Chapter7領導CBAofZJUT1

2一頭獅子帶領的一群羊可以打敗一頭羊帶領的一群獅子。

2管理者的困惑

3盡管管理者在組織中擁有指揮下屬行動的特權，但下屬并不會自動地服從命令。隨著人們自我意識的提高，有些下屬會公然地反抗他們的管理者，或者不認真執行管理者的命令。

我們應該怎么辦?

管理者應成為領導者3本章內容

領導的內涵

領導理論培養成功的領導者4領導者與管理者的區別管理者組織--下屬依法任命職權--管理崗位計劃、組織、控制鞭策--在群眾后面領導者群體--追隨者自發形成威信--個人素質指導、協調、激勵帶領--在群眾前面5什么是領導

領導者具有職權，并能影響他人。領導者不一定是管理者，但管理者應該成為領導者領導從本質上而言是一種影響力，或者說是對他人施加影響的過程，通過這一過程，可以使下屬自覺地為實現共同目標而努力6史考勃先生的妙招

一家暖氣設備制造廠，由于員工一直完不成定額，生產經理非常著急。一天，總經理史考勃先生走進了工廠，但是日班就要結束，他問一位工人：“你們這班今天制造了幾部暖氣機？”“6部。”工人回答道。史考勃先生就在地板上用粉筆寫下一個大大的數字“6”。夜班工人接班后，看到“6”，并通過詢問知道了事情的經過。第二天早上，史考勃又來到工程，發現夜班工人已經把“6”擦掉，寫上了“7”。日班工人馬上明白這是怎么回事情，決定要超過夜班工人，發奮抓緊干活，下班時，地板上留下了一個大大的“10”字。之后，這個工廠的產量終于有了很大的起色。7領導的品質理論

領導者品質

-那些能夠把領導者從非領導者中區分出來的個性特點選擇“正確”的人來承擔組織中的正式領導職位不可能有這樣一套品質總能把領導者與非領導者區分開來完全基于特質的解釋忽視了領導者與下屬的相互關系以及情境因素?PrenticeHall,200217-88成功領導者的素質誠實和正直自信進取心領導愿望情感智商智慧領導者品質是天生嗎？9領導者的品質Long-sighted

(有遠見)Energetic

(有活力)Attractive

(有魅力)Decisive

(有果斷力)Executive

(有執行力)Responsible

(有責任感)Solvable

(有解決問題的能力)Harmonious

(有協調能力)Innovative

(能創新)Persuasive

(有說服力)

10張瑞敏的領導觀

企業的成敗是人，誰有高素質人才誰就可以在競爭中獲勝。但作為一個企業的領導者，你的任務不是去發現人才，今天看看培養一個張三，明天考慮一下李四，如果這樣你就是本末倒置了，你的職責應該是建立一個可以出人才的機制，這就是造船。這個人才機制自身就能夠源源不斷地產生出人才，對一個大型企業來說，這種機制的建立要比老板具有敏銳地發掘能力更為重要。

領導者要有善于把握大局的能力。在眼前一堆事情里你能不能找出一個最關鍵的問題來，找出制約發展的根本問題來，在解決這個問題時是否會對其他問題產生影響？這種很快抓住主要矛盾的能力是企業老總必須具備的。

11張瑞敏的領導觀

要有一種對一件事一抓到底的韌勁。在中國企業里，往往是領導做出一個決策之后，在向下傳達過程中都有衰減或偏差。如果你不能一直盯住，很多事你以為已經到位，下面往往還沒開始干。我們的做法：一件事從頭到尾抓出一個模式來。然后再去“克隆”它，成功率非常高，這恐怕也是一種中國特色吧。此外張瑞敏對老子的“道德經”非常推崇，而且通讀過數遍，從中得到很多啟發。第一，強調無形比有形的更重要，從各級領導一直到下邊，看有形的太多，無形的太少，沒有誰注重企業的文化，而且許多單位也沒有企業文化，一企業沒有文化就等于沒有靈魂。老子《道德經》中無形就是靈魂。第二，柔弱勝剛強，弱可以轉強，小可以轉大，問題是你得得怎么來看待。做企業你永遠處在弱勢，如果你能把自已放在一個弱者的位置，你就有目標可以永遠前進。

12領導觀的討論（1）

領導行為的關注重點

工作：確保下屬把工作做好

員工：創造機制，人盡其才，與企業共同成長領導風格13領導的行為理論密歇根大學的研究

-將領導行為劃分為兩個維度

員工導向

-重視人際關系接納群體成員的個人差異與高群體生產率正相關

生產導向

-傾向于強調工作崗位的技術或任務方面主要關心的是群體工作任務的完成情況與低群體生產率和低工作滿意度聯系在一起

?PrenticeHall,200217-1414領導行為理論(續)管理方格

-使用兩個行為維度，對領導者對這些行為的使用進行了評估維度是

關心員工

與關心生產五種管理風格是貧乏型(1,1)

-花最少的努力去實現目標與維持組織成員的身份任務型(9,1)

–

由于工作條件的安排從而使工作實現高效運作，使人的因素的干預降到最低限度中庸之道型(5,5)

–在生產與關心員工之間保持平衡，使組織績效得以充分實現成為可能?PrenticeHall,200217-1515領導行為理論(續)管理方格

(續)五種管理風格(續)鄉村俱樂部型(1,9)

–

關注員工，創造良好的工作環境團隊型(9,9)

–

通過共同的目標、信任與相互尊敬來激勵員工的奉獻精神結論表明管理者應該采用(9,9)風格也沒有研究證據支持（9,9）在所有情境下都是最有效的并未回答如何使管理者成為有效的領導者這一問題?PrenticeHall,200217-1616領導行為理論如果行為研究找到了決定領導力的關鍵行為因素，我們就可以把人們培養成為領導者

愛荷華大學的研究

-科特·勒溫探索了三種領導維度獨裁型風格

-告知下屬使用什么樣的工作方法民主型風格

-員工參與有關工作方法與工作目標的決策放任型風格

-給群體充分自由作出決策和完成工作考慮到績效，結果是混合的民主型風格中的員工的滿意最高?PrenticeHall,200217-1717領導觀的討論（2）

領導行為的關注重點：

工作：確保下屬把工作做好員工：創造機制，人盡其才，與企業共同成長領導的核心作用：發揮影響力，影響行為還是影響思想領導風格領導風格選擇18領導的權變理論基本假設領導的有效性取決于情境必須分離出這些情境條件或權變變量?PrenticeHall,200217-1919費德勒的模型該模型把領導風格分為兩種，即任務取向和關系取向模型認為一個人的領導風格是固定不變的把三項情境變量組合，形成八種可能的情境

領導者—成員關系

-領導者對下屬信任、信賴和尊重的程度。任務結構

-工作任務的規范化和程序化程度。職位權力

-領導者運用權力活動施加影響的程度

?PrenticeHall,200217-2020費德勒模型類型領導者—成員關系任務結構崗位權力IIIIIIIVVVIVIIVIII

好

好

好

好差差差差

高高低低高高低低強弱強弱強弱強弱有利的不利的中等的好差關系取向任務取向17-21績效21費德勒的模型得出結論:任務取向的領導者在非常有利的情境下和非常不利的情境下效果更好關系取向的領導者則在中間情境下干得更好提高領導者的有效性的途徑你可以選擇領導者以適應情境改變情境以適應領導者有相當多的證據支持這一模型該模型假定“個體不可能改變自己的領導風格以適應情境”并不符合實際情況?PrenticeHall,200217-2222領導觀的討論

領導工作的關注重點：

工作：確保下屬把工作做好員工：創造機制，人盡其才，與企業共同成長

領導的核心作用：發揮影響力，影響行為還是影響思想

領導的目標不斷成長，不斷超越領導風格領導風格選擇領導的目標23LeadershipListen(傾聽)Educate(教育)Admire(稱讚)Delegate(授權)Evaluate(評估)Responsible(責任)Solve(解決)Help(支援)Improve(改善)Pioneer(率先)24不同情境下的領導方式選擇

四種領導方式推銷式命令式參與式授權型關系工作低低高高25根據情境變化采用不同的領導方式下屬的成熟度沒意愿、沒能力有意愿、沒能力沒意愿、有能力有意愿、有能力領導方式命令式推銷式參與式授權式PaulHersey和KennethBlanchard提出的情境領導理論，認為成功的領導應根據下屬的成熟度水平選擇正確的領導風格，所謂成熟度是個體對自己的直接行為負責任的能力和意愿。26案例討論小王是某計算機公司的一位優秀工程師。小王憑著他嫻熟的業務技能和較高的顧客滿意度，贏得了上司的信任，他的上司完全放手讓他干。因此，小王提升為該公司的計算機維護部門的經理，并給予其充分的授權。然而不久之后，一些問題接踵而來，比如部門成員間的沖突，顧客滿意度的下降，顧客服務的不及時等等。

同時，由于他的技能比下屬出色，很多時候計算機維護工作不得不由自己親自干，對此小王也有抱怨，并對公司產生不滿的情緒。

你怎么看待上述問題的發生，如何解決？

27不同情境下的領導方式選擇

情況的緊急程度影響型指導型合作型授權型

低高28不同情境下的領導方式選擇

任務的性質授權型合作型指導型影響型

低任務的明確程度高29領導的路徑－目標理論30案例討論：好人就當不了CEO?31本章內容

領導及領導行為

提高溝通效果

掌握激勵藝術

培養成功的領導者32重視溝通

溝通是指信息從發送者到接受者的傳遞過程。有效溝通的標志：信息接受者愿意按照信息發送者的意圖采取相應的行動。

領導者要高度重視溝通，掌握良好的溝通技巧。33有效溝通領導重視溝通

確保雙向的溝通渠道

把握溝通的時機

掌握溝通的技巧

用溝通代替命令34

帕爾默機器公司已經處于艱難時刻，這不僅歸因于經濟衰退，而且也歸因于自日本進口的產品所造成的競爭。在過去，勞資關系已相當糟糕。工會通常要求給工人增加高工資，而且也得到了。但是，在以往幾個月內，事情起了變化，勞資雙方都認識到他們的前景暗淡。公司堅持認為它處于朝不保夕的狀態中，因而要求勞方讓步和削減工資。工會召開會員大會，討論了公司的情況，盡管有一名裝配工安·斯圖爾特認為她的工資高，贊成減低工資，但大多數工人卻不同意，也不想作出任何讓步。事實上，工人對于管理部門的意圖很不信任，覺得如果作出了讓步，就會促使公司提出一些額外要求。經過長時間的討論之后，有些工人比較同意讓步，假使管理部門能作出類似犧牲的話。可是公司管理部門并不想作出任何承諾。在其后的幾周內，情況愈來愈壞，解雇的事提出來了，工會同意實行一些削減，但附帶有一個協議，即在公司情況好轉后，員工可以某種方式分享公司的利潤。一個月后，一些大公司的行政主管的薪水調查表在一家全球性雜志上發表了，透露出這家公司的行政主管拿到的報酬大量遞增。一名工人評論是：“恰恰你不能夠信任高層管理部門。我希望我們像日本的公司那樣，在艱難時刻，首先削減紅利，然后削減高層管理部門的薪水，稍后再減少中層主管人員的薪水，至于工人的工資則是在最后減少的。”小案例35本章內容

領導及領導行為

提高溝通效果

掌握激勵藝術

培養成功的領導者36

“你可以買到一個人的時間，雇傭一個人到指定的崗位工作，但你買不到熱情，你買不到主動性，你買不到全身心的投入，而你又不得不設法爭取這些”——美國通用食品公司總裁弗朗克斯

37什么是激勵人的行為如何形成需要——動機——行為——目的——新的需要激勵

滿足個體需要，激發個體的工作動機，促使個體努力、有效地完成組織目標。38

自我實現尊重需要社會需要安全需要生理需要亞伯拉罕●馬斯洛《人類動機理論》（1943）基本觀點：個體需要包含五個層次需要；某一層次的需求滿足后，就會產生下一層次的需要；馬斯洛的需要層次理論39不同時期美國工人需要的變化對比

1935年1995生理需要35％5％安全需要40％15％社會需要10％24％尊重需要7％30％自我實現需要3％26％40X理論和Y理論道格拉斯麥格里格提出人性的兩種不同的假設：X理論和Y理論，管理者根據對人性的不同假設，來對待下屬。X理論：

一般人天生討厭工作，盡可能逃避工作；極大多數人沒有抱負，怕負責任，寧愿接受他人領導；認為安全感在工作相關因素中是最重要的；以自我為中心，對組織漠不關心；Y理論：人并非生來懶惰，從事工作如同休息和游戲一樣自然；在合適條件下，人們愿意承擔一定的責任；個人的需要與組織的需要是可以結合起來，實現二者的統一；大多數人具有較高的創造力和想象力；41郝茨伯格的雙因素理論產生工作滿意感的因素產生工作不滿意的因素工作成就感、工作認可、工作的挑戰性和發展前途個人成長和晉升機會等公司政策、監督、人際關系、工作環境、薪酬等激勵因素保健因素42期望理論

弗隆姆于1964年提出。對個體行為的激勵水平，取決于對個體對行為結果的期望值，以及結果對個體的吸引程度。43公平理論美國學者亞當斯提出。公平理論認為，人們根據取決于自己的投入產出之比，與他人的投入產出之比相比較而產生是否公平的感覺。二者相等時，產生公平感。投入：教育、技能、工作經驗、努力程度產出：報酬、福利、工作地位、職業的前程44有效激勵的基本原則因人而異，組合激勵目標導向，實現自我員工參與，體現價值論功行賞，公平公正45本章內容

領導及領導行為

提高溝通效果

掌握激勵藝術

培養成功的領導者46不同發展階段的企業領導模式

工業經濟時代知識經濟時代

管理方法

制度管理文化管理

管理模式法治以人為本的領導

領導特征事務型領導變革型領導

領導行為

工作豐富、參與管理共同愿景、潛力目標管理、有效監督開發、成長47交易型領導和變革型領導交易型領導通過界定角色和工作任務要求，來指導和激勵下屬完成工作任務和組織目標

。變革型領導

：鼓舞下屬為了組織發展，超越自身利益，對下屬產生深遠的影響。建立在交易型基礎上關心下屬改變下屬的觀念和思維方式鼓舞下屬付出更大的努力對下屬產生深遠的影響48GE如何選擇接班人選擇韋爾奇接班人計劃從1994年開始，到2001年完成

人才分類，選定范圍

崗位鍛煉和培養

過程考察

縮小范圍

充分討論，最終選定

4949張瑞敏的領導觀

企業的成敗是人，誰有高素質人才誰就可以在競爭中獲勝。但作為一個企業的領導者，你的任務不是去發現人才，今天看