第六講跨國公司的組織結構一跨國公司的法律形式二跨國公司的組織結構形式三組織結構設計與選擇一跨國公司的法律形式（一）母公司一家公司擁有另一家或幾家公司的股權，并足以控制其業務活動，則該公司便是母公司，另一家公司或幾家便是子公司。母公司

如果母公司只掌握股權或其他有價證券，自己不再從事別的業務從事別的業務活動，而且也不參與被它控制的其他公司的經營管理，這家母公司就叫“純控股公司”。按有些國家的法律規定，純控股公司不得從事工商業活動，也不得直接與公眾進行交易，除了自己的辦公樓外，不得擁有額外的房地產。但是許多母公司既從事參股和控股活動，又經營工商業，故稱為“混合控股公司”。混合控股的方法不僅盛行于制造業，也進入了金融業。

總起來說，跨國經營中的母公司不是純控股公司，但可以看作就是上述的混合控股公司。但母公司參與子公司的經營管理，主要指在方針、戰略上的參與，而不是日常業務操作。（二）分公司

分公司是總公司（母公司）的分支機構，不具法人資格，在法律上、經濟上沒有獨立性，而且是總公司的一個組成部分。其法律特點主要是：（1）由總公司授權開展業務，自己沒有獨立的公司名稱；（2）其債務由總公司負無限責任，其資產也全部屬于總公司。(三)子公司

由于各國法律規定互有出入，故對于“子公司”，難有一致的定義。但大體上可以說母公司與子公司之間不僅存在“所有權”關系，而且是控制與被控制關系，至少是母公司對它能施加有效影響，但子公司自主權較大，能獨立開展業務。子公司的法律特點：它是獨立法人，可有自己公司名稱和章程，可獨立進行訴訟活動。財務獨立，自負盈虧，可公開發行股票，并可獨立借貸。停業撤出時可出售股票或與其他公司合并或變賣資產，以收回投資。子公司在東道國注冊登記，須受東道國法律管轄，不受母國政府的外交保護；有時容易與東道國的利益發生矛盾，如有東道國的股份參與，也易受牽制.

（四）其他形式的子公司

車間子公司，分廠子公司，中轉子公司——母公司在海外設立工廠，生產零部件或從事裝配，其設計、研制、營銷和管理等均由母公司控制，而且只向母公司提供產品或服務，形同一個車間或分廠，故稱為車間或分廠子公司。如果自主權較大，除面向母公司外，也向第三者供應其產品或服務，或者將來自母公司一部分訂單再分包給東道國當地的其他工廠。

其他形式的子公司避稅港公司，也稱作“紙上公司”，是指跨國公司為了獲得轉移定價、優惠稅率等利益，名義上將貨物或勞務的法律所有權歸于設在避稅港的公司。避稅港具備的條件是：對公司實行低稅或免稅政策；取消外匯管制，允許自由匯回資本和盈利；對企業資本積累不加限制；擁有良好的交通、通訊等基礎設施。目前世界上重要的避稅港有巴拿馬、列支敦士登、巴巴多斯、香港、瑞士、百慕大群島等。跨國公司設在避稅港的公司一般不從事實質性的生產經營活動，只是根據財務管理需要將利潤從高稅率國家轉移到避稅地，獲得財務上的利益。其他形式的子公司

銅牌公司——有些避稅港的法律，對前來注冊登記的公司，只要求有一間辦公室和一名秘書，并聘請一位當地律師即可，可以沒有實際業務，只是在辦公室門前懸掛標明公司名稱的銅牌，故稱“銅牌公司”，又可稱為“空殼公司”。

其他形式的子公司中途歇腳公司（墊腳石公司）——母國和東道國為了防止跨國公司避稅，也制定了一些限制措施，而跨國公司又力圖設法繞開這些限制，墊腳石公司便是方法之一。母公司須先物色好一個與東道國訂有避免雙重征稅協定的第三國，如有環境寬松立法不嚴而又稅率偏低的國家，則最為理想，可在該國設立一家子公司，將在東道國所獲利潤匯入該國后，又立即設法轉移到避稅港，形同中途歇腳,故有此名稱。二跨國公司的組織結構形式

（一）出口階段組織結構1、有出口分部的職能結構組織企業原有組織形式為職能結構時，通常在營銷部下設立出口分部，專事出口業務。隨著出口業務的擴大，出口在企業的重要性提高，企業有可能將出口分部從營銷部下獨立出來，變成一個專門職能部門，將原營銷部變為國內營銷部.

有出口分部部的職能結結構組織2、有出口口部的分部部結構組織織在分部結構構組織的企企業中，各各出口單位位最初可能能附屬于有有出口業務務的有關產產品分部。。隨著出口口量的擴大大，企業可可能決定將將這出口單單位從有關關產品分部部中獨立出出來，合并并成一個單單一的部門門，專門負負責本企業業的所有出出口業務.有出口部的的分部結構構組織（二）自由由子公司結結構（母女女結構）海外自主子子公司結構構是國內企企業走向跨跨國公司時時在組織方方面的一種種過渡形式式。在這種種組織結構構中，國內內母公司與與海外子公公司之間只只存在著松松散的聯系系，且主要要表現為母母公司總經經理同子公公司總經理理之間的個個人聯系，，子公司總總經理向母母公司總經經理負責，，母公司組組織結構同同以前的國國內企業組組織結構并并無多大區區別，沒有有設立專門門負責跨國國經營活動動的機構。。同時，海海外子公司司擁有很大大的自主權權，基本上上是獨立活活動，只是是定期向母母公司匯繳繳股利。因因此，也有有人將這種種結構稱為為母女結構構。自由子公司司結構（母母女結構））選擇海外自自主子公司司結構的原原因主要有有兩個方面面：其一，，邊干邊學學。其二，，海外投資資小。海外自主子子公司結構構最適用于于母公司規規模不大、、海外子公公司數目較較少且分布布在鄰近國國家的情形形。隨著海外業業務地域分分布擴大和和經營多樣樣化，局限限性如下：：擴大后靠靠安排派員員等人員往往返聯系的的方法不現現實；越來來越多的子子公司設立立，經營環環境的多樣樣化會導致致總部作出出不適當的的估計和指指令。（三）國際際業務部結結構國際業務部部結構是適適應跨國公公司初步發發展階段的的一種組織織結構。它它是在母公公司國內結結構中增設設一個“國國際業務部部”，該部部設有與總總部各職能能部門基本本對口的職職能部門，，由國際經經營管理專專家和其他他人員組成成，通常由由一名副總總經理領導導，代表總總部管理、、協調本企企業所有的的國際業務務。該副總總經理對各各項國際業業務負責，，并直接向向總經理報報告。國際業務部部結構（128）優點：（1）在企業業內部建立立了正規的的管理和溝溝通國際業業務的機制制。（2））協調各海海外子公司司的活動，，使各子公公司的總體體業績超過過各自為政政時的水平平。（3））進行資源源的綜合調調配。缺點:（1）國際業業務部協調調和支持國國外經營活活動的能量量有限。（（2）形成成國際業務務部門與國國內業務部部門的沖突突。（3））機構重疊疊。（4））國際業務務部本身也也會限制其其經理們學學習跨國經經營經驗。。該結構比較較適合于從從事多國性性生產經營營不久、產產品標準化化、技術穩穩定、地區分布布不廣的中中小型跨國國公司.是是一種中間間過渡形式式。（四）全球球聯合結構構隨著跨國公公司在國外外進一步發發展到全球球性的規模模，需要公公司總部將將決策權集集中到上層層，從全球球角度將國國內業務與與國外業務務統一起來來。這就必必需一種新新的組織結結構取代原原有的國際際業務部組組織結構。。這種組織織結構就是是全球聯合合結構。全全球聯合結結構又可分分為全球職職能結構、、全球區域域結構、全全球產品結結構和混合合型全球結結構四種類類型。1、全球職職能結構全球職能結結構以管理理的職能分分工為基礎礎，設立一一些全球性性職能部。。如財務部部、營銷部部、生產部部等，各部部負責各自自領域內的的所有國內內外業務。。例如，生生產部負責責國內外工工廠的產品品生產活動動，營銷部部負責公司司在國內外外的銷售活活動。財務務、生產、、營銷等重重要部門各各由公司一一名副總經經理擔任領領導人。全球職能結結構這種組織形形式的優點點是便于按按職能進行行控制，提提高職能部部門的專業業化水平；；減少管理理層次，避避免機構和和人員重疊疊；加強公公司的統一一成本核算算和利潤考考核。這種組織形形式的主要要缺點是：：（1）這這種結構雖雖解決了全全球職能協協調問題，，各部門之之間缺乏聯聯系，難于于進行地域域協調或產產品協調；；（2）由由于權利集集中在上層層，限制了了基層單位位的靈活性性和對各東東道國環境境條件的應應變力；（（3）限制制了部門間間產品和技技術力量的的轉移；（（4）各職職能部經理理由于專業業和背景不不同，往往往從本位主主義出發，，不利于戰戰略實施。。全球職能結結構組織形形式適合于于規模較小小、產品系系列不太復復雜、顧客客需求特征征大致相同同的跨國公公司。全球職能結結構2、全球區區域結構全球區域結結構以公司司在世界各各地生產經經營活動的的區域分布布為基礎，，設立若干干區域部，，每個部管管理該區域域范圍內的的全部經營營活動與業業務。每個個區域部通通常由一名名副總經理理掛帥，領領導該區域域部工作，，并直接向向總經理報報告。全球球區區域域結結構構（1））主主要要優優點點：：能能很很好好地地協協調調區區域域內內從從事事多多產產品品生生產產和和銷銷售售的的各各個個子子公公司司的的活活動動，，并并將將區區內內有有關關企企業業解解決決特特定定國國家家特特定定問問題題的的經經驗驗與與知知識識匯匯集集起起來來，，供供區區域域內內其其他他單單位位使使用用。。同同時時也也可可避避免免區區內內各各子子公公司司在在開開發發““處處女女地地””市市場場和和擴擴充充原原有有市市場場方方面面自自相相殘殘殺殺；；能能很很好好地地適適應應區區域域和和東東道道國國市市場場的的具具體體情情況況。。（2））主主要要缺缺點點：：要要保保證證該該組組織織結結構構運運行行良良好好，，就就必必須須為為每每個個區區域域配配備備具具有有高高度度綜綜合合才才能能的的領領導導人人，，這這種種人人才才往往往往難難求求；；容容易易滋滋長長山山頭頭主主義義，，特特別別是是當當公公司司總總部部在在評評定定區區域域經經理理績績效效時時只只考考察察產產值值、、利利潤潤等等指指標標而而不不考考慮慮影影響響這這些些指指標標的的勞勞工工成成本本、、幣幣值值波波動動和和購購買買力力等等區區域域因因素素時時更更加加如如此此；；如如果果某某一一區區域域的的銷銷售售額額或或利利潤潤高高于于其其他他兄兄弟弟區區域域，，區區域域經經理理對對公公司司總總部部的的影影響響力力就就會會相相應應擴擴大大，，使使公公司司對對該該區區域域的的投投資資投投入入更更多多，，使使公公司司總總體體戰戰略略和和其其他他區區域域的的發發展展受受到到不不利利影影響響；；不不同同區區域域都都設設置置有有類類似似機機構構，，造造成成機機構構和和人人員員重重復復配配置置；；區區域域之之間間難難以以進進行行溝溝通通和和協協調調3、、全全球球產產品品結結構構全球球產產品品結結構構以以公公司司主主要要產產品品的的種種類類及及其其相相關關服服務務的的特特點點為為基基礎礎，，設設立立若若干干產產品品部部。。每每個個產產品品部部都都是是一一個個利利潤潤中中心心，，擁擁有有二二套套完完整整的的職職能能組組織織機機構構和和職職員員，，由由公公司司任任命命一一名名副副總總經經理理掛掛帥帥，，負負責責該該產產品品或或產產品品線線在在全全球球范范圍圍內內生生產產、、營營銷銷、、開開發發和和計計劃劃等等全全部部職職能能活活動動，，并并直直接接向向公公司司總總經經理理報報告告。。全球產產品結結構（1））主要要優點點：強強調全全球范范圍內內產品品生產產和銷銷售各各環節節統一一規劃劃；建建立了了從顧顧客到到企業業組織織中擁擁有特特定產產品知知識的的專家家和技技術人人員的的直接接信息息聯系系，從從而有有利于于積極極改進進和發發明適適合世世界各各地顧顧客需需要的的產品品，隨隨時引引入新新產品品生產產，淘淘汰虧虧損產產品的的生產產，并并重視視各種種產品品的組組合效效益，，而不不像區區域結結構中中那樣樣，往往往重重視大大宗產產品，，卻忽忽視其其他產產品；；易于于對各各產品品生命命周期期每一一階段段的持持續時時間進進行控控制，，從而而有利利于通通過營營銷組組合管管理來來規劃劃產品品及其其周期期范圍圍。（2））全球球產品品結構構形式式的主主要缺缺點：：這種種組織織結構構需要要既懂懂得特特定產產品生生產經經營又又懂國國際業業務的的高級級綜合合人才才擔任任相關關產品品部領領導，，這樣樣的人人才需需要在在多國國環境境中得得到一一定時時期的的鍛煉煉，因因而在在企業業采取取產品品結構構組織織形式式的最最初一一段時時間，，企業業的管管理效效率會會受到到影響響；出出現本本位主主義與與協調調困難難。各各部負負責人人會更更多地地站在在本產產品部部的利利益立立場上上考慮慮問題題，將將局部部利益益置于于公司司全局局利益益之上上，使使公司司整體體經營營達不不到最最佳效效果。。由于于各產產品部部自成成體系系，總總部協協調各各部之之間的的關系系存在在一定定難度度，這這有可可能導導致組組織結結構不不穩定定。總總部部若不不能控控制則則會被被架空空；分分部各各個職職能部部門會會導致致機構構臃腫腫；某某產品品部負負責人人會對對其他他發跡跡的產產品偏偏心；；產品品部會會忽略略對于于遠期期增長長前景景好而而近期期狀況況平平平的市市場開開發，，區域域協調調困難難。全球產產品結結構全球產產品結結構組組織形形式適適用于于公司司規模模龐大大、產產品系系列復復雜和和技術術要求求較高高的跨跨國公公司，，尤其其是那那些迅迅速多多樣化化的跨跨國公公司。。在采采用這這種組組織結結構中中，需需要結結合公公司特特點，，權衡衡利弊弊，揚揚長避避短，，謹慎慎實施施。案例：：鑒于其其海外外銷售售額和和利潤潤一直直落后后于通通用電電氣公公司，，美國國威斯汀汀豪斯斯公司司于20世紀紀70年代代初決決定進進行組組織調調整，，以便便迎頭頭趕上上。它它撤消消了原原來的的國際際業務務部，，新設設了四四個全全球產產品部部。此此結構構重組組大為為成功功，1971~1976年海海外銷銷售額額大幅幅度增增長，，產品品線也也迅速速擴大大。受受此成成功的的鼓勵勵，該該公司司于1976年年再次次進行行組織織調整整，建建立了了37個按按產品品劃分分的戰戰略經經營單單位，，結果果是海海外銷銷售額額占總總銷售售額的的比例例從1976年年的31%下降降到1978年年的24%，其其禍根根在于于不同同產品品部在在同樣樣的市市場相相互競競爭，，各產產品部部之間間自相相競爭爭、缺缺乏協協調。。4、全全球混混合結結構全球混混合結結構是是根據據揚長長避短短的原原則，，在兼兼顧不不同職職能部部門、、不同同地理理區域域以及及不同同產品品類別別之間間的相相互依依存關關系的的基礎礎上，，將以以上兩兩種或或三種種組織織結構構結合合起來來設置置分部部而形形成的的組織織結構構。全球混混合結結構優點是利于于企業業根據據特殊殊需要要和業業務重重點，，選擇擇或采采用不不同的的組織織結構構，且且靈活活性強強，可可以根根據外外部環環境和和業務務活動動的變變化及及時進進行調調整。。其缺點是組織織結構構不規規范，，容易易造成成管理理上的的混亂亂，且且所設設分部部之間間差異異大，，不利利于合合作與與協調調。全球混混合結結構全球混混合結結構尤尤其適適用于于以下下幾種種情形形：（（1））公司司增加加新的的且不不同的的產品品線，，公司司經理理認為為最好好由一一個全全球產產品部部來對對之進進行管管理。。（2）本本公司司兼并并生產產不同同產品品的企企業，，該企企業又又有一一個職職能營營銷網網絡，，本公公司可可將之之合并并為一一個產產品部部，而而盡管管本公公司其其余部部分是是按區區域部部來組組織的的。待待到本本公司司熟悉悉了被被兼并并企業業的業業務之之后，，可再再將之之改組組為區區域結結構。。（3）公公司某某些產產品顧顧客相相同，，銷售售量大大，可可在組組織中中另建建一個個分部部單獨獨管理理這些些產品品。（五））全球球矩陣陣結構構全球矩矩陣結結構是是在全全球混混合結結構基基礎上上發展展起來來的組組織形形式，，它給給予職職能區區域、、地理理區域域和產產品組組三維維因素素中的的兩維維甚至至三維維以同同等權權力，，對公公司全全部業業務進進行縱縱橫交交叉甚甚至立立體式式控制制與管管理。。因此此，其其部門門不像像混合合結構構那樣樣各自自分別別控制制某一一部分分世界界范圍圍內的的子公公司，，而是是共同同控制制國內內外子子公司司。每每一個個子公公司都都同時時接受受來自自兩個個甚至至三個個部門門的領領導。。例如如，產產品副副總經經理在在職能能部門門的協協助下下，按按產品品線控控制國國內外外子公公司有有關業業務活活動，，并直直接向向總經經理報報告，，同時時，他他們又又與各各地區區子公公司經經理在在同一一層次次上協協調各各種產產品的的生產產與銷銷售。。總公公司最最高層層則統統率各各重系系統，，負責責整體體戰略略管理理，綜綜合平平衡協協調，，裁決決分歧歧。全球矩矩陣結結構全球矩矩陣結結構的的優點點:①①將將產產品、、區域域和職職能三三組專專業人人員和和活動動組合合在一一起的的同時時，又又保持持了明明確的的權力力線。②這種組組織結構具有有較強的應變變能力和較大大的穩定性。。全球矩陣結構構的缺點:①①多重領導，，容易降低工工作效率；②②機構龐大，，運轉費用較較高；③各部部門不可避免免地爭奪緊缺缺資源，當部部門層次對資資源分配不能能達到一致意意見時，公司司總部必須對對資源分配做做出公正決策策,由于個人人感情因素等等原因，資源源分配難以做做到不偏不倚倚。全球矩陣結構構全球矩陣結構構組織形式適適合于產品多多樣化、地區區分散化的大大型跨國公司司，特別是那那些既受到產產品競爭壓力力、又受到要要求適應各國國目標的強大大壓力的跨國國公司。在這這種雙重壓力力之下，公司司業務僅按區區域組織就難難以保持產品品競爭地位，，而只按產品品組織又會失失去市場。’’就實際情況況來看，盡管管這種組織結結構形式有弊弊端，卻樂于于為許多有名名的跨國公司司在設計其全全球組織結構構時靈活利用用。三、組織結構構設計與選擇擇（一）組織結結構設計原則則企業組織結構構服從于企業業經營管理，，選擇或設計計合理有效的的組織結構需需遵循以下基基本原則：1、分工與協協調平衡原則則。2、有效控制制與溝通原則則。3、結構緊跟跟戰略原則。。4、精干高效效原則組織結構設計計原則合理的組織具具有以下七個個特征明晰，組織內內權力和溝通通關系、分工工與協作關系系明確，各單單位各成員權權責清楚經濟，易于維維持控制，降降低摩擦視覺方向是產產品而非過程程，強調結果果或不是努力力個人乃至組織織都懂得自己己的任務保證決策的中中心放在合理理的問題上，，決策以行動動為導向，并并且由盡可能能低的管理層層次做出穩定而不僵化化，能戰勝動動蕩，又具備備可調適性永久而自新性性，有助于個個人連續發展展又必須能吸吸納新觀念跨國公司組織織結構的選擇擇1.跨國經營營戰略與組織織結構實行國際戰略略的跨國公司司（即國際公公司）：國際際業務部組織織結構實行多國戰略略的跨國公司司（即多國公公司）：地區區組織結構實行全球戰略略的跨國公司司：產品組織織結構實行跨國戰略略的跨國公司司：混合組織織結構或矩陣陣組織結構2.企業的跨跨國經營程度度國外銷售額占占銷售總額的的百分比國外生產多樣樣性，即跨國國經營產品品品種數量產品組織結構地區組織結構混合組織結構矩陣組織結構國際業務部組織結構國外銷售占銷售總額的百分比跨國經營的產品品種數量O3.管理人員員的能力（1）管理人人員的經營思思想（2）管理人人員的業務素素質（3）管理人人員適應變化化的能力跨國公司的管管理控制體制制一、管理控制制的必要性控制職能未能能發揮應有的的作用引起一一些問題在公司開拓新新市場時，子子公司或分公公司間易發生生爭奪市場客客戶的情況跨國公司分部部門權力過大大原因：控制松松懈跨國公司對其其經營活動進進行控制的目目的：（一）發現公公司各部門和和各子公司偏偏離本公司全全球戰略目標標的誤差，并并采取措施糾糾正偏差，以以確保全球戰戰略計劃和全全球戰略目標標的實現。（二）促使各各直線和各參參謀組織之間間、各子公司司之間及母公公司和子公司司之間保持全全球戰略目標標與分目標的的平衡（三）保證國國內外子公司司和各部門管管理人員（尤尤其是國外公公司經理）素素質組織結構的設設計與組織管管理控制1.組織結構構設計①正確把握公公司在全球經經營中的演變變過程，使其其全球戰略行行之有效；②公司上層機機構，對近期期和長遠的內內外市場進行行合理布局③在謀求公司司最優長遠利利潤目標下，，公司結構應應適應業務性性質及產品戰戰略④公司組織結結構應與企業業管理哲學及及經營特色一一致⑤使公司各層層組織具有一一定的應變能能力⑥具有市場調調研及信息處處理的能力⑦公司各級管管理人員的數數量、素質及及人才開發應應與組織結構構相配套。2.組織管理理控制公司尚未真正正開展全球戰戰略時：國際際部的組織形形式公司國際業務務擴大后：產品線有限，，不同地區不不同市場趨勢勢不重要：職職能式組織機機構產品線有限，，地區專門知知識特別重要要：地區組織織形式產品線多，技技術復雜，銷銷售市場差異異：產品式組組織結構從實際出發企業決策的集集中與分散1.與集中與與分散決策有有關的因素（1）公司的的歷史、規模模及管理哲學學（2）經營效效率的要求（3）業務環環境的差異程程度（4）業務種種類（5）各層面面人員的數量量和素質2.決策的集集中與分散同同國際業務相相互依存的關關系國際業務相互互依存的程度度越高，集中中決策越能體體現國外子公公司與其他子子公司的業務務依存關系企業決策的集集中與分散3．集中決策策與分散決策策的優缺點集中決策優點：充分發揮企業業內部相互依依存帶來的降降低成本和節節約開支的好好處；盡可能分散應應該分散的權權力，以激發發各單位的積積極性和靈活活性缺點：容易造成子公公司管理者對對其控制單位位的經營狀況況無能為力集中決策要求求母公司與國國外子公司之之間信息完全全溝通國際市場和競競爭環境瞬息息萬變，集中中決策延誤良良機(二)跨國公公司組織結構構的演進從每一個跨國國公司成長發發展歷程來看看，隨著其規規模，產品線線和經營地區區的多樣化以以及競爭環境境的變化，企企業的組織結結構也相應在在依次演進。。如下表顯示示了跨國公司司跨國經營的的發展與組織織結構演進的的關系。跨國公司與組組織演進公司活動負責跨國經營組織負責人直接出口與間接出口,但出口量小.出口部出口部經理,向國內營銷經理報告出口變得更重要出口分部分部經理對外授權與海外生產投資國際業務部國際業務負責人,通常是副總經理國際投資增加有時國際業務總部公司成為全資子公司總經理,是母公司的副總經理國際投資規模大,范圍廣,跨國經營多樣化按區域,產品線,職能而建立全球組織結構對跨國經營負責的不止一人4.跨國公司司組織體制的的演變公司組織體制制的設計要經經歷以下五步步：（1）分工-責任的分派派（2）管理職職能的下放（3）設立專專門委員會（4）管理職職能的協調--集體決策策（5）決策權權的下放公司組織結構構設計的過程程是一個不斷斷分權的過程程公司總部與子子公司之間的的權力關系經經歷三個階段段，采取三種種不同的形式式：（1）分權制制（2）高度集集權制（3）集中控控制與分權相相結合體制(三)組織結結構的選擇在實踐中，一一個企業可根根據其產品和和區域分散的的程度及海外外銷售額占總總銷售額的比比例來大致判判斷目前或將將來應該選擇擇的組織結構構,參見下圖圖。案例：聯合利利華的組織變變革（在20世紀紀80-90年代的歐洲洲，聯合利華華在與寶潔的的競爭中由于于其戰略和組組織結構的不不協調而處于于劣勢，為此此，聯合利華華開始了結構構調整，最終終扭轉了不利利局面）聯合利華是一一家歷史悠久久的多國公司司，由英國Lever兄兄弟公司與荷荷蘭MargarineUnie公司于1929年合并并成立，在全全球范圍內經經營洗滌劑和和食品業務。。幾十年來，，聯合利華對對其洗滌劑產產品一直放手手經營。每一一個主要的國國家市場都設設有子部門，，并全面自治治，進行一系系列價值創造造活動，包括括生產、營銷銷和研究開發發。到20世世紀80年代代中期，公司司僅在歐洲就就有17個自自治的國家分分支機構。到了20世紀90年代代，聯合合利華開開始改變變其洗滌滌劑的經經營方法法，從一一家寬松松的邦聯聯體轉變變為奉行行全球戰戰略的管管理嚴謹謹的企業業。這是是因為聯聯合利華華意識到到傳統的的經營方方法在競競爭舞臺臺上已不不再有效效。實現現實質性性的成本本節約，，進行創創新并對對市場變變化趨勢勢迅速作作出反應應已變得得至關重重要。聯合利華華的組織織變革80年代代聯合利利華的主主要競爭爭對手寶寶潔公司司不斷通通過新產產品占領領市場，，使聯合合利華的的問題顯顯得尤為為突出。。聯合利利華要““說服””17個個歐洲分分部生產產新產品品需花4年～5年時間間。此外外，由于于在每一一國度的的分支機機構中都都要重復復添置生生產設備備，聯合合利華的的成本構構成很高高，也無無法取得得同寶潔潔一樣的的規模經經濟。聯聯合利華華的高成成本使其其無法采采用有競競爭力的的定價。。為了改改變這種種狀況，，聯合利利華建立立產品部部門來協協調各地地區的經經營。如如今，17個歐歐洲子公公司都直直接向歐歐洲利華華(LeverEurope)匯報報，這一一新舉措措的背后后有一個個協議：：17個個子公司司放棄以以往市場場的自治治權，以以換得有有助于發發展和實實施統一一的泛歐歐戰略的的機會。。這些改變變使生產產變得理理性化了了，歐洲洲市場上上的洗滌滌劑生產產集中在在一些主主要地區區。生產產肥皂的的歐洲生生產廠家家由10家削減減為2家家。一些些新產品品將只在在一個地地點生產產。產品品的大小小和包裝裝實行一一體化，，以降低低采購成成本，并并為整個個歐洲統統一做廣廣告鋪平平道路。。通過這這些舉措措，聯合合利華估估計一年年在歐洲洲部門就就能節省省4億美美元。歐歐洲利華華正試圖圖加快新新產品開開發的速速度并在在整個歐歐洲同時時上市。。聯合利利華的努努力是有有回報的的：90年代初初在德國國上市的的碗碟洗洗滌劑一一年以后后在整個個歐洲上上市，這這是一個個明顯的的進步。。但聯合合利華仍仍然有其其歷史局局限性。。寶潔的的主要衣衣物清潔潔劑在整整個歐洲洲使用同同一品牌牌，而聯聯合利華華的產品品有許多多不同的的品牌。。公司并并不打算算改變這這一點，，因為聯聯合利華華相信為為了泛歐歐標準而而放棄那那些花了了百年才才建立的的品牌是是愚蠢的的。第五講復復習思思考題1,跨國國公司的的母公司司、分公公司與子子公司在在法律特特征上的的區別是是什么?2,跨國國公司的的內部組組織結構構通常采采取哪幾幾種不同同形式?3,全球球矩陣結結構的優優缺點有有哪些?9、靜夜四四無鄰，，荒居舊舊業貧。。。1月-231月-23Sunday,January1,202310、雨中中黃葉葉樹，，燈下下白頭頭人。。。20:43:2820:43:2820:431/1/20238:43:28PM11、以以我我獨獨沈沈久久，，愧愧君君相相見見頻頻。。。。1月月-2320:43:2820:43Jan-2301-Jan-2312、故故人人江江海海別別，，幾幾度度隔隔山山川川。。。。20:43:2820:43:2820:43Sunday,January1,202313、乍見翻翻疑夢，，相悲各各問年。。。1月-231月-2320:43:2820:43:28January1,202314、他鄉生白發發，舊國見青青山。。01一月20238:43:28下午20:43:281月-2315、比比不不了了得得就就不不比比，，得得不不到到的的就就不不要要。。。。。。一月月238:43下下午午1月月-2320:43January1,202316、行動出成成果，工作作出財富。。。2023/1/120:43:2920:43:2901January202317、做前，能能夠環視四四周；做時時，你只能能或者最好好沿著以腳腳為起點