第三章現代企業戰略管理公司戰略回答的是兩個最基本的問題：我們的企業是什么？它應該是什么？——德魯克2引導案例：凱馬特為何落后

美國的凱馬特、沃爾瑪和塔吉特等公司都在1962年前后起步，并且遵循大體相似的戰略。但是，在塔吉特變得繁榮昌盛和沃爾瑪成為美國最大的企業的同時，凱馬特卻宣布破產了。塔吉特公司將自己定位為高檔折扣商店，它擁有像著名的設計師邁克爾·格雷夫斯所設計的家用產品和成功的婚禮資料庫。而沃爾瑪公司則成為價值的同義詞。但是，凱馬特公司卻在為找到價值要素而苦苦掙扎，更要命的是，它未能開發出其競爭領域內所需要的經營能力。很明顯，沃爾瑪、塔吉特以及其他一些公司未來的命運在很大程度上取決于它們分析各自的競爭情況、制定可靠的戰略和采用所需要的戰略行動來支持其戰略選擇等方面的能力。事實是，幾乎每一個機構都要受到它們的戰略決策，或者有時候是沒有戰略決策的影響。3主要內容現代企業戰略概述企業外部環境分析企業資源與能力分析競爭戰略企業戰略管理過程4第一節現代企業戰略概述人無遠慮，必有近憂。企業和人生一樣，都應該未雨綢繆。沒有戰略的企業就像一條沒有舵的船一樣，任憑風吹浪打而不會順利地駛向成功的彼岸。5企業戰略的內涵企業戰略是指企業為謀求長期的穩定和發展，在分析內外環境的基礎上，對企業未來發展所做的長遠性和全局性的謀劃。6企業戰略需要回答的核心問題企業的業務是什么？——對現狀的思考企業的業務應該是什么？——對目標的思考為什么？——對企業存在的思考作為企業最高領導層的企業家常以40%的時間用于思考戰略問題，研究戰略措施和管理。7案例：隆中對時先主屯新野。徐庶見先主，先主器之，謂先主曰：“諸葛孔明者，臥龍也，將軍豈愿見之乎？”先主曰：“君與俱來。”庶曰：“此人可就見，不可屈致也。將軍宜枉駕顧之。”于是先主遂詣亮，凡三往，乃見。因屏人曰：“漢室傾頹，奸臣竊命，主上蒙塵。孤不度德量力，欲信大義于天下；而智術淺短，遂用猖獗，至于今日。然志猶未已，君謂計將安出？”亮答曰：“自董卓以來，豪杰并起，跨州連郡者不可勝數。曹操比于袁紹，則名微而眾寡。然操遂能克紹，以弱為強者，非惟天時，抑亦人謀也。今操已擁百萬之眾，挾天子而令諸侯，此誠不可與爭鋒。孫權據有江東，已歷三世，國險而民附，賢能為之用，此可以為援而不可圖也。荊州北據漢、沔，利盡南海，東連吳會，西通巴蜀，此用武之國，而其主不能守，此殆天所以資將軍，將軍豈有意乎？益州險塞，沃野千里，天府之土，高祖因之以成帝業。劉璋暗弱，張魯在北，民殷國富而不知存恤，智能之士思得明君。將軍既帝室之胄，信義著于四海，總攬英雄，思賢如渴，若跨有荊、益，保其巖阻，西和諸戎，南撫夷越，外結孫權，內修政理。天下有變，則命一上將將荊州之軍以向宛、洛，將軍身率益州之眾出于秦川，百姓孰敢不簞食壺漿，以迎將軍者乎？誠如是，則霸業可成，漢室可興矣。”先主曰：“善！”于是與亮情好日密。8企業戰略的特征全局性：通盤考慮長遠性：著眼未來指導性：經營綱領層次性：長期、階段；總體、分穩定性：穩定、連貫9案例：卡特時緊時松的政策

美國總統卡特競選時向選民許諾：要實現經濟繁榮、平衡預算、滿足他們的各種要求等，然后入主白宮。但他沒有決心執行一種控制通貨膨脹和鼓勵經濟持續增長的前后一貫的政策。聯邦財政政策左右搖擺，貨幣政策時緊時松；政府忽而側重于刺激生產，忽而轉向平穩物價。政策缺乏連續性和穩定性，經濟上步履維艱，通貨膨脹高達兩位數字，成為再次競選中卡特落敗的重要原因。10企業戰略的層次公司戰略A事業部戰略B事業部戰略C事業部戰略生產營銷財務研發人力戰略層次公司級戰略經營單位戰略職能部門戰略戰略內容公司宗旨與目標公司發展戰略公司資源計劃業務單位目標經營競爭戰略投資戰略企業形象戰略產品開發戰略11公司戰略略——最高層次次制定者主主要是董董事會、、首席執執行官和和首席行行政官。。公司戰戰略在很很大程度度上反映映了股東東和社會會關注的的焦點問問題。在在多元化化公司中中，公司司戰略的的執行者者決定公公司的經經營領域域，設定定經營目目標，制制定跨經經營領域域和跨職職能部門門的戰略略。12經營戰略略——中間層次次制定者主主要是事事業部經經理或分分公司經經理。這這些經理理要把公公司戰略略的方向向和意圖圖轉變為為各個業業務部門門或者事事業部的的具體目目標和戰戰略。核核心是如如何謀求求競爭優優勢。13職能戰略略——最低層次次主要涉及及企業各各職能部部門如何何執行戰戰略和為為總體戰戰略服務務。主要要有營銷銷戰略(市場戰略略)、產品開開發戰略略、投資資戰略、、資源戰戰略、科科技發展展戰略、、企業形形象戰略略等。14企業戰略略管理當今的企企業已從從傳統的的"職能管理理"走向現代代的企業業"戰略管理理"，這是現現代企業業管理的的一次飛飛躍。戰略管理理是對企企業最重重要以及及最高層層次的管管理。戰戰略管理理的重點點不在于于戰略本本身而在在于動態態的管理理。其任任務在于于通過戰戰略制定定、戰略略實施和和日常管管理，在在保持這這種動態態平衡的的條件下下，實現現企業的的戰略目目標。15企業戰略略管理的的作用重視內外外部的環環境因素素尋求企業業的不斷斷發展提升企業業的管理理水平促進企業業資源的的合理配配置國外管理理學者發發現實施施戰略管管理的企企業，無無論是利利潤收入入還是競競爭地位位等，都都取得了了明顯的的改善。。16第二節企企業外外部環境境分析企業是為為了適應應內外部部環境的的變化而而制定經經營戰略略的。內內外部環環境，包包括企業業所處的的宏觀環環境、行行業環境境和企業業內部條條件。因因此企業業要進行行戰略管管理，首首先必須須全面、、客觀地地分析和和掌握外外部環境境的變化化，以此此為基點點來制定定企業的的戰略目目標。17案例：康康柏總裁裁談環境境的變化化康柏公司司總裁普普菲福爾爾說：“康柏沒有有一成不不變的東東西，我我們不認認為去年年賺錢的的方法在在今年還還有效。。環境在在變化，，所以你你也必須須不斷革革新和創創造。”18企業宏觀觀環境分分析政治和法法律環境境社會文化化環境經濟環境境技術環境境19政治和法法律環境境政治和法法律環境境是指政政府的行行政性行行為、有有關法律律法規、、政治形形勢以及及它們的的穩定性性和對企企業活動動的影響響。政治治和法律律給企業業帶來的的影響是是異常巨巨大和明明顯的，，且具有有剛性約約束的特特征。例例如，各各國政府府制定的的反托拉拉斯法、、專利法法和保護護環境法法等都為為企業規規定了行行為規范范。20案例：政政策改變變企業命命運一香港商商人在某某國投資資興建了了一處跑跑馬場，，項目接接近竣工工時，該該國發生生了政變變。新上上臺的政政治家痛痛恨賽馬馬而命令令全國禁禁止賽馬馬活動，，結果香香港商人人的投資資血本無無歸。21社會文化化環境社會文化化環境包包括一個個國家或或地區的的居民教教育程度度和文化化水平、、宗教信信仰、風風俗習慣慣、審美美觀念、、價值觀觀念等。。22案例：在在印度銷銷售不加加牛肉的的漢堡印度人對對牛的崇崇拜使得得麥當勞勞不得不不調整其其服務。。這個漢漢堡巨人人宣布將將在印度度開辦一一家連鎖鎖店，但但是不出出售巨無無霸漢堡堡。為了了表示對對禁止使使用牛肉肉的印度度傳統的的尊重，，麥當勞勞公司代代之以雞雞肉漢堡堡、魚肉肉漢堡和和蔬菜漢漢堡。這這是這家家快餐企企業第一一次把牛牛肉從它它的菜單單中刪掉掉。來自自新德里里的咨詢詢專家DilipCherian認為其他跨跨國公司應應當學習麥麥當勞對別別國文化的的敏感性。。“只靠一一種固定不不變的美國國漢堡是很很難風行印印度的。””他說。23經濟環境經濟環境是是指影響企企業財務戰戰略活動的的客觀經濟濟條件和經經濟因素的的多維推動動系統，主主要包括經經濟體制、、社會經濟濟結構、經經濟周期等等。經濟方方面的發展展趨勢對企企業活動有有明顯影響響。24技術環境科技因素是是現代企業業賴以生存存和發展的的主要因素素。它直接接影響企業業的創新，，促進企業業經營戰略略的變化，，改善企業業管理。例例如，互聯聯網的普及及為企業創創造了巨大大的商機，，電子商務務使得企業業能在網上上直接與供供應商和客客戶接觸，，交易成本本大大降低低。25案例：產業業集群和產產業鏈現在有很多多企業選擇擇投資環境境時，都要要考慮產業業集群和產產業鏈因素素。因為產產業集群和和產業鏈不不僅為企業業提供了市市場和市場場信息，而而且十分便便于企業所所需各種物物料的供應應。廣東近近年來能夠夠吸引大量量外資的主主要原因之之一就得益益于其產業業集群和產產業鏈的形形成和完善善，如佛山山的陶瓷、、中山的燈燈具、順德德的電子、、南海的五五金等。26行業環境企業是在一一定行業中中從事經營營活動的。。行業的結結構對企業業決定競爭爭原則和可可能采取的的戰略等方方面具有巨巨大的影響響。因此，，行業結構構分析是制制定企業經經營戰略的的基礎之一一。27根據美國著著名的戰略略管理學者者邁克爾·波特的觀點點，在一個個行業中，，存在著五五種基本的的競爭力量量，即新的的進入者、、替代品、、購買者、、供應者以以及行業中中現有競爭爭者間的抗抗衡。新進入者行業內現有企業間的競爭替代品購買方供應方新進入者的威脅購買者討價還價能力供應者討價還價能力替代品的威脅28謀求有利的的競爭地位位基本情況的的研究：對手數量？？分布地域域？在哪些些市場活動動？規模、、資金、技技術力量如如何？主要競爭對對手研究競爭對手發發展方向研研究29新進入者的的威脅一種產品的的開發成功功，會引來來許多企業業的加入。。新廠家進進入行業的的可能性大大小，既取取決于由行行業特點決決定的進入入難易程度度，又取決決于現有企企業可能做做出的反應應。影響進進入某行業業的難易程程度的因素素主要有：：規模經濟濟、產品差差異、品牌牌識別、轉轉換成本、、分銷渠道道。30替代品替代品是指指在功能上上可以互相相替代的產產品。如大大米與面粉粉之間、鐵鐵路交通與與公路交通通之間等在在一定程度度上是互相相替代的。。企業應冷冷靜分析企企業的替代代品生產企企業的情況況，包括成成本、價格格、財務狀狀況、技術術等，以便便有針對性性地制定對對策。31替代品效應應中國鐵路運運輸企業雖雖然是完全全壟斷的，，但前幾年年卻受到公公路和空中中運輸企業業的挑戰而而出現嚴重重的虧損。。這是因為為，公路運運輸形式以以其便捷、、不受時間間與路線約約束的優勢勢，在一定定范圍內可可以替代鐵鐵路運輸形形式。所以以，企業在在制定戰略略時，必須須根據所處處的實際情情況加以客客觀分析，，既要考慮慮潛在競爭爭對手進入入的可能性性，又要考考慮到替代代品。32強有力的供供應商供應方可以以提高供貨貨價格、降降低供貨質質量、減少少服務等方方式給企業業造成成本本上的壓力力。當供應應方所提供供的投入價價值在本企企業的產品品總成本中中占有較大大比例，對對本企業產產品生產過過程非常重重要或者嚴嚴重影響買買方產品的的質量時，，供應方對對本企業的的潛在討價價還價力量量就大大增增強。企業業應對供應應者的數量量、規模、、集中度和和要素的性性質、特征征進行分析析，積極尋尋求對策。。33強有力的購購買者購買方主要要是以壓低低價格、增增加服務或或提高質量量等為要求求，來影響響企業（作作為產品的的提供者））的盈利能能力。在買買方市場條條件下，這這一壓力更更大。因此此，企業應應對的規模模、結構、、動機等進進行評價與與分析，以以特有的方方式把握競競爭的主動動權。34案例：蛇吞吞象——聯想吞并IBM-PC聯想集團成成立于1984年，由中科科院計算所所投資20萬元人民幣幣、11名科技人員員創辦，到到今天已經經發展成為為一家在信信息產業內內多元化發發展的大型型企業集團團。2005年5月1日，聯想集集團宣布，，以6.5億美元現金金和6億美元聯想想股票，共共12.5億美元收購購IBM的個人電腦腦業務部門門，同時IBM還將轉給聯聯想5億美元債務務。聯想將得到到為期五年年的IBM的ThinkPad筆記本電腦腦和ThinkCenter臺式電腦品品牌使用權權，以及IBM的全球銷售售網絡。35收購完成后后，中方將將擁有作為為香港上市市公司的聯聯想集團約約45%的股份，IBM將擁有18.9%的股份。全全球總部將將設在美國國紐約州，，并在中國國和美國各各設一個運運管中心，，在中國、、美國、日日本各設一一個全球研研發中心。。聯想控股股董事長柳柳傳志表示示，今后聯聯想海外務務與中國業業務的比重重將會是““三七開””。在并購前，，聯想在中中國市場的的市場份額額是30%，在計算機機或IT這個完全自自由市場競競爭的行業業，市場份份額很難再再提升了。。應該說聯聯想遇到了了在中國市市場發展的的天花板，，聯想必須須考慮如何何再去拓展展。36加入世界貿貿易組織(WTO)前，中國的的市場不是是完全的全全球化，不不是十分的的自由競爭爭和開放，，所以聯想想會有一些些沼澤地的的優勢。聯聯想熟悉地地形，在沼沼澤地里能能夠跑得比比別人快。。但是加入入WTO之后，中國國的很多市市場政策、、市場環境境基本上跟跟國外接軌軌。這樣一一些國際巨巨璧紛紛把把中國市場場由原來的的非戰略市市場作為戰戰略市場，，投入大量量的資源去去開發，而而且他們擁擁有全球的的資源優勢勢———規模模的的優優勢勢。。37分析析未未來來，，聯聯想想發發展展有有兩兩條條路路可可走走，，即即橫橫向向走走多多元元化化道道路路，，縱縱向向走走國國際際化化道道路路。。聯聯想想在在前前一一條條路路上上做做了了很很短短時時間間的的摸摸索索和和嘗嘗試試后后認認為為，，在在一一個個全全球球化化競競爭爭的的時時代代，，后后一一條條路路是是企企業業必必須須走走的的，，所所以以就就下下定定決決心心，，走走國國際際化化這這條條路路。。走走國國際際化化道道路路有有兩兩種種做做法法:一種種是是自自我我發發展展，，還還有有一一種種就就是是并并購購和和投投資資。。對對于于聯聯想想來來說說，，自自我我發發展展的的道道路路可可以以說說有有些些來來不不及及:市場場不不給給時時間間，，中中國國品品牌牌在在國國外外評評價價很很低低，，所所以以聯聯想想決決定定作作并并購購投投資資的的嘗嘗試試，，并并采采取取了了迅迅速速并并購購投投資資的的方方式式。。38第三三節節內內部部分分析析分析析外外部部環環境境、、發發現現機機會會與與威威脅脅還還不不足足以以為為組組織織帶帶來來競競爭爭優優勢勢。。企企業業在在實實施施戰戰略略的的過過程程中中，，必必須須對對所所屬屬資資源源進進行行優優化化配配置置，，才才能能充充分分保保證證戰戰略略的的實實現現。。39企業業的的資資源源有形形資資產產———指那那些些比比較較容容易易確確認認和和評評估估的的資資產產，，一一般般可可從從企企業業的的財財務務報報表表上上查查到到。。如如廠廠房房、、機機器器設設備備等等。。無形形資資產產———指企企業業不不可可能能從從市市場場上上直直接接獲獲得得，，不不能能用用貨貨幣幣直直接接度度量量，，也也不不能能直直接接轉轉化化為為貨貨幣幣的的那那一一類類資資產產。。如如企企業業的的技技術術訣訣竅竅、、企企業業形形象象等等。。組織能力——主要指組織成成員向組織提提供的技能、、知識以及推推理和決策能能力。不同資源舉例例有形資產無形資產組織能力漢普頓飯店的預訂系統耐克公司的品牌戴爾計算機公司的客戶服務系統福特汽車公司的現金儲備戴爾計算機公司的聲譽沃爾瑪公司的采購和進貨物流服務佐治亞太平洋公司的土地溫迪公司由戴夫托馬斯做的廣告索尼公司的產品開發過程維珍航空公司的航班杰克韋爾奇，GE公司CEO可口可樂公司的全球協調可口可樂公司的可樂配方沃爾瑪公司的組織文化3M公司的創新過程4041內部分析方法法SWOT分析波士頓矩陣價值鏈42SWOT分析SWOT分析即對企業業的優勢(strengths)、劣勢(weakness)、機會(opportunities)和威脅(threats)進行分析。SWOT分析作為一種種能夠迅速掌掌握、容易采采用的企業狀狀況系統分析析工具，其主主要目的在于于對企業的情情況進行客觀觀公正的評價價，以便及時時捕捉機會，，避開威脅，，揚長避短，，爭取競爭的的主動地位。。43案例：萬科公公司的減法萬科企業股份份有限公司成成立于1984年5月，到1991年底，公司營營業額為3.5億元，利潤為為0.3億元，業務涉涉及進出口、、零售、房地地產、影視、、廣告、飲料料、印刷、電電氣工程等13大類。公司創創始人王石提提出企業的發發展方向是具具有信息、交交易、投資、、融資、制造造等多功能的的日本式綜合合商社。1992年前后是萬科科做"加法"的紅火時期。。但從1993年開始的以后后3年里，萬科經經營戰略做了了一個大調整整。441.以房地產為主主，改變過去去主營業務不不突出的局面面。2.在房地產經營營上，以中檔檔民居為主，，改變過去公公寓、寫字樓樓、商場和別別墅什么都做做的戰略。3.在地域上，由由原來的全國國13個城市轉為重重點經營京、、津、滬、深深圳4座城市。4.在股權投資上上，萬科開始始賣出已有的的30多家企業的股股權。45這種戰略轉變變是基于公司司通過大量的的調研比較總總結出來的。。公司管理者者認為中國優優秀房地產企企業有以下幾幾個特征：專專業化經營、、沒有跨行業業的、盡量少少跨地域、經經營品種單一一、產品基本本內銷。因此此，萬科做出出賣掉所屬的的與房地產業業不相關業務務的決定，而而不論這些企企業當時是否否賺錢。46波士頓矩陣（（BCGmatrix）由美國大型商商業咨詢公司司波士頓咨詢詢集團首創的的一種規劃企企業組合的方方法，又稱為為波士頓矩陣陣、四象限分分析法或產品品系列結構管管理法。它是是按企業產品品的市場占有有率和產品的的銷售增長率率兩個指標把把平面分為四四個象限。47銷售增長率%市場占有率%Ⅰ金牛產品Ⅱ明星產品Ⅲ風險產品Ⅳ瘦狗產品波士頓矩陣（（BostonConsultingGroupMatrix）48金牛產品（CashCows）企業產品市場場占有率高、、銷售增長率率低即處于第第Ⅰ象限的產品稱稱金牛產品。。這說明企業業的市場競爭爭力強，行業業處于成熟期期，銷售增長長緩慢。企業業的策略是維維持，即以較較少的投入，，獲取豐富利利潤。所以，，金牛產品是是企業的賺錢錢產品，也是是企業的當家家產品。49明星產品（Stars）企業產品處處于市揚占占有率高、、行業銷售售增長率也也高的雙高高狀態即處處于第Ⅱ象限時被稱稱作明星產產品。這說說明企業產產品具有很很強的競爭爭力，同時時，產品所所處的行業業也是正在在發展的行行業。這種種產品是企企業未來的的金牛產品品。企業的的策略應是是大力支持持，包括加加大人力、、物力等資資源投入的的力度，使使其盡快增增長。50風險產品（（QuestionMarks）企業產品市市場占有率率低、銷售售增長率高高即處于第第Ⅲ象限的產品品叫做風險險產品。這這說明產品品的市場競競爭力不強強，但所處處的行業是是正在發展展中的行業業。企業的的策略應是是謹慎行事事，深入分分析競爭力力的實力，，預測市場場的發展以以確定企業業的對策。。如果市場場需求的增增長是偶然然的或競爭爭者的實力力過于強大大，企業無無法形成競競爭優勢，，那么企業業應采取維維持的策略略，避免盲盲目跟風，，增大投入入。如果市市場需求仍仍有較大的的增長空間間，企業又又能形成競競爭的比較較優勢，應應采取大力力發展的策策略，爭取取使風險產產品轉為明明星產品。。51瘦狗產品（（Dogs）企業產品處處于市場占占有率低、、銷售增長長率低即處處于第Ⅳ象限時稱其其為瘦狗產產品。這說說明企業產產品既缺乏乏市場競爭爭力，又沒沒有發展的的前途。企企業應采取取撤退策略略。52價值鏈分析析VCA美國哈佛商商學院著名名的戰略管管理學家波波特認為：：企業每項項生產經營營活動都是是其創造價價值的經濟濟活動，因因此企業所所有的互不不相同但又又相互關聯聯的生產經經營活動，，便構成了了創造價值值的一個動動態過程，，即價值鏈鏈。53進貨物流生產作業出貨物流市場營銷售后服務一般性管理人力資源管理研究、技術和系統開發采購管理利潤利潤企業的價值值鏈基礎活動54價值鏈分析析法通過不不同價值活活動的成本本或差異特特性，選擇擇恰當的戰戰略方案，，同時該種種分析又是是針對具體體活動展開開的，有助助于提出有有具體內容容的戰略活活動，完善善經營戰略略方案。案例：價值值鏈分析使使聯邦快遞遞公司成為為信息化公公司聯邦快遞公公司創始人人弗雷德·史密斯和公公司的高級級主管們宣宣布，他們們的公司使使命正發生生著巨大的的轉變。他他們正在加加快有關追追蹤和協調調包裹的信信息系統的的計劃。他他們正努力力把公司由由原來的運運輸公司轉轉變為一家家信息公司司。聯邦快遞公公司擁有一一家繁忙的的網站。公公司管理層層宣布將投投入1500名程序員來來書寫軟件件代碼，這這要比任何何一家沒有有軟件支持持的公司更更多。為了了實現包裹裹的分發運運送，聯邦邦快遞公司司設計和運運行著一間間高技術倉倉庫，并為為全世界各各大制造商商和零售商商設計了一一個專門的的分銷系統統。20多年來，聯聯邦快遞公公司已經為為軟件開發發和高質量量網絡系統統的建立付付出了很大大努力。聯聯邦快遞公公司已經在在全球建立立了技術合合作系統，，其電子系系統直接連連在國際互互聯網上，，或者說是是直接連接接了全球超超過10億的消費者者。現在該該系統在1小時內就可可以弄清楚楚貨物的所所在地；同同時，還可可以讓聯邦邦快遞公司司快速預測測未來的銷銷售情況，，并迅速更更新數據，，通過物流流網絡影響響這些流向向。55“把一件商商品從A地移到B地已不再是是幻想。””現任網景景公司的首首席執行官官詹姆斯·巴克斯代爾爾說。他還還曾任聯邦邦快遞公司司的信息戰戰略設計師師。“有了了這條關于于商品的信信息，弄明明白了它的的位置，優優化利用…這就是價值值。誰能使使信息系統統價值最大大化，誰就就是最大的的贏家。””聯邦快遞遞公司的價價值長期建建立在大型型飛機和卡卡車的基礎礎上，但史史密斯成功功的預見到到了何時該該建立在信信息系統、、計算機和和聯邦快遞遞品牌吸引引力的基礎礎上。聯邦快遞遞公司的的價值鏈鏈如果湊湊效的話話，會在在某些方方面進行行收縮，，如進出出機場，，而在另另一些方方面迅速速擴張，，即在不不用領航航的網絡絡世界里里管理客客戶的供供應鏈和和分銷網網絡。5657第四節競競爭戰戰略美國哈佛佛商學院院著名的的戰略管管理學家家邁克爾爾·波特在其其1980年出版的的《競爭戰略略》一書中，，提出三三種競爭爭戰略，，即成本本領先戰戰略、差差異化戰戰略和集集中戰略略。58成本領先先戰略成本領先先戰略又又稱低成成本戰略略，是指指企業的的全部成成本低于于競爭對對手的成成本，甚甚至是在在同行業業中最低低的成本本。條件：市市場容量量大而穩穩、較高高的管理理水平、、產品標標準、資資源充足足且有高高效率的的生產線線大量生生產風險：投投資利潤潤率低，，回收周周期長，，害怕市市場變化化59案例：沃沃爾瑪的的天天平平價—低成本戰戰略沃爾瑪經經過短短短的三十十幾年的的苦心經經營，從從鄉村走走向城市市，從北北美到全全球，成成為全球球最大的的零售商商，其成成功的法法寶是:低成本戰戰略、優優質服務務和強勁勁開拓業業務的手手段。沃沃爾瑪直直接從工工廠進貨貨，消除除中間流流通環節節。實行行總部統統一訂貨貨，統一一分配，，享受比比其他零零售商更更低的批批發價。。據統計計，沃爾爾瑪的商商品運往往商店的的成本只只占商品品價格的的3%，而競爭爭者則需需要4.5%～5%。一般零零售商的的利潤都都在45%左右，而而沃爾瑪瑪只要求求30%。60差異化戰戰略差異化戰戰略是指指企業使使自己的的產品或或服務區區別于競競爭對手手的產品品或服務務，創造造出與眾眾不同的的東西。。產品設計計、商標標形象、、技術、、服務、、銷售61集中戰略略集中戰略略是指企企業集中中全部資資源，滿滿足特定定消費者者的特殊殊需要。。以有限限的資源源取得某某一狹小小領域的的競爭優優勢，使使競爭者者難以進進入。比比較適合合中小型型企業。。62案例：長長虹“獨獨生子女女”政策策當四川長長虹已是是所在行行業的排排頭兵(行業領導導者)時，當相相關眾企企業紛紛紛走多種種經營之之路時，，該公司司仍加大大優勢產產品的投投入，從從而極大大地鞏固固了其已已有的競競爭地位位，取得得了豐厚厚的收益益。63案例：面面點王深圳石化化集團面面點王自自1996年11月在八卦卦嶺用9萬元開設設第一間間餐廳起起，至2001年底，已已在深圳圳開設了了21家連鎖餐餐廳。每每天，面面點王的的餐廳平平均要接接待1200名以上顧顧客，高高峰時眾眾多等座座位的人人們，成成了面點點王的一一大景觀觀。有人人驚呼：：面點王王創造了了中式快快餐的深深圳速度度!面點王何以如如此火爆?分析其經營策策略，我們就就會發現，面面點王成功地地運用了集中中戰略，并同同時獲得了經經營特色和成成本優勢。64策略一：瞄準準北方白領階階層。面點王王區別于高檔檔酒樓飯店，，不設海鮮，，不設宴席，，而是直接針針對白領上班班一族中的北北方人，圍繞繞面食設計了了150多道食品，滿滿足其多樣化化的消費需求求。面點王的的負責人算了了一筆賬:深圳300多萬人口中大大約有50多萬為白領階階層，其中一一半為北方人人，則這個消消費市場就有有25萬人之眾，市市場廣闊。策略二：快。。深圳的生活活節奏體現一一個“快”字字，面點王的的快餐正迎合合了這個快字字。公司規定定除個別菜以以外，顧客等等待時間不能能超過5分鐘。事實上上，面點王的的平均上菜速速度為2分鐘，已達到到快餐上菜的的國際標準。。65策略三:便宜。面點王王提出一個與與眾不同的口口號:不讓顧客消費費超過30元。菜單上沒沒有20元以上的萊，，大多數品種種在6一8元之間，真可可謂價廉物美美。策略四:工業化。中國國餐飲味道豐豐富，制作工工藝復雜，很很難流傳，沒沒能實現工業業化、標準化化、系列化生生產。意識到到達一點，面面點王就從工工業化入手，，革新中式快快餐，建立起起一個統一的的、大規模的的配送中心，，其面積近千千平方米，生生食加工、熟熟食加工、半半成品加工、、倉儲車間一一應俱全，生生產線上幾十十個師傅夜以以繼日地勞作作不停。正是是因為有了這這個配送中心心，面點王才才具備了實施施集中戰略的的核心能力，，才能在殘酷酷的快餐市場場競爭中打出出一片光明天天地來。66第五節企業業戰略管理過過程企業戰略的制制定戰略方案的實實施企業戰略的控控制67企業戰略的制制定形成戰略思想想進行環境調研研擬定評價和選選擇戰略68戰略方案的實實施一旦戰略方案案確定之后，，就需要通過過戰略計劃使使之具體化并并從時間上加加以落實。從從時間上，實實施方案可分分為若干戰略略階段，明確確各階段的計計劃目標;從空間上，應應將每個階段段的計劃目標標層層落實，，并根據各部部門的計劃任任務進行資源源的合理配置置，保證戰略略任務的順利利實現。69企業戰略的控控制戰略控制是指指在戰略的實實施過程中對對戰略進行跟跟蹤、發現問問題或變化并并及時作出必必要的調整。。與事后控制制不同，戰略略控制是在行行動發生時依依據戰略對其其進行指導。。戰略控制實例例：花旗集團團的戰略監督督當花旗集團成成為能夠在世世界任何地點點為顧客提供供任何金融服服務的機構時時，它一直在在實行進攻型型的產品開發發戰略以實現現年利潤增長長15%的目標，實實現這一利利潤增長率率的主要障障礙是花旗旗集團早期期向困難的的發展中國國家提供的的大量貸款款無法按時時回收。花花旗集團對對臨近的貸貸款拖欠的的多種預測測很敏感。。花旗集團的的長期計劃劃中，對5年以上期的的發展中經經濟的貸款款設定了年年10%的滯納金。。通過使每每個國際分分行每日監監視主要政政府和欠債債國金融環環境變化跡跡象的通告告，花旗集集團保持著著積極的戰戰略監督控控制。當監監督發現潛潛在問題時時，管理層層試圖調整整花旗集團團的姿態。。例如：當當阿根廷前前總統聲明明其國家可可能不按計計劃對其債債務償付利利息時，花花旗集團把把其年滯納納金提高到到5億美元的20%。709、靜夜夜四無無鄰，，荒居居舊業業貧。。。1月-231月-23Sunday,January1,202310、雨中中黃葉葉樹，，燈下下白頭頭人。。。13:09:5813:09:5813:091/1/20231:09:58PM11、以我我獨沈沈久，，愧君君相見見頻。。。1月-2313:09:5813:09Jan-2301-Jan-2312、故人人江海海別，，幾度度隔山山川。。。13:09:5813:09:5813:09Sunday,January1,202313、乍見翻疑疑夢，相悲悲各問年。。。1月-231月-2313:09:5813:09:58January1,202314、他他鄉鄉生生白白發發，，舊舊國國見見青青山山。。。。01一一月月20231:09:58下下午午13:09:581月月-2315、比不了了得就不不比，得得不到的的就不要要。。。。一月231:09下午午1月-2313:09January1,202316、行動動出成成果，，工作作出財財富。。。2023/1/113:09:5813:09:5801January202317、做前，