維度實際上體現的是一家企業“看人”的角度，它通常會涉及人的知識、經驗、技能、績效、能力、價值觀、個性、風格和意愿等多個方面。這些維度相互組合，都可以作為九宮格人才分類的依據。考慮到九宮格只能承載兩三個維度的信息量，一般我們建議從以下三個維度來設計九宮格。1、九宮格的維度2、九宮格的分數線絕對劃分法：是指根據評估單維度分數的絕對值高低來作為畫線的標準。當一個坐標是通過測評獲得潛力數據時，將等級根據分值劃分為：潛力高，7～10分；潛力中等，4～7分；潛力有限，1～4分。由于人才測評的結果分數已經做了標準分轉換，也就是說強制提高了人員的區分度水平，所以可以使用絕對劃分法來劃定分數線。同樣，使用其他人才數據時，如數據本身有較為明確的劃分標準，可以直接使用絕對劃分法。該方法的好處：可以較為客觀地看到人才的分布情況，也較為適合做外部對標的比較。例如，當組織中確實缺乏高潛人才時，潛力高的一列就會出現空白。如果這時采用強制分布，雖然潛力高的一列有人才進入，卻反而會混淆了當前的情況，對形式估計過于樂觀了。當九宮格要承載的人數比較少時也可以直接使用絕對劃分法。絕對值劃分法也可以參考一些數據對標來確定?？梢宰鳛榛鶞示€的數據有行業數據中分位值、過往數據的分位值、內部同一層級或序列的分位值等，都可以作為數據分布的基準線，而不一定要按照比例進行分布。當獲得真實有效的測評或績效結果數據之后，需要將數據進行高、中、低分布。實操中，有兩種分數線的劃分方法：絕對劃分法和相對劃分法。2、九宮格的分數線相對劃分法：根據數據的情況按比例畫線。常在績效管理中提及的強制分布，其實就是按比例畫線的一種實踐。這種方式主要適用于內部比較，當九宮格主要用于對一群人進行分類時，內部區分度越高越好。當評估數據較為集中，例如，有潛力的人才特別多時，可以再根據比例劃分，將人才進一步分類。相對劃分法還有三個具體的應用策略：（1）等分法：將橫坐標軸績效得分和縱坐標軸勝任力得分分別按照分數從高到低將人群三等分，形成九宮格。（2）正態分布法：將橫軸績效得分和縱軸360度能力評估得分分別按照分數從高到低，人數按2:6:2的比例劃分，形成九宮格。根據GE的活力曲線形成的常用比例2:7:1強制分布，也可以歸為這一類。其中，“高”指的是前20%，“中”指的是中間的70%，“低”指的是后10%。（3）實際分布法：根據實際分布情況進行劃分，先看數據的分布趨勢再做劃分。九宮格維度得分后30%得分前30%測評劃分線59%80%360度劃分線3.593.96范例：企業中九宮格維度的相對劃分舉例2、九宮格的分數線這個九宮格的劃分方法是通過團隊內部相比較的結果，而非強制分布。此九宮格的橫坐標的測評結果來自北森管理勝任力匹配度的得分，分界線的前后30%分別是基于本次測評的所有人的結果計算得來，而縱坐標的結果是基于360度評估的得分，分界線的前后30%也分別基于本次360度評估的所有人的結果計算來的。如果企業有人力資源戰略規劃的數據，即從戰略和業務規劃視角來考慮人才配置策略時，針對不同崗位、不同層級人員的供應數量和節奏反推人才比例，來分布人才數據，也是一種很好的思路。相對劃分法畢竟源于平均分布的思想，未必能夠客觀反映企業的人員分布情況，如果在實操過程中能夠找到基準線做校準，那么強制分布比例便不在重要。相對劃分法3、連續績效數據的畫線方法人才盤點中對人才的績效評估常常是針對連續績效（sustainedper-formance）。例如，連續兩三年的年度績效考核結果，或者連續三四個季度的績效考核結果。由于績效考核的結果以等級居多，如何將一個人的多個等級轉換為九宮格的坐標軸對應的等級，我們來看一個實際的案例。A公司在人才盤點中采用了三年的績效結果，由于下屬單位較多，績效結果略有不同。既有ABCDE五種等級的評定，也有ABCD四種等級的評定，還有優/良/中/及格/不及格的評定。所以，第一步：將年度績效結果歸類?？冃w類年度績效結果高于要求A優AA達到要求B良BBC中C低于要求D及格DCE不及格/待改進年度績效結果歸類舉例3、連續績效數據的畫線方法第二步：將三年績效結果進行歸類，操作方式如下表所示。注：如下屬單位績效結果有缺失可相應減少表格中下畫線的數字。完成這兩步就算是完成了連續績效等級的轉換，同時考慮到了不同單位/部門的績效等級不同的情況，也兼容了采用績效考核時間長短不同的情況。績效歸類三年績效結果高于要求三年中至少兩年績效“高于要求”，而且無“低于要求”達到要求三年績效均“達到要求”；或者兩年“達到要求”，一年“高于要求”低于要求三年績效中有一年“低于要求”3、連續績效數據的畫線方法還可以將績效等級直接轉換為分數再求平均數，例如，績效A轉換為5分，B轉換為4分，以此類推。舉例就可以理解兩種方式的差異無論用哪種方式展示，量化的結果往往更有利于對比，也更便于管理者直觀地理解等級之間的差異，而前提是提前對統計的方式達成一致?？己藛T工001員工0022015年CC2016年DC2017年BC分數轉換法（3+2+4）/3=3（3+3+3）/3=3等級對照表三年分別為：達到要求、達到要求、低于要求總評：可為達到要求或低于要求三年均達到要求總評：達到要求4、通過盤點會進行九宮格結果的校準既然數據是強制分布的，那么數據之間細微的差別都可能影響到人才在九宮格中所處的位置，從而導致對應的人才管理策略的不同。那么對于那些因為數據強制分布到靠后的梯隊里面，但是實際工作開展中表現不錯的人來說，可能會受到不公平的對待。舉個極端的例子：如果某位員工因為能力0.1分的差別，在九宮格中被強制分布到第四梯隊，從而可能面臨被淘汰的風險，但是他在推進工作任務的過程中，可能有更直接有效的行為被觀察到了，說明他的能力還不錯，此時直接上級會據理力爭，將他調整到能力中、績效低的格子里，和他一起探討績效低的原因，一起制訂改進計劃，并在落實計劃的過程中給予反饋、輔導和支持。結果第二年再盤點時，這名員工進入了中能力-中績效的格子里，成為組織的中堅力量。不能因為數據強制分布的特點就不給直接上級申訴機會，導致組織埋沒了人才，而直接上級據理力爭的那個場景實際上是校準會的一個典型場景。直接上級在這個過程中要舉證切實可觀察的行為證據或真實結果，這也是校準會的重要任務。五、人才地圖GE

堅持做人才的識別與人才地圖，杰克·韋爾奇堅持逐個去和5000個人見面、聊天、做筆記。GE有一項要求，就是在全世界那么多子公司里，任何一個CEO離職，都會在24小時之內宣布其繼任人選，能做到這一點是因為它有足夠多的牌，知道還有多少人隨時可以用。由此可見，人才地圖的作用不言而喻。人才地圖：公司可以通過內部的人才地圖，確定員工任職水平、識別人崗差距、發掘員工潛能、明確新的崗位需求和變化，將人才地圖的結果作為人力資源配置和發展的重要參考依據，并由此進行有針對性的調整和規劃。同時，通過人才地圖，發現高潛人才，結合組織需求和崗位特點，打造關鍵崗位的人才梯隊，建立關鍵崗位人才儲備庫以及繼任計劃。當然，人才地圖的結果不能僅僅是一堆帶有數據的表格，而是要轉化為具體、可操作的行動計劃。具體可行的計劃才會得到高層管理者的重視與認可，企業高層管理者的重視是決定人才地圖是否有效的關鍵之一。行動計劃只有進入人力資源的工作任務清單后才有可能落地，不會成為空洞的數據和形式主義。對管理者而言，它也可以幫助其找到理想人才，在人才招聘、管理、保留方面做出正確決策；對員工而言，從人才地圖中可以得到有價值的反饋，并在此基礎上主動規劃個人的職業發展未來。因此，如果要建立有效的人才選拔與培養機制，人才地圖應該是人才培養的發動機，幫助企業識別出最優質的人才。成功的人才地圖可以助力人力資源決策，確保人力資源工作的產出和成果，成就企業成為人才驅動型組織。1、九宮格型人才地圖九宮格不只展示單個人才在組織中的位置，更適用于展示團隊的整體情況，這是九宮格在人才地圖上的應用。中層管理團隊整體青黃不接：高潛力人才缺失，成熟人才梯隊不足，出現了一定程度的能力斷層，繼任梯隊亮紅燈能力結構失調，骨干力量不充足：有經驗的骨干能力被拉伸，但未達到組織變革所需的要求，整體支撐力量不足低貢獻管理者聚集比例大：能力或績效單向偏低的管理者在組織中的比重超過30%，這部分可能會在組織中形成負向的“鯰魚效應”整體人才分布趨于成熟老化：組織若處于變革期，可能需要系統化的人員優化3關注人才0人0%6明日之星6人7.7%9明星人才5人6.4%2關注人才5人6.4%5骨干人才25人32.1%8核心人才15人19.2%1待優化人才5人6.4%4穩定人才16人20.5%7專業人才1人1.3%績效潛力1、九宮格型人才地圖0人0%1人4%3人12.5%3人12.5%8人33.3%4人16.7%0人0%3人12.5%2人8%0人0%4人10.5%1人2.6%1人2.6%19人50%7人18.4%1人2.6%5人13%1人2.6%0人0%4人23.5%0人0%2人11.8%9人52.9%2