某公司未來業務發展戰略、

市場運營及組織改進計劃

組織結構與關鍵績效考核指標

議程綜述主要發現項目建議實施計劃總結(一)某公司目前的組織結構/管理體系存在一定的問題,但已經處于逐步完善的過程之中組織結構匯報線較多一種職能分散于幾個不同地方區域內的生產和采購向銷售大區報告關鍵績效指標關鍵績效指標未能與崗位描述相聯系多數關鍵績效指標只是定性的指標未能把關鍵績效指標和企業戰略聯系起來需給更多的人力投入來建立關鍵績效指標考核體系考核結果與獎勵系統不明確相關人事管理能力差距是某公司的主要人員問題,取決于招聘,培訓等人力資源關鍵職能總結(二)流程自上而下的目標設定未經全面市場調查和來自第一線的自下而上的反饋僅設定總體銷售目標，而不考慮成本、渠道、產品組合等不同職能部門在制定年度預算時缺乏協調性在作出資本支出決策前未進行嚴格的可行性分析信息系統沒有建立起關鍵部門的計劃和預測的信息平臺項目管理缺乏儲備人才庫來滿足對項目經理不斷增長的需求總結(三)為了保證某公司的組織結構與激勵機制和公司的發展規劃協調一致，某公司應采取若干行動關鍵績效指標管理系統為高級經理，生產與銷售系統設立關鍵績效指標，并與價值創造的驅動因素緊密連接在關鍵績效指標和薪酬之間建立更加明確的聯系組織結構重組組織結構的設計應更加注重業務職能的發揮而非地區職能強化業務支持部分的角色和在整個組織架構中的地位議程綜述主要發現概述組織結構關鍵績效指標人事管理流程信息系統項目管理項目建議實施計劃組織結構/管理體系的關鍵組成部分戰略規劃投資決策組織架構崗位與責任職位描述關鍵績效考核指標激勵機制結構關鍵績效指標/激勵機制流程招聘培訓人事管理任務小組設計項目組委員會項目團隊信息需求系統結構信息技術（1）

行為與結果業務發展戰略（1）未包括在本項目范圍中雙重挑戰：改進當前的組織結構

與為今后的業務發展作準備戰略規劃投資決策組織架構職能與責任職位描述關鍵績效考核指標激勵機制結構關鍵績效指標//激勵機制流程招聘培訓人事管理工作團隊設計團隊委員會項目團隊信息需求系統結構信息技術（1）

行為與結果業務增長戰略挑戰一:發現并解決當前組織結構的問題例如:員工當前的能力差距激勵體系的問題關鍵流程中的不協調合作挑戰二:調整組織架構為未來業務發展做好準備例如:發現員工所需的新能力崗位與責任的重新定位下面的幻燈片將具體闡述這兩方面的問題議程綜述主要發現概述組織結構關鍵績效指標人事管理流程信息系統項目管理項目建議實施計劃組織結構主要發現：組織結構過于頻繁的職能部門變化例如：財務部,培訓部崗位和職責不對稱例如人力資源總監未能專設業務發展部當前專設業務發展職能不太健全有必要加強對高級經理的授權不利于能力的快速培養,而且具體工作的責任權限難以落實難以分配權利和相應職責各部門之間合作不協調缺乏人才培養的平臺以滿足快速增長的業務發展需要在進行決策時，總是依賴于最高層管理者現象...但可能會成為問題某公司在成長和成熟過程中正在調整摸索合適的組織結構考慮到中國果汁行業發展歷史較短，相關人才較為短缺某公司最近1-2年的新業務顯著增長公司處于快速發展階段時需要快速決策...這是某公司當前發展狀況的自然產物...實例2：培培訓部實例3：設設備部實例1：財財務相關部部門頻繁的部門門設立/撤撤并對專業業能力培養養、業務范范圍的針對對性以及職職責的明確確都產生了了負面影響響2001年年7月以前前財務部資金部2001年年7月到9月會計檢算部部財務管理部部付審辦2001年年10月起起會計檢算部部財務管理部部2001年年10月成立培訓部部2001年年11月撤消培訓部部2001年年12月在人力資源源部內重設設培訓分部部2001年年7月以前前設備管理部部2001年年7月撤消設備管管理部并將將這一部分分功能并入入總部的生生產部2001年年11月重新成立設設備部“由于部門門的設立和和撤消經常常發生，很很難知道誰誰為特定的的任務負責責，更不用用說積累專專業經驗了了……”組織結構額外的任務務導致對核核心責任的的關注不夠夠例如：人人力資源總總監常規的角色色“額外的任務務”設置該項職職責的原因因當前的重點點人力資源總總監通常的的角色和責責任人力資源總總監人是某某公司內部部為數不多多的知道如如何利用獵獵頭來進行行高級管理理人員招聘聘的人之一一人力資源負責責人是第一位位將局域網概概念引入某公公司的人“人力資源負責責人有食品行行業數年的工工作經驗，最最主要的是他他英語流利”角色和任務50-55%40%5%2%組織結構(時間分配)負責人力資源源分配監督培訓規劃劃和協調及其其有效性等監督人員招聘聘負責高級管理理人員的招聘聘負責責信信息息部部嬰兒兒食食品品合合資資企企業業項項目目經經理理某公公司司的的組組織織結結構構中中存存在在一一系系列列的的問問題題存在在的的問問題題匯報報線線較較多多有些些情情況況下下多多達達8條條一種種職職能能分分散散于于幾幾個個不不同同地地方方如，，財財務務、、采采購購區域內的的生產和和采購向向銷售大大區報告告組織架構構總裁副總裁信息總務辦公室保衛車管工程膳食環衛綠化法務集團辦黨委辦工會財務管理理會計核算算財務總監戰略發展監察審計國際業務研發中心產品開發供應設備技術質管辦公室各分廠財務動力檢驗副總裁銷售管理包裝設計發運結算貿易市場總監大區經理(1)各級銷售公司工廠六大區嬰兒食品項目人力資源PET項目各地區財務主管各廠財務經理對外協作市場總裁助理食品辦副總裁銷售總監目前某公司司的組織架架構影響職能與運作作層面的目目標聯系不不緊密跨部門成本本管理不善善由于多重匯匯報導致決決策延誤信息收集不不連貫銷售總部總經理（1）兩名名大區經理理為副總裁裁新的業務發發展的快速速增加正在在分散管理理層的注意意力新的業務不不斷在增加加……...導導致了一系系列的問題題中層管理人人員頻繁的的周轉來滿滿足不斷出出現新工廠廠的需要“大多數工廠廠的現任總總經理都已已不是最初初任命的人人選……所所有最初任任命的經理理都已經被被調至更新新的工廠的的籌建中”高層管理人人員較多地地參與到新新工廠的操操作性運營營決策中缺少新工廠廠/項目經經理進行經經驗交流和和技能強化化的平臺河南鞏義山西右玉湖北宜昌吉林延邊江西九江山東萊蕪四川成都成都(PET)上海(PET)新疆石河子子山東沂濛北京(PET)江西贛州陜西應縣19971998199920002001實例：新工工廠的快速速建立組織結構建立立業業務務發發展展部部可可能能是是一一個個可可行行的的解解決決方方案案角色色充當當管管理理委委員員會會的的獨獨立立顧顧問問，，幫幫助助評評估估并并發發展展新新的的業業務務機機會會充當當業業務務拓拓展展規規劃劃的的中中心心協協調調人人責任任對外外部部建建議議和和內內部部建建議議的的初初步步審審核核進行行可可行行性性研研究究并并制制定定業業務務規規劃劃監督督試試點點計計劃劃協助助專專職職項項目目小小組組制制定定實實施施方方案案以一一定定的的標標準準評評估估和和審審計計新新實實施施的的業業務務專設設的的業業務務發發展展部部應應當當起起到到支支持持公公司司發發展展方方向向，，資資源源分分配配和和目目標標設設定定的的作作用用通過過領領導導和和建建議議關關鍵鍵投投資資決決策策組織織結結構構職位位描描述述資格格/所所需需的的能能力力業務務發發展展部部門門的的負負責責人人審核核業業務務發發展展活活動動指導導業業務務建建議議報報告告協調調與與高高級級管管理理人人員員，，業業務務部部門門，，投投資資銀銀行行和和律律師師的的關關系系發掘掘業業務務機機會會并并與與潛潛在在合合作作公公司司建建立立聯聯系系MBA或相相應應學學歷歷財務務專專業業尤尤佳佳業務務發發展展和和/或或咨咨詢詢方方面面的的豐豐富富經經驗驗戰略略規規劃劃和和購購并并分分析析經經驗驗管理理和和執執行行戰戰略略規規劃劃的的經經驗驗業務務發發展展部部經經理理發掘掘，，評評估估和和管管理理潛潛在在的的投投資資或或合合作作機機會會制定定業業務務建建議議書書并并推推動動審審批批流流程程與高高層層管管理理人人員員和和潛潛在在合合作作公公司司配配合合MBA或相相應應學學歷歷財務務專專業業尤尤佳佳業務務發發展展和和/或或咨咨詢詢方方面面的的豐豐富富經經驗驗突出的領導和和人際溝通能能力具有管理跨部部門項目的經經驗業務發展部員員工進行可行性研研究進行潛在新業業務機會的財財務評估建立財務模型型，敏感性分分析和評估平平臺參與市場調查查大學學歷，財財務專業尤佳佳MBA尤佳構建財務模型型的經驗突出的溝通和和人際交流技技巧具有主動性某公司可以采采取的下一步步行動制定一套某公公司高層組織織結構備選方方案基于最佳范例例適應目前的業業務需求，預預期增長和可可獲得的資源源找到能力和人人員配備差距距并確定工作作范圍評估崗位職責責并側重于核核心任務基于國際一流流范例與某公司既定定的組織結構構備選方案相相匹配重新分配額外外的任務介紹業務發展展部門理念供供考慮職能/責任能力組織結構制定人員配備備計劃討論授權的意意義，并調整整某公司核心心管理層的職職能可能的下一步步問題部門調整太快快如：財務部，，培訓部崗位與職能不不對稱缺少業務發展展職能/部門門目前業務發展展的做法有待待進一步改進進來自最高層的的決策太多組織結構議程綜述主要發現概述組織結構關鍵績效指標標人事管理流程信息系統項目管理項目建議實施計劃可改進的地方方當前的情況關鍵績效指標標主要發現:關鍵績效指標標關鍵績績效指指標未未能與與崗位位描述述相聯聯系多數關鍵績績效指指標只只是定定性的的指標標未能把把關鍵績績效指指標和和企業業戰略略聯系系起來來需給更更多的的人力力投入入來建建立關鍵績效指指標考核體體系考核結果與與獎勵系統統不明確相相關關鍵績效指指標考核體體系正在建建設中從2001年年開始制定定考核表格格和流程目前正在進進行年度考考核目前某公司司的關鍵績績效指標體體系資料來源：：某公司評估的崗位位：xxx部門經理項目群眾威信職務知識領導表率評估打分標標準1-23-45-67-89-10權重分數工作計劃差差，組織實實施不好工作計劃周周到,并能能有效組織織部門人員員按計劃完完成好工作作計劃組織管理培訓關鍵績效指指標例如：部門門經理的關關鍵績效指指標表專職的員工工：一位業績考考核負責人人（配備一一名助手））審核人：人力資源部部經理人員配置考核流程總裁關鍵績效指標負責人人人力資源經理被評估人建立/改進進指標審核批準評估評估報告和建議批準世界級的關關鍵績效指指標體系有有四個組成成部分2整體組組織的參與1創造效效益4極高的的激勵效果果3對用戶戶友好基于對關鍵價值驅驅動因素的理解自上而下的績效考核核體系協調發展多個目標以達到價值值的完全實實現一個整合的流程在企業組織織的多個層面進行發展和和管理清晰的交流和定期追蹤簡單，可衡衡量，易實實施，相互互關連激發責任感感，個人自自主性和有有意義的角角色建立與績效效相聯系的的薪資/獎金金制度世界級的關關鍵績效指指標體系關鍵績效指指標關鍵績效指指標某公司總部部關鍵績效效指標系統統在幾個方方面有待改改善創造價值整體組織的參與對擁護友好好極高的激勵勵效果當前的某公司XX3XX333X基于對關鍵鍵價值驅動動因素的理理解自上而下的的績效考核核體系協調發展多多個目標以以達到價值值的完全實實現一個整合的的流程在組織的多多級水平上上發展和管管理清晰地溝通通和長期的的跟蹤簡單，可衡衡量，易實實施，相互互關連激發責任感感，個人自自主性和有有意義的角角色建立與績效效相聯系的的獎勵評論目前指標不不是基于關關鍵價值驅驅動，而且過于于籠統未能建立自上而下的的績效考核核體系雖然有多重重目標,但但它們并沒沒有體現一一個完整的的價值人力資源部部在關鍵績績效指標起起重要作用用,但是沒沒有和組織織的其他部部分緊密連連接起來對評估者的的期望沒有有能清楚地地表達和與與其溝通沒有體現自自我管理在表現和獎獎勵之間沒沒有明確的的聯系描述關鍵績效指指標考核結果和和報酬之間間的聯系并并不明確例如：中層管理人人員的評估估項目群眾威信職務知識領導表率1-2計劃組織管理培訓評估打分標準1-23-45-67-89-10權重分數總報酬固定部分(x%)基于業績的收入(y%)分數<X分數>Y解聘/降職職升職評估結果報酬XX“以公式為基基礎的”“明確的指導導方針”狀態評價“報酬與評估估結果并不不相關………獎金由最最高管理人人員決定………”“通常，沒有有將考核分分數與激勵勵或懲罰聯聯系起來的的明確的指指導方針。。大部分的的決定根據據領導的判判斷而作出出。……”+備份沒有投入足足夠的人力力資源來建建立關鍵績績效指標體體系某公司目前前的狀態通常的人事事要求和關關鍵職責一位專職的的業績考核核負責人和和一名助手手設計表格和和指標組織考核審核并就激激勵和懲罰罰機制提出出建議改進關鍵績績效指標體體系關鍵績效指指標委員會會設立考核政政策并審核核全過程批準關鍵績績效指標體體系的改進進建議批準關于激激勵機制的的建議專職的關鍵鍵績效指標標執行小組組設計表格根據崗位職職責和業務務戰略設計計指標根據業務戰戰略制定目目標并與各各業務部門門討論與各個部門門就業績考考核流程進進行溝通建立信息數數據庫以支支持關鍵績績效指標體體系組織業務考考核計算激勵/懲罰并上上報委員會會審批提出改進建建議典型的考核核小組規模模：4-10人(1)目前的考核核小組規模模：1.5人(1)根根據業績考考核的范圍圍而定。評評估的職能能差別越大大，所涉及及的專業人人員就可能能越多關鍵績效指指標備份某公司可以以采取的下下一步行動動制定與崗位位職責相關關的關鍵績績效考核指指標增加量化指指標加強關鍵績績效指標與與業務戰略略的關系建立專職的的績效考核核小組明確關鍵績績效考核結結果與獎懲懲的關系問題可能的下一一步關鍵績效指指標關鍵績效指指標未能與與崗位描述述相聯系多數關鍵績效指指標只是定定量的指標標未能把關鍵績效指指標和企業業戰略聯系系起來需給更多的的人力投入入建立關鍵績效指指標考核體體系考核結果與與獎勵系統統不明確相相關議程綜述主要發現概述組織結構關鍵績效指指標人事管理流程信息系統項目管理項目建議實施計劃可改進的地地方當前的情況況主要發現:人事管理沒有完善的的招聘計劃劃導致“救急”現現象普遍招聘測評手手段不夠理理想為滿足某公公司在規模模上的快速速增加的需需求，需要增加加一定的招招聘管理人人員計劃不完善善和有限的的培訓資源源對培訓效效果產生不不良影響缺乏關鍵職職位的職業業發展計劃劃能力差距是是某公司的的主要人員員問題,取取決于招聘聘,培訓等等人力資源源關鍵職能能已經建立一一套招聘和和培訓系統統詳細的流程程標準化的格格式清晰的責任任人力資源部部門設置專專門人員負負責培訓和和招聘人事管理各部門單位位都存在著著能力上的的不足“幾乎所有我我所在部門門的員工在在近幾個月月里都進行行了調整，，他們的能能力不足以以滿足完成成主要業務務的需要。。我們招聘聘了一些新新員工來填填補空缺，，但直至今今日我們仍仍沒有找到到能進行其其中一項主主要工作的的合適人員員……因此此只能申請請其它部門門的的副經經理現在暫暫時負責這這一任務”“我對本部門門的兩個關關鍵崗位人人員不太滿滿意，他們們沒有掌握握基本的工工作方法………”“員工的整體體素質需要要提高，從從中層管理理人員到一一線操作人人員。”人事管理有三種方法法來縮短能能力上的不不足更好的招聘聘更好的培訓訓職業發展計計劃某公司目前前招聘體系系的基礎框框架已較為為完善詳細的人力力資源供給給預測流程程標準的招聘聘申請表具體的招聘聘/審核流流程設計人事管理然而,缺乏乏招聘計劃劃，不太理理想的測評評方法和有有限的人員員投入是當當前運作中中的主要問問題缺乏計劃測評手段不理想人力投入有有限每年的招聘聘計劃非常常粗略，而且大多多不具有指指導意義有大量的未未預料到但但是很緊急急的招聘要要求每年7-8次由于未未預計計的招招聘要要求很很緊急急,很很難保保證新新員工工的質質量難以獲獲得合合格的的申請請者急促的的面試試為滿足足緊急急的時時間要要求，降低低標準準缺乏有有效的的適應應不同同工作作種類類的測測評手手段“...一些人人在面面試的的時候候表現現很好好,但但在實實際工工作中中暴露露出很很多問問題,為提提高我我們的的面試試有效效性,我們們正在在面試試中引引入一一些新新的面面試方方法,比如如分組組討論論,心心理測測試等等,但但是對對這些些方法法我們們還不不時很很確定定...””只有一個個專門的的人員負負責招聘聘某公司的的快速增增長要求求在招聘聘活動中中有更多多的人力力資源是造成頻頻繁的人人員變動動和能力力差距的的原因之之一人事管理理某公司目目前培訓訓體系的的基礎框框架已較較為完善善精心設計計的培訓訓流程擁有年度度培訓計計劃建立了培訓訓反饋收集集系統普通培訓計計劃英語培訓計算機培訓訓專項培訓計計劃銷售財務生產等建立了一系系列的培訓訓計劃人事管理實際與計劃劃脫節資源源限限制制外部部信信息息內部部資資源源預算算總是是改改變變培培訓訓計計劃劃“實際際的的新新員員工工培培訓訓并并不不遵遵循循計計劃劃…………地地區區銷銷售售培培訓訓從從三三批批擴擴展展到到十十批批…………中中層層經經理理人人員員的的培培訓訓被被取取消消…………計計劃劃僅僅停停留留在在計計劃劃上上…………”內部培訓資源源不足“內部培訓資資源非常有限限……較難滿滿足為期7天天的地區銷售售培訓計劃的的需要……””僅一人擔任培培訓負責協調調人培訓預算不足足“我們無法獲獲得培訓預算算……因此我我們不得不將將材料郵寄給給各地區公司司并讓他們自自學……”“外部培訓過過于昂貴………盡管它非常常有用”缺乏外部培訓訓信息來源“我們沒有關關于外部培訓訓課程的足夠夠信息并無法法判斷這些外外部培訓課程程是否可以滿滿足我們員工工的需要………”導致無法滿足足培訓需求并并導致長時間間員工能力的的差距然而，實際運運作與培訓計計劃脫節以及及有限的培訓訓資源限制是是目前運營中中的主要問題題人事管理某公司應當為為關鍵崗位制制定職業發展展計劃職業發展計劃劃的三個基礎礎方面資料來來源：：BCG訪談明確的的崗位位描述述，目目標和和年度度計劃劃季度發發展狀狀況總總結（（來源源于月月度總總結會會議的的信息息）為每個個職位位及其其以上上的兩兩級職職位制制定清清晰的的多重重的職職業路路徑和和薪資資范圍圍實現這這一目目標的的期望望和要要求目標強制培培訓計計劃未確立立繼任任者的的人不不能得得到升升遷在高級管理理層的年度度總結中做做記錄長期跟蹤:表現不不良者會影影響到其推推薦者123“由于頻繁的的部門轉換換和人員改改變,某公公司員工沒沒有明確的的職業發展展計劃...”人事管理某公司可可以采取取的下一一步行動動改善招聘聘計劃設定明確確的招聘聘目標確定職位位申請需需求標準化申申請程序序利用現有有的表格格和流程程并加強強貫徹力力度把某公司司的工資資與競爭爭者作薪薪資比較較嚴格培訓訓計劃的的執行，，并及時時進行修修正提供適當當的人員員和資金金建立外部部培訓信信息的數數據庫為關鍵職職位建立立職業發發展計劃劃以保留留住員工工可能的下下一步問題沒有完善善的招聘聘計劃導導致“救急””現象普普遍招聘測評評手段不不夠理想想為滿足某某公司在在規模上上的快速速增加的的需求，需要增增加一定定的招聘聘管理人人員計劃不完完善和有有限的培培訓資源源對培訓訓效果產產生不良良影響缺乏關鍵鍵職位的的職業發發展計劃劃人事管理理議程綜述主要發現現概述組織結構構關鍵績效效指標人事管理理流程信息系統統項目管理理項目建議議實施計劃劃可改進的的地方當前的情情況流程主要發現現:流流程由上至下下的目標標設定缺缺乏綜合合性市場場研究和和下層的的反饋信信息作為為支持僅考慮了總體體銷售目標，，沒有考慮其其他成本，渠渠道，產品總總量等方面的的目標在年度預算中中缺乏不同功功能間的協調調沒有預先的投投資決策可行行性分析某公司已經開開始設定戰略略規劃和年度度預算在2001年建建立了了戰略略發展展部門門建立預預算委委員會會為公司司各部部門設設計了了年度度預算算表格格目前正正處于于年度度預算算制定定過程程中基本的的投資資決策策流程程已建建立戰略規規劃制制定已已建立立了初初步框框架某公司司擁有有遠景景規劃劃新成立立的戰戰略發發展部部已開開始制制定戰戰略規規劃部門建建立：：2001年年7月月員工：：3人人(1名經經理，，2位位助手手)業務：：舉辦戰戰略發發展研研討會會以收收集歷歷史數數據，，并列列出各各部門門業務務計劃劃的綱綱要進行行市市場場調調查查遠景景規規劃劃發展展““大大某某公公司司””在2004年年將將銷銷售售提提升升到到50億億元元“目目前前我我們們僅僅有有戰戰略略的的綱綱要要，，由由于于缺缺乏乏市市場場信信息息而而沒沒有有進進行行具具體體的的量量化化”流程程年度度預預算算正正在在規規劃劃中中(1) 縱觀觀整個預算流流程。總裁參參加預算委員員會基礎結構流程成立公司預算算委員會適當的預算表表格派出預算制定定培訓小組數據再次整合合公司高層核心人員員預算委員會(1)財務部總裁確定目標標設計預算表格格進行預算培訓訓業務單位溝通目標并確確定方針101112進行第一輪的的預算和提交交數據整合審核并質詢修改并重新提提交審核并批準月份執行1流程但是，有四個個主要的方面面需要加以改改進制定年度銷售售目標前沒有有進行相應的的市場調查或或聽取來自第第一線銷售人人員的由下至至上的反饋“我們很i少進行外部市場場調查，我們們的總裁負責責決定全公司司的目標………”僅在高層制定定以銷售為導導向的目標，，不考慮成本本，渠道，產產品組合等其其它方面的目目標“...銷售增長率應應當繼續保持持在100%，然后我們們要求銷銷售部門門根據這這一目標標設定年年度計劃劃。這是是目前進進行規劃劃的唯一一指導方方針”在各個層層面用以以支持預預算制定定的歷史史數據和和市場信信息有限限“我們缺少少歷史數數據………我們根根據我們們的經驗驗進行年年度計劃劃……我我們缺乏乏外部的的數據來來支持我我們的假假設………”銷售和制制造部門門在年度度預算上上缺乏協協調“銷售總部部無法給給我們整整合后銷銷售預算算，我們們必須自自己從各各銷售公公司收集集數據………”由上至下的的目標設定完全以銷售售為導向的目標標有限的信息息缺乏協調流程最佳經驗：：核心管理理層在戰略略和業務規規劃中發揮揮積極的作作用1.戰略發展3.業務計劃4.年度預算5.審核2.確立優先事事項?根據嚴格的的分析找出出關鍵問題題(3-6年間隔)?與業務部門門溝通問題題/優先事事項?與業務部門門溝通規劃劃流程?審核計劃-現實嗎？-可操作嗎？？?確定全局和和地區目標標?批準預算?提供上述項項目的信息息輸入?撰寫簡潔的的業務計劃劃-知識-所有權-責任?完成與戰略略規劃相一一致的預算算計劃核心管理理層與各各業務部部門的角角色核心管理理層業務部門門通過討論論再次強強調通過討論論再次強強調流程實例:銷售公司司的業務務計劃的的關鍵組組成部分分備份渠道策略略渠道組合合重點拓展展渠道新開發渠渠道等促銷計劃劃促銷方式式促銷時間間表促銷費用用等分銷商計計劃傭金比例例分銷商增增減計劃劃等銷售人員員人員增減減激勵機制制等競爭者情情況市場份額額定價新產品等預算銷售費用管理費用用等新產品銷銷售銷售目標標主要渠道道特別的促促銷計劃劃等總體目標標銷售目標標階段目標標某公司的的投資審審核過程程缺乏嚴嚴格的可可行性分分析總裁各部門負負責人外部推薦薦在高層之之間的口口頭交流流向總裁進進行口頭頭匯報初步方案案地點產品種類類可能的合合作者等等提出建議議收集信息息高層管理理者審核核實例：建建立新工工廠對外協作作部的負負責人國際業務務部負責責人相關業務務專家在初步選選擇的地地點進行行現場訪訪談以審審查潛在在合作者者的背景景和當地地優惠政政策等。。以口頭匯匯報為主主要形式式。有時時為書面面形式，通常常非常簡簡短。總裁副總裁(財務務和生產產部門)等相關部門門的負責責人總裁領導導的小組組討論批準/否否決參與者活動產出可行性分分析未明確任任命(1)很少進行行市場潛潛力，競競爭者分分析，投投資回報報率和回回報前景景預測等等綜合可可行性分分析書面報告告(通通常2-3頁)(1)有有時侯侯項目經經理或副副總裁會會負責這這一任務務資料來源源：某公公司流程核心管理理層應該該采用一一個全局局的眼光光來進行行投資決決策和審審核取得市場場目標的的認同資金成本本–預預期投資資回報商業戰略略綜合風險險策略當前投資資項目的的整體表表現資本/費用預測測投資項目目衡量參參數?資金規模模，平均均回報?進入的業業務領域域,地地區組合合?風險策略略?費用類別別和目標標規劃參數數業務部門門?單個審核核?總量審核核?更改?再考慮提議準備備?復核?批準項目衡量參數設定提議準備和復核修改和批復(一次或多次反復)資料來源源:BCG案例核心管理理層資金分配配流程流程某公司可可以采取取的下一一步行動動聯系到目目前的BCG/某公司增增長戰略略項目開開始進行行戰略規規劃使戰略項項目成果果與年度度計劃相相聯系協調戰略略計劃和和年度預預算制定定過程開始從某某公司的的第一線線收集數數據開始建立立公司數數據庫建立內部部部門之之間的聯聯系制定標準準的可行行性報告告格式自上而下下的目標標設定未未經全面面市場調調查和來來自第一一線的自自下而上上的反饋饋僅設定總總體銷售售目標，，而不考考慮成本本、渠道道、產品品組合等等不同職能能部門在在制定年年度預算算時缺乏乏協調性性在作出資資本支出出決策前前未進行行嚴格的的可行性性分析流程可能的下下一步問題議程綜述主要發現現概述組織結構構關鍵績效效指標人事管理理流程信息系統統項目管理理項目建議議實施計劃劃可改進的的領域當前狀況況主要發現現:信信息系統統已經開始始籌建企企業內部部網包括計算算機和網網絡布線線已具備銷銷售和生生產等的的基本信信息搜集集系統但是，并并沒有集集中化的的基于計計算機系系統的信信息收集集系統大多數仍仍為手工工操作沒有建立立起關鍵鍵部門的的計劃和和預測的的信息平平臺信息系統某公司正在建建立其信息技技術能力成立了信息部部門總部和北京的的生產部門有有120臺計計算機大部分都是2001年購購買的已擁有一定數數量的計算機機網絡工程師(1)網絡管理員(2)人力資源總監監信息息部部門門進展展現在在正正在在試試點點并并計計劃劃于于12月月底底投投入入使使用用目前前覆覆蓋蓋總總部部和和北北京京的的生生產產部部門門主要要功功能能包包括括培訓訓的的基基礎礎設設施施數據據分分享享和和傳傳送送網絡絡會會議議等等等計劃劃在2002年年連連接接到到地地區區銷銷售售辦辦事事處處局域域網網正正在在建建設設中中成立立于于2001年年9月月角色色和和責責任任組建建局局域域網網網站站設設計計和和管管理理IT支持和計算機機知識信息系統信息收集系統統正在建設中中（案例：銷售）種類銷售訂單業務匯報訪問數量訪問目的存在問題銷售/收集總總結市場匯報形式標準表格手工制作標準表格手工制作標準表格基于計算機的的沒有標準格式式頻率每天每天每月不定期所有人銷售代表/監監督銷售代表/監監督當地財務部門門當地的市場營營銷部門信息系統迄今為止市場場數據收集平平臺還沒有完完全建成最佳實踐:由由信息技術支持持的最佳流程程跨不同業務部部門的流暢的的數據流Procurement采購Manufactureandlogistics生產產和和物物流流Newproductdevelopment新產產品品開開發發SalesandMarketing銷售售和和促促銷銷Distribution分銷銷CorporateManagement企業業管管理理財務務會會計計核核對對管理理會會計計核核對對關鍵鍵績績效效指指標標管管理理一個個世世界界級級信信息息技技術術集集成成系系統統使使各各業業務務部部門門信信息息通通暢暢并并進進行行實實時時管管理理信信息息和和分分析析顧客客銷售代理銷售售促銷銷遞送送庫存存供應應商商歷史史新產產品品設設計計規規格格供應商合同同購買買需求求預預測測回收收的的商商品品數據流信息息系系統統信息息系系統統由信息息技技術術支支持持的的最最佳佳實實踐踐流流程程舉舉例例需求求預預測測顧客客反反饋饋歷史史銷銷售售數數據據促銷影響銷售訂單分析過去銷售數據據和趨勢過去銷售數據據和一些其他他因素變化間間的關系，例例如促銷主觀評估模擬和調整用模擬來測試試各參數對需需求的影響并并考慮季節影影響，競爭者者活動和新產產品推動，進進行有關的調調整準確需求預測測產生關鍵信息息例如多少，，什么型號的的產品會被什什么人需要，，在什么地點點有效的存貨控控制實時數據使生生產可以在最最佳水平上進進行從而促進進存貨控制自動流暢的數數據收集最佳行業實踐踐數據的及時性性有助于實現現世界級的管管理歷史銷售數據據從銷售數據據庫中引入產品類型，數數量，顧客分分類和位置銷售代理收集集顧客對產品品需求的預測測分析過去的促促銷對銷售的的影響信息技術應用用管理舉例“大多數企業業按這樣的順順序進行軟件件實施…”“…然而，企企業家從他們們的各項活動動對于客戶創創造價值的時時間順序考慮慮，發現應當當按反向順序序來組織實施施”Gartner集團，1997年9月全球財務指標標訂貨，運輸和和開票倉儲管理需求和分配計計劃需求和分配計計劃倉儲管理訂貨，運輸和和開票全球財務指標標12341234什么樣的信息息技術管理流流程將會給某某公司帶來最最大的價值？？某公司可以采采取的下一步步行動信息系統可能的下一步步問題沒有集中化的的基于計算機機系統的信息息收集系統大多數仍為手手工操作沒有建立起關關鍵部門的計計劃和預測的的信息平臺使用內部網絡絡集中收集公公司數據信息息挑選重要/優優先的業務流流程應用信息息技術管理平平臺銷售,生產,采購和財財務尋找軟件供應應商并進行試試運行測試根據上述職能能調整某公司司的信息技術術部門的職責責和組織架構構議程綜述主要發現概述組織結構關鍵績效指標標人事管理流程信息系統項目管理項目建議實施計劃可改進的地方方當前的情況主要發現：項項目管理未能為正在增增加的項目經經理人的需求求建立足夠人人才儲備中級管理人員員崗位頻繁變變動以滿足新新工廠的需要要和前任項目目經理人變動動造成帶來的的空缺某公司司的項項目管管理系系統運運作良良好明確的的項目目目標標完善的的工作作計劃劃經常的的項目目回顧顧進一一步和和調整整項目管管理任職期期短導導致計計劃的的不連連續和和自我我價值值實現現不足足但這是是人才才短缺缺的自自然后后果“新的任任命(1)出乎意意料………我我花了了大量量的力力氣來來開發發市場場，建建立管管理體體系并并與合合作者者建立立良好好的關關系，，我同同時也也開始始執行行中長長期計計劃………我我理解解新市市場迫迫切需需要有有經驗驗的管管理人人員………但但是坦坦白的的講，，我擔擔心我我的繼繼任者者能否否理解解并繼繼續我我的計計劃………”“每個人人都希希望看看見自自己的的努力力得到到回報報，相相對于于加工工資我我更愿愿意得得到那那樣的的機會會………”“幾乎所所有工工廠的的總經經理都都已被被換人人并被被派往往新建建成的的工廠廠………他們們原來來的助助手或或從外外部聘聘用的的新員員工接接替了了他們們的崗崗位………鑒鑒于目目前緊緊缺的的人力力資源源這是是我們們唯一一的選選擇……”(1)任任命通常是是工廠的總總經理，不不僅負責建建造還要負負責建成后后的運營資料來源：：某公司項目管理分別任命項項目籌建經經理和新工工廠總經理理有助于培培養專業經經驗并實現現自我價值值新工廠籌集集新工廠運營營需要的技能能輪崗還是留留任？設備安裝和和調試的經經驗基建管理能能力與合作者的的談判技巧巧綜合管理能能力生產規劃管管理能力人力資源管管理能力輪崗留任原理更強調技術術專長,籌籌建中積累累的知識經經驗能迅速速運用于以以后的工廠廠“以項目為基基礎的”更強調“軟軟技巧”并并需要時間間來形成對對市場和產產品的理解解通常需要長長期的規劃劃和連續的的執行項目管理某公司可以以采取的下下一步行動動缺乏儲備人人才庫來滿滿足對項目目經理不斷斷增長的需需求對中層經理理頻繁地進進行調整以以填補新工工廠的職位位以及他們們離開后的的空缺設立項目經經理人才庫庫進行儲備備和培訓，，并使他們們在項目之之間流動為所有項目目經理設立立項目經驗驗共享平臺臺分別委派新新工廠的總總經理和項項目籌建經經理項目管理問題可能的下一一步議程綜述主要發現項目建議實施計劃我們著重于于兩個優先先機會方面面進行探討討機會組織架構重重組描述績效考核與與激勵機制制加強管理重重點和提高高員工工作作積極性,通過設計新的績績效考核指指標將績效考核核指標與激激勵機制相相聯系系統化績效效管理和控控制上述工作側側重于高級級管理層,銷售和和生產突出管理組組織重心,提高職能能部門能力力和責任,通過設計新的組組織架構描述新的崗崗位職責發現并解決決潛在的責責任沖突關鍵績效考考核指標––高級級管理層主要發現建議通過以下措措施調動高高級管理層層的工作積積極性，明明確其工作作重點設計一套新新的績效考考核指標––與公公司發展戰戰略和崗位位描述相聯聯系建立信息數數據庫來支支持績效考考核體系將薪資激勵勵機制與績績效考核聯聯系起來為關鍵績效效考核體系系增加人力力投入建立績效考考核執行小小組系統化績效效管理和監監督體系建立績效考考核委員會會來管理和和監督績效效考核體系系某公司高級級管理層的的關鍵績效效指標考核核體系正在在建設中，，但是關鍵績效指指標未能與與崗位描述述相聯系未能把關鍵鍵績效指標標和企業戰戰略聯系起起來多數關鍵績績效指標只只是定量的的指標考核結果與與獎勵系統統不明確有有關需給更多的的人力投入入來建立關關鍵績效指指標考核體體系組織/關鍵鍵績效12345關鍵績效指標標/激勵機制制–銷售售公司和生產產體系主要發發現當前各各個銷銷售公公司的的組織織結構構和薪薪資體體系有有很大大的不不同一些銷銷售公公司已已經引引入績績效考考核機機制，，但主主要以以定性性考核核為主主當前各各個工工廠都都有各各自不不同的的績效效考核核體系系一些工工廠的的考核核體系系已較較為完完善（（如，，利樂樂廠的的考核核體系系）工廠廠廠廠長長的的崗崗位位設設有有明明確確的的績績效效考考核核指指標標建議議為銷銷售售公公司司總總經經理理和和銷銷售售隊隊伍伍設設計計了了新新的的績績效效考考核核指指標標組建建銷銷售售體體系系績績效效考考核核體體系系實實施施小小組組在所所有有銷銷售售公公司司中中分分階階段段地地部部署署績績效效考考核核體體系系協調調當當前前的的組組織織結結構構和和薪薪資資體體系系建立績效效考核數數據庫將績效考考核與薪薪資掛鉤鉤為工廠廠廠長和班班長設計計新的績績效考核核指標建立生產產體系績績效考核核的組織織結構和和實施小小組建立數據據庫和數數據采集集流程將績效考考核與薪薪資掛鉤鉤生產銷售公司司組織/關關鍵績效效1234567組織結構構強大的區區域控制制–但但總部部職能的的設定不不明確本地和地地區功能能優化––但但以犧牲牲全國的的優化為為代價人力資源源管理，，信息系系統和企企業規劃劃職能有有一定欠欠缺主要體現現在上述述部門人人力投入入不足，，預算不不足和專專業技能能的欠缺缺上許多部門門存在不不止一條條的向上上匯報線線明確組織織結構的的管理重重心,職職能界限限和責任任改變匯報報路線以以實現職職能劃分分優化設立地區區生產經經理加強營銷銷職能在在總部與與地區間間的聯系系和合作作統一采購購職能為一系列列業務支支持部門門確定新新的部門門職能，，直接向向總裁匯匯報以獲獲得更大大的權利利和實現現更多的的可視性性信息人力資源源企劃整合行政政部門的的匯報路路線主要發現現建議組織/關關鍵績效效123議程綜述主要發現現項目建議議績效考核核與激勵勵機制設計原則則高層管理理人員的的績效考考核指標標和激勵勵機制銷售系統統的績效效考核指指標和激激勵機制制生產系統統的績效效考核指指標和激激勵機制制組織結構構重組實施計劃劃一個有效效的績效效考核體體系將個個人的表表現與公公司總體體目標和和運作方方向緊密密聯系我們們怎怎樣樣才才能能創創造造和和開開發發競競爭爭優優勢勢與價價值值創創造造相相關關的的戰戰略略目目標標戰略略?效效率率?等等等等關鍵鍵目目標標和和時時間間表表關鍵鍵績績效效考考核核指指標標確保保我我們們獲獲得得持持續續成成功功的的重重要要因因素素是是什什么么?成成本本控控制制?執執行行遠景景我們們將將來來的的發發展展前前景景是是什什么么樣樣的的公司司目目標標運作作方方向向高層層和和中中層層管管理理人人員員的的績績效效考考核核指指標標和和激激勵勵機機制制應應當當充充分分體體現現公公司司總總體體目目標標和和運運作作方方向向高層層管管理理人人員員的的績績效效考考核核指指標標更更多多地地體體現現公公司司總總體體目目標標銷售售和和生生產產的的績效效考考核核指指標標更更多多的的體體現現運運作作層層面面的的目目標標...副總總裁裁的的績績效效指指標標財務務總總監監的的績效效指指標標等等等銷售總經經理的績績效指標標廠長和班班長銷售公司司經理/渠道經經理某公司司與價價值創創造相相關的的戰略略目標標某公司司的戰戰略某公司的遠景? 效率? 等等? 成本控控制? 執行制定關鍵績績效考核和和激勵機制制的其它關關鍵成功因因素與某公司的的年度計劃劃/預算相相聯系與崗位描述述相聯系不僅衡量最最終結果而而且衡量業業務流程定量和定性性指標相結結合不僅體現個個人責任而而且反映共共享責任可控和可測測量不主張大幅幅變動現有有的薪資體體系分階段逐步步實施關鍵成功因因素描述定量指標標目標設設定根據據年度計計劃/預預算，與與此同時時各部門門的年度度計劃/預算的的質量也也受到考考核所有指標標都直接接與各崗崗位的崗崗位描述述相聯系系實現指標標的具體體目標值值是重要要的，但但同時也也設定一一些指標標來衡量量這些任任務完成成的質量量和交付付時間定性和定定量指標標相互補補充來全全面反映映一個崗崗位的績績效許多任務務的完成成依賴于于集體的的共同努努力，因因此需要要共同承承擔責任任被考核者者應該具具有完全全和部分分能力對對所考核核指標的的結果產產生影響響薪資體系系的大幅幅變動將將對公司司員工的的士氣或或公司的的整體勞勞動力成成本產生生負面影影響建立關鍵鍵績效考考核和激激勵機制制是一項項巨大的的工程需需要逐步步的推行行某公司的的公司發發展目標標和運營營目標需需要蘊含含在關鍵鍵績效考考核體系系中成長戰略略實現以利利潤為目目標的核核心業務務的增長長抓住PET/果汁業務務的成長長機會加強餐飲飲渠道的的發展運營效率率優化媒體體組合系統化分分銷管理理提高促銷銷有效性性提高供應應鏈各環環節的計計劃能力力和技術術能力提高供應應鏈中的的效率和和成本管管理組織結構構加強全系系統的職職能部門門結構優優化某公司的的發展目目標對于關鍵績效效考核體體系的影影響將利潤目目標設制制為中高高層級管管理層共共享的績績效指標標測量新產產品銷售售,新產產品推廣廣流程和和相應分分銷渠道道等績效指標標將餐飲渠渠道設制制為銷售售公司經經理績效指標標將媒體有有效性和和品牌強強度設制制為市場場部的關關鍵績效指標標測量銷售售公司的的店面陳陳設和分分銷商管管理測量市場場部門和和銷售部部門促銷銷有效性性以及市市場部門門制定促促銷預算算的質量量將績效指標標的具體體目標與與供應鏈鏈計劃相相聯系績效考核核指標涵涵蓋了供供應鏈的的所有活活動中高級管管理層分分擔成本本控制責責任將關鍵績效效考核與與激勵機機制相結結合需要要經過四四個步驟驟第二階段段的重點點在于步步驟二、、三和四四總體薪酬酬水平確定薪酬酬計算方方法確定總體體薪資水水平確定與關關鍵績效效考核相相聯系的的薪酬的的比重制定關鍵鍵績效考考核指標標確定具有有競爭力力的薪酬酬水平確定總體體薪酬水水平制定定原則利潤或者銷售售額的一定百百分比薪酬變動原則則固定薪酬與關鍵績效考核核相聯系的薪薪酬引入與關鍵績效考核核掛鉤的薪酬酬這個概念確定這部分薪薪酬大致所占占的比例IndividualKPI15%10%15%Actualsales/salesplanNetprofitOverheadofHQ10%10%10%10%5%Dailyadminefficiency&reasonabilityHRmanagement:recruiting,

training,evaluationandretentionEfficiencyofcrossfunctioncoordinationMeetinghostingandmanagementEffectivenessofinternaladminrule

developmentandimplementationSupportindecisionmakingPRefficiency10%5%IndividualKPI15%10%15%Actualsales/salesplanNetprofitOverheadofHQ10%10%10%10%5%Dailyadminefficiency&reasonabilityHRmanagement:recruiting,

training,evaluationandretentionEfficiencyofcrossfunctioncoordinationMeetinghostingandmanagementEffectivenessofinternaladminrule

developmentandimplementationSupportindecisionmakingPRefficiency10%5%關鍵績效考核指標15%10%15%Actualsales/salesplanNetprofitOverheadofHQ10%10%10%10%5%Dailyadminefficiency&reasonabilityHRmanagement:recruiting,

training,evaluationandretentionEfficiencyofcrossfunctioncoordinationMeetinghostingandmanagementEffectivenessofinternaladminrule

developmentandimplementationSupportindecisionmakingPRefficiency10%5%業績獎金吸引和保留人人才增加薪酬制度度的透明度明確期望的業業績并將實際際業績情況與與薪酬相聯系系與公司發展目目標相聯系1234目前某公司的的高級管理層層薪資結構由由

固定月收收入和年度獎獎金構成高級管管理層層薪資資結構構評述月度固固定工工資加加年度度獎金金是某某公司司高級級管理理層普普遍的的薪資資結構構由朱總總根據據三方方面的的情況況來決決定年年度獎獎金的的金額額：工工齡、、職位位和貢貢獻“除了了月度度固定定工資資外，，我們們還有有年度度獎金金，但但這部部分完完全由由朱總總確定定。獎獎金的的確定定原則則對我我們而而言不不是十十分清清楚...”月固定定工資資有可可能在在年底底或年年中有有所提提高一月二月三月四月五月y六月七月八月九月十月十一月十二月十二月月度固固定收收入年度獎獎金我們建建議今今后高高級管管理層層的薪薪資結結構基基本不不變，，但但應當當與績績效考考核指指標建建立明明確的的聯系系月度固固定工工資年度獎獎金指標1指標2指標3指標440%10%10%15%崗位1底限/目標比重40769得分指標3指標410%15%101587總分為關鍵鍵崗位位制定定的關關鍵績績效指指標(一一)考核項項目年度預預算定量指指標定性指指標副總裁裁(財財務)15%20%20%15%副總裁裁(行行政)財務總總監15%10%15%5%5%營銷銷總總經經理理財務務報報表表制制定定的的及及時時性性,完完整整性性,準準確確性性財務務制制度度制制定定,執執行行,檢檢查查的的有有效效性性財務務可可行行性性分分析析的的質質量量(收收購購,投投資資項項目目)現金金流流量量預預測測的的及及時時性性和和質質量量25%10%實際銷售售額/銷銷售計劃劃實際利潤潤額/利利潤計劃劃10%10%10%年度預算算制定的的及時性性和質量量實際銷售售額/銷銷售計劃劃實際利潤潤額/利利潤計劃劃總部管理理費