人力資源開發與管理自考教材及參考書教材：[1]劉善敏主編：《人力資源開發與管理》，科學出版社，2011年。參考書：[1]彭劍鋒主編：《人力資源管理概論》，復旦大學出版社，2007年.[2](美)加里·德斯勒：《人力資源管理》(第六版)，中國人民大學出版社,2001.[3](美)雷蒙德·A·諾伊等：《人力資源管理：贏得競爭優勢》，中國人民大學出版社,2001.[4]張德編著：《人力資源開發與管理》，清華大學出版社，2002.[5]廖泉文著：《人力資源管理》，高等教育出版社，2003年.第二頁，共156頁。

教學內容與教學安排人力資源管理概述一人力資源戰略規劃二工作崗位分析三員工招聘聘四員工培訓五職業生涯管理六績效管理七薪酬管理八員工關系管理聘九人力資源開發與管理第三頁，共156頁。HR是啥？他是一個奇妙的部門；他是一個奇妙的人。他上得廳堂下得廚房；他偶爾還坐在主席臺上。他有時高瞻遠矚，與老板暢談人才戰略和機構設置；他有時雞毛蒜皮，為半個月補償金跟員工爭得面紅耳赤。他有時很匆忙，加著班計算加班、休著假統計休假；他有時很凄涼，拿著溫飽+1的工資幫領導設計股權計劃。他要和滿腹牢騷的員工談心；他要替無法無天的制度正名。他要給說錯話的土匪車間主任擦屁股；他要為無厘頭的混賬工作安排找理論典故。他是服務部門，為你上保險、跑銀行、安排體檢、介紹對象；他是權力部門，盯著你的遲到早退、算著你的績效指標，壓著你的人員編制，管著你的培訓費報銷。他是心思縝密的法律專家，他編的人事制度完美無瑕，任憑你刁鉆古怪、見縫插針也沒有辦法；他是陰險狡詐的不法之徒，他用蘿卜大棒對付下屬，他拿糖衣炮彈腐蝕干部，他為剩余價值的零頭挑戰法律和道德的尺度。第四頁，共156頁。HR干啥？他招聘你，哪怕你在千里之外；他辭退你，總有辦法讓你離開。他培訓你，使你成為資本的砝碼；他考核你，讓你曉得不聽話的代價。他發的工資按時到賬，雖然獎金總扣得你摸不著方向；他交的保險樣樣齊全，但是計算的方式往往和你想的不太一樣。他給你做十年的職業規劃，告訴你很有盼頭。他和你簽三年的勞動合同，是怕你賴著不走。他的工作很多。第五頁，共156頁。第一章人力資源管理概述

第一節人力資源管理相關概念第二節人力資源管理職能第三節人力資源管理的人性假設第六頁，共156頁。為什么要學習人力資源開發與管理？第七頁，共156頁。

“把我的資產拿走，但把我的人留下，5年之后，我會讓一切恢復原樣。”——鋼鐵大王卡耐基許多著名企業的管理者

都恪守“以人為本”的管理理念，

并取得了巨大的成功。企業家怎么談管理第八頁，共156頁。Toyota汽車公司人力資源副總裁：

——“在我們成功的背后主要的動力是“人”。機器無法產生創意、解決問題及掌握機會，只有全心投入並具創意性思考的人才能使世界變得不同。...企業家怎么談管理第九頁，共156頁。企業家怎么談管理第十頁，共156頁。1.作為未來的員工通過學習你可以認識和理解組織的人力資源政策，了解人力資源管理在企業中所處的地位。第十一頁，共156頁。2.作為將來的管理者彼得·德魯克：管理即管人1）需要作出關于員工招聘（或裁員）、工資獎金、員工晉升和人員調配等人力資源管理方面的決策。第十二頁，共156頁。2）作為管理者，面對這些人事問題該怎么辦？招聘到與職位要求不符的員工；員工流動頻繁；下屬工作不盡力；獎金分配引起員工不滿；公司陷入勞資糾紛，影響形象和聲譽；第十三頁，共156頁。3）組織中存在各種各樣的員工，你準備怎么安排他們？

（1）勇敢但不計后果；（2）點子多但不聽話；（3）踏實但沒有創意；（4）能力強但不善合作；（5）機靈但不踏實；（6）有能力但有野心。第十四頁，共156頁。

21世紀是知識化、信息化的時代，過去那些憑借某一專有技術或產品就可立于不敗之地的故事已經永遠成為歷史而一去不復返。

企業之間的競爭歸根結底就是人才的競爭知識的競爭人力資源管理的重要性第十五頁，共156頁。人力資源是企業擁有的諸多

資源中最重要的資源，被稱為

“第一資源”。因此，對人力資源的

的開發與管理也就成為企業頭等

重要的具有戰略意義的工作。

誰擁有了人才，誰就擁有了市場，誰就能獲得發展，在激烈的競爭中立于不敗之地。相反，離開了人才，企業的發展就無從談起。第十六頁，共156頁。一位卓越的領導人一個適宜的

組織環境一支優秀的員工隊伍企業興盛的關鍵條件第十七頁，共156頁。含義資源人力資源人力資源與其他資源的關系一、人力資源第一節人力資源管理的相關概念第十八頁，共156頁。1、資源可以投入到生產中去造財富的一切要素和生產條件。即有價值的、可用的東西、或原始的物質自然資源資本資源信息資源人力資源時間資源（1）可用不等于好用，用好需管理；（2）原始就需要開發。第一節人力資源管理的相關概念第十九頁，共156頁。一、人力資源

現代意義上的人力資源概念，最早是由彼得·德魯克（PeterDrucker）在他1954年的《管理實踐》中提出的。２．人力資源含義（Ｐ３頁）是指一定時期內組織中的人所擁有的能夠被企業所用，且對價值創造起貢獻作用的知識、能力、技能、經驗、體力等的總稱。第一節人力資源管理的相關概念從宏觀角度來看人力資源是指一個國家或地區所有人口所具有的勞動能力的總和。從微觀角度來看人力資源是企業等組織雇傭的全部員工所具有的勞動能力的總和。第二十頁，共156頁。3、人力資源與其相關資源的關系人才資源勞動力資源人力資源人口資源人口資源人力資源勞動力資源人才資源包含關系數量關系第二十一頁，共156頁。

人力資源與其他資源的包含關系人口資源：一個國家和地區的人口總體。勞動力資源：一個國家和地區的處于“勞動年齡”以內的人口總和。人力資源：一個國家和地區具有勞動能力的，能夠為社會創造財富從事智力勞動和體力勞動的人口總和。人才資源：一個國家和地區具有較強的管理能力、研究能力、創造能力和專門技術能力的人口總和。勞動力資源人力資源人口資源人才資源第二十二頁，共156頁。人力資源和其他資源的數量關系人口資源突出人的數量；勞動力資源突出勞動者的數量；人力資源是人口數量和質量的統一；人才資源突出人的質量。

人才資源勞動力資源人力資源人口資源第二十三頁，共156頁。４．人力資源的特性可以歸納為（Ｐ３頁）：第一節人力資源管理的相關概念人力資源管理特性效用性能動性消耗性不均衡性第二十四頁，共156頁。正因為人力資源與其他資源不同的特性，人力資源管理因而與財務管理、生產管理、市場管理等組織管理的其他職能有著顯著不同。人力資源的管理是科學，更是一門藝術。管理大師彼得●德魯克說：“企業只有一項真正的資源——人。管理就是充分開發人力資源以做好工作。”第一節人力資源管理的相關概念第二十五頁，共156頁。（１）人力資源的絕對數量，如圖。

二、人力資源的構成

1、人力資源的數量影響人力資源數量的主要因素第二十六頁，共156頁。弱病殘疾在學人口⑤在役人口⑥家務人口⑦其他人口⑧待業求業人口④適齡就業人口①老年人口老年就業人口③未成年就業人口②人數年齡法定勞動年齡法定退休年齡1+2+3=就業人口（在崗人口）（1+2+3）+4=經濟活動人口（現實人力資源）5+6+7+8=潛在人力資源（1+2+3+4）+（5+6+7+8）=人力資源（絕對數量）未成年人口第二十七頁，共156頁。（2)、人力資源的相對數量

Ａ.人力資源率=人力資源總量/人口總量*100%

Ｂ.勞動參與率=勞動力人口/人口總量*100%(3)、影響人力資源數量的因素Ａ.人口的總量；Ｂ.人口的自然增長率；Ｃ.人口的年齡結構；Ｄ.人口的遷移。第二十八頁，共156頁。2、人力資源的質量勞動力素質身體素質智力水平非智力水平先天素質后天素質傳統經驗現代科學技術知識一般文化知識專業知識心理素質覺悟情操勞動積極性、主動性、敬業精神第二十九頁，共156頁。3、影響人力資源質量的因素營養因素教育因素遺傳和先天因素第三十頁，共156頁。企業的人力資源分布構成1、年齡構成。2、學歷構成。3、職位分布。4、部門分布。5、素質構成。第三十一頁，共156頁。三、人力資本（Ｐ３頁）１．

人力資本是作為一種生產要素而存在于人體內的具有經濟價值的所有知識、技能、體力和健康等的總和，其能夠為投資者現在和未來帶來一定的現金流。它反映了人力資源質量的差別。第一節人力資源管理的相關概念含義第三十二頁，共156頁。第一節人力資源管理的相關概念２．人力資本的特性可以描述為（Ｐ４頁）：不可分性價值難以評估收益不確定性流動性溢出性第三十三頁，共156頁。那么，如何增加個體的人力資本？進行人力資本的投資。人力資本投資的主要途徑有（Ｐ４頁）：第一節人力資源管理的相關概念教育投資職業培訓醫療保健投資人力遷移投資第三十四頁，共156頁。３、人力資源和人力資本的關系

聯系：①研究對象相同。②研究目的相同。③人力資源概念包含著人力資本，人力資本理論是人力資源理論的基礎，也是構成人力資源理論的重點內容。第一節人力資源管理的相關概念第三十五頁，共156頁。區別：①兩者在與社會財富和價值的關系不同。②兩者的研究視角不同。③兩者的計量形式不同。

第一節人力資源管理的相關概念第三十六頁，共156頁。（一）人力資源管理概念（Ｐ４頁）人力資源管理（HumanResourceManagement）理論最早是由美國學者在20世紀80年代初提出的，隨后迅速傳入歐洲和世界其他地區。

三、人力資源管理第三十七頁，共156頁。人力資源管理是指組織為了實現既定的目標，運用現代管理措施和手段，對人力資源的取得、開發、保持和運用等方面進行管理的一系列活動的總和。１．含義地區、行業和職業配置管理結構管理就業、擇業、失業管理供求管理市場的培育、調控與運行管理勞動關系的沖突與合作管理決策管理宏觀微觀求才、用才、育才、留才第三十八頁，共156頁。２．人力資源管理的基本任務（Ｐ５頁）是吸引、保留、激勵與開發組織所需的人力資源，促成組織目標的實現；其職能通常包括：人力資源規劃、工作分析、招聘與選拔、職業生涯規劃、培訓與發展、績效管理、薪酬福利管理、勞動關系等內容。人力資源管理的理論和實踐基本上是圍繞這些職能來展開。三、人力資源管理第三十九頁，共156頁。（二）人力資源管理發展階段企業對人的管理大致經歷了三個發展階段：人事管理、人力資源管理和戰略性人力資源管理。各階段在轉變過程中具有以下主要特點：三、人力資源管理第四十頁，共156頁。組織性質的轉變管理角色的轉變管理職能的轉變管理模式的轉變三、人力資源管理（二）人力資源管理發展階段第四十一頁，共156頁。圖１—２早期人事部門結構圖總經理銷售經理質檢經理生產經理財務經理人事經理質管科生產科人事科設備科第四十二頁，共156頁。圖１—３總經理銷售經理質檢經理生產經理財務經理人事經理人事科初期人力資源管理部門結構圖第四十三頁，共156頁。圖１—４總經理經營戰略組人事科戰略性人力資源管理部門結構圖第四十四頁，共156頁。1.組織性質的轉變。圖1-2顯示了早期管理階段人事部門的地位和作用，在企業組織中各個層級都設立人事部門，但它是在各級直線部門的集中指揮和領導下，承擔著人事管理的服務性和咨詢性的參謀部門；圖1-3說明了人力資源初級階段人事部門的地位和作用。這時，部門的性質發生了微妙的變化，每個層級的人事部門除受到直線部門的指揮和監督，還直接隸屬于上一層級的領導，人事部門具有半獨立性的地位，既具一定的參謀性又具一定的決策性。這種組織制度上的安排，更加強調了人力資源管理的控制性，以保障各個層級直線主管人事管理活動的政策性和公平性；圖1-4體現了戰略性人力資源管理部門的新變化。人事部門不再是服務性、咨詢性和控制性的參謀部門，已經完全轉變為足以直接影響到企業整體表現和績效的重要決策部門，成為企業提升核心競爭力的動力源和直線主管部門的重要支撐系統。第四十五頁，共156頁。2.管理角色的轉變。行政管理專家領導者推動者、設計師、代理人戰略合作伙伴人力資源經理第四十六頁，共156頁。3.管理職能的轉變。人力資源部門性質和人事經理角色的轉變，實質上是人力資源管理職能的轉變。現代人力資源管理之所以得以不斷地演進，其根本原因在于人力資源管理具有經營性和戰略性的雙重職能。經營性職能是基礎和起點，它要支撐企業日常的生產經營活動正常運行，實施企業短期的年度計劃，保障基本經營目標的實現；戰略性職能是從企業的總體出發，立足全局，關注長遠，力求管理理念、組織制度和方法的創新，不斷提升人力資源競爭的優勢。隨著企業外部經營環境的變化，其戰略職能的重要性正在日益增強。第四十七頁，共156頁。4.管理模式的轉變。管理的開放性和適應性管理的系統性和動態性管理的針對性和靈活定第四十八頁，共156頁。總之，戰略性人力資源管理與傳統人力資源管理相比，最大的區別就在于：在戰略性人力資源管理中，人力資源管理部門能夠直接參與組織的戰略決策，在明確的組織戰略前提下，與其他部門協調合作，共同實現組織的戰略目標。但是戰略性人力資源管理和傳統人力資源管理又是不可完全分開的，戰略性人力資源管理是在傳統人力資源管理的基礎上隨著企業發展和市場變化的需要逐漸提升和發展起來的，并包含傳統人力資源管理的部分，二者密不可分。Ｐ７頁第四十九頁，共156頁。一、人力資源管理的角色（一）人力資源管理部門的角色

人力資源管理部門的角色發展戰略的策劃者業務部門的戰略伙伴組織管理的技術幕僚員工的代言人變革的推動者行政事務專家內部公關高手第二節人力資源管理職能第五十頁，共156頁。（二）人力資源管理者的角色美國GE公司認為，現代企業人力資源從業人員應具備四方面的才能：企業管理才能組織才能個人才能功能性才能角色第五十一頁，共156頁。對于人力資源管理部門的核心人員人力資源經理的勝任特征有：第一，要有戰略思維。這一點非常重要，因為人力資源管理工作是企業的核心工作之一，支撐著企業的發展。所以人力資源經理必須充分了解企業的經營情況和老總的思想，要緊緊把握住人力資源管理的核心地位，通過人力資源管理工作推動其他各項工作，起到企業發動機的作用。第二，人力資源經理要在管理方面為企業戰略提供管理方法，薪酬設計、組織建設、績效考評以及核心人員的管理和流程都要圍繞企業戰略發展需要緊密地統一在一起。這些都需要人力資源經理協助老總去做。第五十二頁，共156頁。第三，要達到上述要求，人力資源經理必須懂管理，熟悉人力資源管理工作的相關技術和經驗，還要了解企業市場發展的相關技術。人力資源經理要對企業業務有一定的基礎知識，這樣才能明白老總的需要，才能和各部門溝通時有共同語言。第四，人力資源經理要有很強的溝通能力，要善于同老總、職業經理和員工溝通，要有相應的技巧和方法，以及較強的主動性。第五，人力資源經理要有較強的信息把握和處理能力，要有較強的敏感性。比如在內部市場要隨時把握企業員工隊伍，特別是核心人力資源的動態。對核心人員來說，市場誘惑力很大，核心人員一旦松動，會對企業造成很大的影響。所以人力資源經理要時刻有危機意識，和危機處理能力。第六，和其他經理人一樣，人力資源經理要有很強的責任心，要對企業忠誠，他應該自覺地使自己的目標和企業的目標保持一致。要當好企業文化和管理制度的執行者，促進各部門的工作，扮演好凝聚企業向心力的重要角色。第五十三頁，共156頁。小案例阿賈克斯制造公司的生產主管比爾?布朗剛剛得知，他的一名機器操作工已經辭職。他立即叫來人力資源經理桑德拉?威廉姆斯，對她說：“桑德拉，我的一名頭等機器操作工剛剛辭職了。你能給我找到一個合適的人來面試嗎？”桑德拉回答說：“能，比爾。在本周內我將給你送去兩個或三個人，你從中選擇一個最適合你要求的人。”在這個例子中，比爾和桑德拉從不同的角度都關心實現組織的目標。作為人力資源經理的桑德拉將鑒別申請人中誰滿足比爾規定的條件。比爾也將做出雇傭誰的最終決定，因為他對機器操作工的工作負有責任。比爾主要負責生產，而桑德拉則負責人力資源。桑德拉作為人力資源經理必須不斷地處理許多像比爾和其他經理所面對的與人力資源相關的問題，她的工作是幫助這些經理滿足整個組織對人力資源的需求。在一些公司里，她的職能也被稱為人事、員工關系或勞資關系。第五十四頁，共156頁。從事和不從事人力資源工作的N個理由不從事人力資源工作的N個理由：一、人際關系復雜，管理工作繁重；二、工作行為難以衡量，投資效益不明顯；三、難以得到老板的認同；四、上下夾擊，處在員工和老板的夾擊中，很難在“代表廣大員工利益”和“讓老板滿意”中平衡；五、權限不夠，工作難以開展；六、很難招聘到既好用又能認同企業文化的員工；七、薪酬制度難設計，績效考核難做；八、工作瑣碎、地位不高。從事人力資源工作的N個理由：一、隨著市場經濟的不斷深化，經濟全球一體化的不斷推進，人事經理在企業中的地位會越來越高；二、在人力成本向人力資本的轉化過程中，人力資源工作者所起的作用越來越大；三、人力資源工作是一份很具挑戰性、激勵性的工作，不僅考驗一個人的能力，還考驗一個人的情商，特別鍛煉人；四、隨著HR在一個企業中的作用越來越大，一些有能力、有經驗的人事管理者有機會進入企業核心管理層；五、人力資源工作者在企業中不僅充當運動員的角色，還充當教練員的角色，在指導員工成功規劃職業生涯的同時，還能成功規劃自己的職業生涯。第五十五頁，共156頁。（一）產品導向的職能模式產品導向的職能模式是傳統人力資源職能模式的主要代表，這一模式的本質特征在于其組織模式是以工作內容為基礎，專注于職能管理的內容，具體表現如圖1-7所示：

二、人力資源管理的職能模式與組織結構人力資源副總裁人力資源經理招聘職能培訓職能薪酬職能福利職能其他職能第五十六頁，共156頁。圖1-7人力資源管理的產品導向模式其主要職能有：１．組織、計劃與獲取職能（一）產品導向的職能模式１組織職能２人力資源規劃３人員招募與選拔第五十七頁，共156頁。２．激勵與開發職能績效管理薪資管理員工引導員工職業生涯設計與管理（一）產品導向的職能模式第五十八頁，共156頁。３．維持與維護職能（一）產品導向的職能模式福利管理職業安全與衛生人事紀律辭退與辭職管理第五十九頁，共156頁。（二）客戶導向的職能模式客戶導向的人力資源職能模式首先要清楚客戶是誰，它們實際需求是什么。在該模式中，客戶是價值鏈的起點和最終環節，是人力資源業務流程的核心；客戶需求表示對人力資源服務的期待，滿足特定客戶需求的過程就是人力資源職能發揮和職能體現的過程。第六十頁，共156頁。第六十一頁，共156頁。（三）企業不同發展階段的人力資源部的組織設計①

1.低級階段人事行政部后勤司機辦公室人事第六十二頁，共156頁。（三）企業不同發展階段的人力資源部的組織設計①

２.初級階段人力資源部人事服務工資管理招聘專員培訓第六十三頁，共156頁。（三）企業不同發展階段的人力資源部的組織設計①

３.中級階段人力資源部人事服務考核招聘薪酬管理任職資格管理培訓中心營銷培訓研發培訓新員工培訓第六十四頁，共156頁。４.高級階段第六十五頁，共156頁。５.最高階段集團人力資源專家團分公司Ｎ分公司１第六十六頁，共156頁。第三節人力資源管理的人性假設一、X、Y、Z理論內容1.X理論與經濟人假設這一理論認為：（1）一般人就本性而言大都趨利避害、好逸惡勞，只要有可能，他們總是設法逃避工作；（2）要想使絕大多數人努力工作，實現組織目標，必須通過強迫、處罰、威脅等手段；（3）一般人大多得過且過、逃避責任，把個人的安全看作是最重要的。第六十七頁，共156頁。2.Y理論與社會人假設其主要觀點是：（1）就其本質而言，工作和游戲一樣是自然的，可以是快樂的源泉，而不一定是被迫的；（2）外力的控制和處罰都不是促使人們為組織目標作出努力的唯一手段，人們在為承諾的目標服務中，將會實行自我指導與控制；（3）承擔目標的程度，是與他們的成績相聯系的報酬直接相關；（4）在適當的條件下，一般的人不僅可以學會接受任務，而且也學會尋求承擔組織任務；（5）在解決種種組織問題時，大多數人具有相對的高度想象力、機智和創造的能力。第六十八頁，共156頁。Y理論與X理論的不同之處，在于它反對把人看作與動物一樣趨利避害、好逸惡勞、不負責任。這一理論看到了勞動的目的性是作為人與動物區別標志的本質特點，看到了人的自覺能動性和創造力，無疑是對X理論的一種發展。發展了人的社會屬性。第六十九頁，共156頁。3.Z理論與“復雜人”假設日裔美籍學者大內在20世紀80年代初期提出了著名的Z理論，核心是“人是整體的統一”。其基本論點是：（1）人能夠相互信任。由此可以推出，公司的宗旨必須為全體職工所理解和接受，同時通過創立機構以貫徹宗旨；（2）人具有微妙性。他認為，人既可能通過溝通達成理解，又可能因難以溝通而使局面陷入僵化。這表明人自身存在著許多矛盾，用不同的方法處理這些矛盾，可以得到截然不同的管理后果。因此，必須發展人際關系，提倡人的理解和溝通；（3）人與人有親和性，人可能為他人和團體作出犧牲。因此，對人的評價必須從整體出發，提倡愛心和鼓勵愛心，使組織結構盡可能穩定。第七十頁，共156頁。20世紀60年代末，薛恩等人提出了“復雜人”的假設，認為人的需要是多方面的，在同一時間內會有各種動機和需求，工作和生活條件的不斷變化產生新的需要和動機，對不同管理方式做出不同反應。因此，沒有一種適合任何時代、任何人的萬能管理方式。“復雜人”理論重視人的尊嚴與價值，強調人的需求的差異性、人際關系的和諧與合作，是對社會人假設的一種發展與補充。第七十一頁，共156頁。二、X、Y、Z理論在人力資源管理中的應用1.X理論的應用“胡蘿卜加大棒”的管理方式2.Y理論的應用管理制度上則給予人們更多的自主權3.Z理論的應用（1）樹立核心價值觀。（2）建立企業使命。（3）擁有共同愿景（4）根據員工的差異實現多維度的管理第七十二頁，共156頁。第二章人力資源戰略規劃

第一節人力資源規劃概述第二節企業戰略與人力資源規劃第七十三頁，共156頁。

第二章人力資源戰略規劃

第七十四頁，共156頁。凡事預則立，不預則廢第七十五頁，共156頁。

計劃、規劃、戰略的關系

戰略（未來發展）規劃（近期經營）計劃（目前管理）第七十六頁，共156頁。

第一節人力資源規劃概述

一、人力資源規劃基本內容1.人力資源規劃的含義人力資源規劃（HumanResourcePlanning，HRP）是指為了實現組織戰略目標與任務，應用各種分析方法與手段，確定組織未來的人力資源需求并制定相應的人力資源方針政策的過程。人力資源規劃的概念包括以下四層含義：第七十七頁，共156頁。

一般人力資源需求與人力資源供給存在四種關系供求平衡：需求=供給供不應求：需求>供給供過于求：需求<供給總量平衡,結構不平衡第七十八頁，共156頁。（1）人力資源規劃的制定必須依據組織的發展戰略、目標。（2）人力資源規劃要適應組織內外部環境的變化。（3）制定必要的人力資源政策和措施是人力資源規劃的主要工作。（4）人力資源規劃的目的是使組織人力資源供需平衡，保證組織長期持續發展和員工個人利益的實現。第七十九頁，共156頁。（1）人力資源規劃與企業戰略任務相聯系，以通過人力資源活動增強企業競爭優勢，實現企業戰略目標為根本目的。（2）無論是中長期規劃，還是短期規劃，人力資源規劃都更加強調具體職能計劃方案（如招聘、薪酬、培訓等）的針對性、實用性和有效性。（3）由于經營環境更加復雜多變，人力資源規劃需要滿足較短期的人力資源戰略要求，詳細的短期人力資源規劃成為重要組成部分。（4）人力資源規劃的編制，要求更加細致化、明確化，尤其對關鍵環節的數據量化分析及其對策方案制定的要求更高。２．人力資源規劃具有如下特點第八十頁，共156頁。３．人力資源規劃主要作用有：（1）有利于組織制定戰略目標和發展規劃。（2）確保組織生存發展過程中對人力資源的需求（3）有利于人力資源管理活動的有序化。。（4）有利于調動員工的積極性和創造性。（5）有利于控制人力資源成本。第八十一頁，共156頁。（二）人力資源規劃的發展階段（1）20世紀初期——20世紀50年代：人力資源規劃的產生階段（2）20世紀60年代后：人力資源規劃的發展階段（3）20世紀80年代后：人力資源規劃的成熟階段第八十二頁，共156頁。（三）人力資源規劃的參與者

人力資源規劃的制定和推行必須要組建跨部門核心專業團隊，成員包括企業高層以及戰略、生產、銷售、財務、運營、人力資源等各主要部門的負責人。人力資源規劃專業團隊負責討論確定企業戰略、業務戰略及其對人力資源規劃的要求、人力資源總體規劃、主要策略等，專業團隊內部需明確角色與分工。具體如表2-1。第八十三頁，共156頁。（四）人力資源規劃的基本類型1.人力資源晉升計劃：2.人力資源補充規劃：3.人力資源培訓規劃：4.人力資源配置規劃：5.人力資源報酬補償規劃：6.員工職業生涯規劃：7.人力資源退休解聘規劃：第八十四頁，共156頁。按其規劃的期限可劃分：長期規劃、中期規劃和短期規劃。①短期人力資源規劃指1年或1年以內的規劃；②中期人力資源規劃指2~3年的規劃；③長期人力資源規劃指3年以上的規劃。第八十五頁，共156頁。二、人力資源規劃的基本步驟人力資源戰略規劃主要步驟如下：1.確認現階段企業經營戰略2.對現有人力資源進行盤點3.人力資源需求預測4.人力資源供給預測5.確定人才供求預測凈需求6.執行監控與評估第八十六頁，共156頁。【案例】美蘭公司的人力資源規劃過程1.預測首先是組織變化的預測其次是人員變化的預測。2.決策（1）確定人力資源計劃的目標。（2）人員征補的決策。（3）職業轉移的決策。（4）人力補充決策。（5）職工培訓決策。（6）薪酬分配決策。（7）勞動力維持決策第八十七頁，共156頁。第二節企業戰略與人力資源規劃一、人力資源規劃與企業戰略的關系人力資源規劃與企業戰略之間存在三種不同的關系：隨動關系、孤立關系和結合關系。二、人力資源外包（一）案例導入（二）案例分析第八十八頁，共156頁。人力資源外包（HumanResourceOutsourcing，HRO）是企業業務外包的一種形式，人力資源外包是策略地利用外界資源，將企業內部與人力資源相關的工作與管理責任部分或全部轉由專業服務機構承擔。目的是使企業拓展戰略機會和增強適應性，更專注于企業的核心竟爭力，掌握人力資源專業管理程序，持續獲取先進的專業技術資源同時控制經營成本，實現人力資源管理職能的高效運行。第八十九頁，共156頁。規避如下四點風險：1.來自外包服務商方面的風險2.來自企業經營安全方面的風險3.來自員工方面的風險4.文化差異的風險第九十頁，共156頁。第三章工作崗位分析

第一節工作分析概述第二節崗位設計第三節工作說明書第九十一頁，共156頁。1.為什么要做工作分析第三章工作崗位分析

第九十二頁，共156頁。案例：工作職責分歧一操作工把大量液體灑在地板上。主任叫其清掃干凈，操作工拒絕執行，理由是工作說明書里沒有清掃的條文。主任顧不上查找工作說明書原文，找來一名服務工來清掃，但服務工同樣拒絕，理由也是工作說明書中沒有包括這類工作。主任又找來勤雜工，勤雜工同樣拒絕，主任威脅說要把他解雇，因為勤雜工是做雜務的臨時工。勤雜工勉強同意，但是干完之后立即向公司投訴。操作工：有責任保持機床的清潔，使之處于可操作狀態;

服務工：有責任以各種方式協助操作工，如領取原料和工具，隨叫隨到，即時服務;

勤雜工：各種形式的清掃，但工作時間是正常工作下班后開始。第九十三頁，共156頁。為什么有人工作量很大，做也做不完？為什么有人沒活干，整天喝茶看報紙？為什么會有人工作相互重疊，有功勞大家爭，有責任沒人擔？為什么會有工作沒人去做，貽誤戰機？管理者經常遇到的困惑？思考：我們需要發展！！我們需要改變！！？第九十四頁，共156頁。管理者經常遇到的困惑？思考：為什么招聘的員工，會常常不符合要求？為什么不能完成客觀的績效考核，勤無獎懶無罰？為什么公司付出了巨大的薪資總額，而員工仍是抱怨工資太低、福利太少？？第九十五頁，共156頁。管理者經常遇到的困惑？思考：為什么員工抱怨公司沒有提供足夠的培訓學習機會？為什么公司投入了培訓卻沒有達到期望的效果？為什么有的員工不知道自己該做些什么？為什么主管難以確切地評價下屬員工的工作成績是好是壞？為什么會產生這些問題呢？？第九十六頁，共156頁。為什么會產生這些問題呢？我們并不了解每個人的工作量是多少？我們并不了解到底需要多少工作人員？我們并不了解如何有效地考核員工的工作？我們并不了解如何有效地發揮每個人的作用？我們并不了解員工的職業生涯？我們并不了解員工到底需要什么？我們到底該怎么辦？！因為：？第九十七頁，共156頁。小組討論GroupDiscussion你對這個事件的看法？事件的根源是什么？誰是誰非？有什么更好的解決方法？小組討論第九十八頁，共156頁。我們應該這樣做我們應該做工作分析我們應該這樣做第九十九頁，共156頁。2.什么是工作分析第一百頁，共156頁。

第三章工作崗位分析

第一節工作分析概述一、工作分析定義與作用（一）工作分析的定義工作分析（JobAnalysis），也叫職位分析或崗位分析，是指對工作崗位的活動、任務、職責類型，以及勝任工作崗位的工作人員的資格進行分析和確定的過程，其主要結果是形成工作說明書和工作崗位規范。第一百零一頁，共156頁。

工作分析的目的是為了解決以下重要問題：

該項工作包括哪些體力和腦力勞動？

工作將在什么時間、什么節奏下完成？

工作將在哪里完成，工作環境如何？

人們如何完成這項工作？

為什么要完成這項工作？

完成這項工作需要具備哪些條件？第一百零二頁，共156頁。中外運－敦豪國際快件公司招聘廣告職位名稱：人力資源經理（分公司）職責：確保所有的人力資源戰略和政策都能夠與公司的業務發展相匹配。確保對員工進行有效的培訓，以提高員工的質量。通過對下屬的甄選、培訓、激勵以及開發，確保他們能夠勝任當前以及未來的職責。

任職資格：大學及大學以上教育程度，人力資源領域五年以上工作經驗，兩年管理經驗。對國家政策和規章制度有全面了解。良好的英語和計算機應用能力。第一百零三頁，共156頁。95

二、工作分析的內容---6W1HWhat：做什么Where：在哪里做When：何時做Why：為什么做Who：誰來做12345ForWhom：為誰做6How：如何做7第一百零四頁，共156頁。工作分析主要內容該職位的基本資料：

包括職位名稱、職等職級、直接上級職位、直接下級職位該職位的本職工作：

用一句話說明該職位工作的最終目的，20字以內。該職位的直接工作責任：

按照主次列出該職位各項直接責任，頻率，重要程度，所占總業務量的比率。直接責任是指不管級別多高，都要自己親自完成的工作最基層的工作人員也應該列出10條左右第一百零五頁，共156頁。工作分析主要內容該職位的決策責任：

說明該職位需要做哪些決定，幾決定將產生的影響。該職位的任職資格：

包括學歷、經歷、專業程度、能力、體力、證照等等。該職位的工作環境：

工作地點、光線、衛生、危險性等等。其他內容和工作分析相關的其他內容，可根據實際情況填寫。第一百零六頁，共156頁。工作說明的基本內容基本內容工作識別工作編號工作概要工作關系工作職責工作條件與工作環境工作身份工作名稱工作活動內容工作權限工作結果所屬工作部門直接上級職位工作等級工資水平所轄人數定員人數工作地點工作時間工作產所工作環境危職業病工作時間工作均衡性工作環境舒適程度第一百零七頁，共156頁。工作分析是什么？總而言之：一個了解任職者應該做什么工作、和為什么需要做的過程一個收集讓別人對該職位做出判斷的信息的過程

工作分析第一百零八頁，共156頁。討論：為什么要做工作分析？第一百零九頁，共156頁。工作分析在人力資源管理中的基本用途培訓開發與職業生涯培訓需求分析職業生涯咨詢與指導職職業通道設計職位分析工作設計工作再設計提高工作生活質量職業安全與衛生項目人力資源規劃預測人力資源需求與供給制訂人力資源存量清單確定滿足人力需求的方案人員招聘與配置制作申請表格向就職者進行工作介紹人事匹配提高甑選的效度績效考核績效考核指標及標準績效考核申訴及指導薪酬管理職位評價與職位分類人員流動性、稀缺性內在公平性工職位描述對工作做什么、如何做、為什么做以及何時何地做進行描述任職資格職位對任職者在知識、技能、能力及其他特質方面的要求績效標準員工工作績效的評價標準報酬要素作為薪酬決策基礎的工作和人的相關特征工作族根據工作、員工以及環境的相似性劃分的工作類別工作分析成果在HRM中的應用第一百一十頁，共156頁。【案例】（二）工作分析的作用工作分析是整個人力資源開發與管理的奠基工程，在人力資源開發與管理過程中，具有十分重要的作用和意義。主要表現在以下幾個方面：1.工作分析是整個人力資源開發與管理科學化的基礎2.工作分析是組織現代化管理的客觀需要3.工作分析有助于實行量化管理4.工作分析是管理者決策的基礎5.工作分析是當前組織變革與組織創新的重要手段第一百一十一頁，共156頁。二、工作分析流程一套工作分析流程主要包括如下步驟：步驟1：明確目標。步驟2：搜集背景信息。步驟3：選擇工作樣本。步驟4：搜集工作信息步驟5：審查工作信息。步驟6：編寫工作說明書和工作規范。第一百一十二頁，共156頁。工作分析的程序

準備階段

調查階段

分析階段

完成階段

明確工作分析的意義、目的對所分析的工作進行初步了解確定此項調查工作的主要任務，明確通過

調查應收集的信息數據向有關人員宣傳、解釋，消除誤解，建立

友好合作關系確定調查對象，選擇樣本，明確調查方法

設計調查方案對分析者進行培訓，使之學習掌握工作分析的內容、方法、具體的步驟及注意事項

編制各種調查問卷和提綱綜合運用各種調查方法實地調查根據工作分析的目的有針對性地收集有關

工作的特征及所需各種數據重點收集工作人員必需的特征信息要求被調查的員工對各種工作特征和人員

特征的發生率和重要性做出等級評定

仔細審核已收集到的各種信息以創新精神分析現狀，盡可能地發現有關

工作人員在目標工作中存在的問題歸納總結出工作分析的要點，包括關鍵崗

位的職責、任務、工作關系、職務范圍等回顧最初列出的主要任務，針對工作分析

提出的問題，提出改進建議，重新劃分工作

范圍、內容、職責，確保所提出的問題都得

到解決

完成階段是工作分析的最后階段，主要

任務就是根據所收集的信息和調查的結果，

綜合提出工作描述和工作規范，并制定職務

說明書第一百一十三頁，共156頁。三、工作分析的方法基本的工作分析方法主要有：觀察分析、工作者自我記錄分析法、訪談分析、問卷調查、管理職位描述問卷第一百一十四頁，共156頁。

觀察法是通過觀察，把有關工作各個部分的內容＼原因＼方法＼程序＼目的等信息記錄下來，并對所獲得的崗位信息進行整理。

觀察法第一百一十五頁，共156頁。

觀察、記錄、核實工作負荷及工作條件

觀察、記錄、分析工作流程及工作方法，找出不合理之處

觀察法的作用第一百一十六頁，共156頁。

制定觀察方案和設計觀察記錄表選擇不同的工作者在不同的時間內進行觀察記錄所有主要的工作內容與形式對內容進行歸類和分析偏差檢驗與修正

觀察法流程第一百一十七頁，共156頁。

現場觀察應不能干擾工作者的正常工作，并取得工作者的理解、合作，使其明確意義，防止產生誤解。

觀察法適用于常規性＼重復性、以體力勞動為主的工作，而不適于以腦力勞動為主的工作。

應注意工作行為本身的代表性，有時有些行為在觀察過程中可能未表現出來。

觀察前應準備較詳細的提綱和行為標準。觀察法的注意事項第一百一十八頁，共156頁。

關鍵事件是指使工作成功或失敗的事件，或者特別有效或無效的工作行為。

關鍵事件法要求管理人員或熟悉該工作的人員記錄工作行為中的關鍵事件，包括導致事件發生的原因和背景，員工的特別有效或多余的行為，關鍵行為的一般后果，員工自己能否支配或控制行為后果等。關鍵事件法第一百一十九頁，共156頁。——缺點

在大量收集這些關鍵事件后，再對其進行分類，分析其發生的頻率、重要程度、對任職者的能力要求，并總結出工作中的關鍵特征和行為要求。

耗費大量時間

難以確定平均績效水平第一百二十頁，共156頁。第二節崗位設計一、崗位設計概念（一）崗位設計定義崗位設計又稱工作設計，是指根據組織需要，并兼顧個人的需要，規定每個崗位的任務、責任、權力以及組織中與其它崗位關系的過程。它是把工作的內容、工作的資格條件和報酬結合起來，目的是滿足員工和組織的需要。崗位設計所要解決的主要問題是組織向其員工分配工作任務和職責的方式，崗位設計是否得當對于激發員工的積極性，增強員工的滿意感以及提高工作績效都有重大影響。第一百二十一頁，共156頁。（二）崗位設計原則1.因事設崗原則。2.整分合原則。3.最少崗位數原則。4.規范化原則。5.客戶導向原則。第一百二十二頁，共156頁。影響崗位設計的主要驅動因素有：技術因素、競爭因素、成本壓力因素等。技術因素是指：在各個業務之間提高標準化程度，增強相互之間的協調性；使過去手工的流程自動化；增加相關的數據信息量。競爭因素是指全球化、競爭加劇對市場中的各個組織及其崗位有著巨大的影響，推動了組織及其崗位的變化。成本壓力因素是指成本與效益的壓力會推動公司營運更有效率，并最大限度的利用資源，尤其是人力資源。第一百二十三頁，共156頁。二、崗位設計的方法1.組織分析法：優點：能深入解決許多細節問題，尤其適合于一個大型的傳統組織，在從事變革之前，需要對方方面面進行確認；提供廣泛的組織和崗位的設計；能提交一個與公司長遠戰略一致的解決方案。缺點：往往會成為基于對一個比較理想的組織的模型的設計。這種方法適用一個企業具有明確的目標，并有長遠的戰略去實現這個目標。而現實情況往往不是這樣；崗位設計往往會過于復雜和具體；需要客戶的大力支持。第一百二十四頁，共156頁。2.關鍵使命法：優點：注意力集中于關鍵崗位，可以用較少的投資得到較高的回報；注意力集中于關鍵業務領域，可以確保得到業務利益；這種方法可以比較靈活地用于不同的組織中。缺點：它不是一個綜合的方法，有可能對崗位與崗位之間的銜接處理相對較差；可能因為把整個組織的業務分成關鍵與非關鍵部分而造成組織內部的摩擦；需要較深的專業知識、對客戶的需求有較高、深入了解。第一百二十五頁，共156頁。3.流程優化法：優點：注重于新的管理信息系統對在崗者的影響；服從于系統的要求，根據新的信息系統進行調整。缺點：并沒有真正投入大量的資源進行崗位設計；可能會導致較差的結果。第一百二十六頁，共156頁。4.標桿對照法優點：簡單易行，可以由企業自身人員設計；設計成本低，能夠很快幫助企業完成工作崗位設計。缺點：照辦照抄，容易脫離本企業實際，造成新的混亂；需要對標桿企業有比較透徹的了解。第一百二十七頁，共156頁。三、定編定員的確定（一）定編定員的定義定編定員，就是采取一定的程序和科學的方法，對確定的崗位進行各類人員的數量及素質配備。定編定員是一種科學的用人標準。它要求根據企業當時的業務方向和規模，在一定的時間內和一定的技術條件下，本著精簡機構、節約用人、提高工作效率的原則，規定各類人員必須配備的數量。它所要解決的問題是企業各工作崗位配備什么素質的人員，以及配備多少人員。第一百二十八頁，共156頁。首先對崗位進行分類。按照企業員工所在崗位、工作性質和執行職能的不同，通常分為五大類人員：1.工人：2.學徒工：3.工程技術人員：4.管理人員：5.服務人員：第一百二十九頁，共156頁。（二）定編定員的原則1.以企業經營目標為中心，科學、合理地進行定編2.企業各類人員的比例關系要協調3.以專家為主，走專業化道路的原則第一百三十頁，共156頁。（三）定編定員的方法1.勞動效率法是指根據生產任務和員工的勞動效率以及出勤等因素來計算崗位人數的方法。實際上就是根據工作量和勞動定額來計算員工數量的方法。因此，凡是實行勞動定額的人員，特別是以手工操作為主的崗位，都適合用這種方法。定編人數=計劃期生產任務總量/（員工勞動定額×出勤率）第一百三十一頁，共156頁。2.業務數據分析法業務數據包括銷售收入、利潤、市場占有率、人力成本等。根據企業的歷史業務數據和戰略目標，確定企業在未來一定時期內的崗位人數。根據企業的歷史數據（業務數據/每人）及企業發展目標，確定企業短期、中期、長期的員工編制；或者根據企業的歷史數據，將員工數與業務數據進行回歸分析，得到回歸分析方程；根據企業短期、中期、長期業務發展目標數據，確定人員編制。第一百三十二頁，共156頁。3.本行業比例法是指按照企業職工總數或某一類人員總數的比例來確定崗位人數的方法。在本行業中，由于專業化分工和協作的要求，某一類人員與另一類人員之間總是存在一定的比例關系，并且隨著后者的變化而變化。該方法比較適合各種輔助和支持性崗位定員，如人力資源管理類人員與業務人員之間的比例在服務業一般為1:100。第一百三十三頁，共156頁。4.按組織機構、職責范圍和業務分工定編的方法這種方法一般是先確定組織機構和各職能科室，明確各項業務分工及職責范圍以后，根據業務工作量的大小和復雜程度，結合管理人員和工程技術人員的工作能力和技術水平確定崗位人數的方法。管理人員的定編受很多因素的影響：管理人員個人的因素：本人的能力，下屬的能力，受教育程度等；工作因素：工作的標準化程度和相似程度，工作的復雜程度，下屬工作之間的關聯程度；環境因素：技術、地點、組織結構等。第一百三十四頁，共156頁。5.預算控制法預算控制法是西方企業流行的定編方法，它通過人工成本預算控制在崗人數，而不是對某一部門內的某一崗位的具體人數做硬性的規定。部門負責人對本部門的業務目標和崗位設置和員工人數負責，在獲得批準的預算范圍內，自行決定各崗位的具體人數。由于企業的資源總是有限的，并且是與產出密切相關的，因此，預算控制對企業各部門人數的擴展有著嚴格地約束。第一百三十五頁，共156頁。第三節工作說明書一、工作說明書的定義及編制工作說明書，也稱為崗位說明書，是工作分析的結果，工作說明書中最重要的信息是工作描述和工作規范。工作描述是關于一種工作中所包含的任務、職責和責任的一份目錄清單。工作規范是一個人為了完成某種特定的工作所必須具備的知識、技能、能力以及其他特征的一份目錄清單，全面反映對工作承擔者在個性特征、技能以及工作背景等方面的要求。一份標準的工作說明書應涵蓋以下元素：工作標識（也稱工作名稱）、工作描述、工作聯系、職責與任務、工作權限、績效標準、工作條件、工作規范。第一百三十六頁，共156頁。一份完整的職位說明書應該包括:該職位的基本情況：名稱、職等職級、所屬部門、編制等等。該職位存在的價值和目的是什么?對該職位的要求有哪些要素，如規劃、組織、審核、創新等等？如何定義該任職者的責任和權力?該職位需要和外部有什么樣的互動關系?該職位需要使用什么設備儀器，需要什么證照？該職位的工作環境和工作地點怎樣？該職位的上下級匯報關系如何、服務的相互關系怎樣?這份工作需要什么樣的素質、技能和經驗的人擔任?第一百三十七頁，共156頁。目前人們對于工作說明書究竟該不該有，以及該由誰來編寫還存在著兩個誤區。誤區一：員工自己寫誤區二：請專家寫第一百三十八頁，共156頁。“本著誰的事誰來做的原則”，一般工作說明書的制定具體分以下五步：第一步：專家調查訪談。第二步：員工編寫初稿。第三步：主管審核簽字。第四步：專家培訓。第五步：專家審核修訂。最后打印成稿。第一百三十九頁，共156頁。二、崗位評價（一）崗